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《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記

時(shí)間:2023-07-31 15:14:57 筆記 我要投稿

(熱門(mén))《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記

  認(rèn)真讀完一本名著后,想必你有不少可以分享的東西,是時(shí)候抽出時(shí)間寫(xiě)寫(xiě)讀書(shū)筆記了。到底應(yīng)如何寫(xiě)讀書(shū)筆記呢?下面是小編幫大家整理的《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記,希望對(duì)大家有所幫助。

(熱門(mén))《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記1

  管理者做事必須有效。這是本書(shū)第一段落的結(jié)語(yǔ),因此我們必須思考,什么樣的工作效果才能稱(chēng)的上是卓有成效呢?由此反思我們自己日常的工作,是不是達(dá)到一個(gè)執(zhí)行者應(yīng)該達(dá)到的有效性呢?

  書(shū)中不止一次的提出,想要提高管理者的績(jī)效和成就,使工作達(dá)到令人滿(mǎn)意的程度,唯一可行的辦法,就是提高有效性。而一位管理者,如果不能有意識(shí)的努力去察覺(jué)外部世界的變化,組織內(nèi)部的`事物必將蒙蔽他,使他看不見(jiàn)真正的現(xiàn)實(shí)。卓有成效的管理者都應(yīng)該有這樣一個(gè)特點(diǎn),善于學(xué)習(xí)以培養(yǎng)或者提升自己的工作能力。換句話(huà)說(shuō),卓有成效其實(shí)就是一種后天培養(yǎng)的習(xí)慣,是日常工作的實(shí)踐的綜合能力。書(shū)中也提出,想要成為一名卓有成效的管理者,必須在思想上養(yǎng)成幾個(gè)習(xí)慣。

  ★有效的管理者知道應(yīng)該將他們的時(shí)間用在什么地方;

  ★有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn);

  ★有效的管理者善用利用長(zhǎng)處:包括自身的長(zhǎng)處,上司屬下或者同事們的長(zhǎng)處;

  ★有效的管理者善于做出有效的決策。

  以上都是卓有成效的要素,也是我們可以日常思考的一些重點(diǎn)。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記2

  近來(lái)讀了《卓有奏效的管理者》一書(shū),參照自己的工作經(jīng)歷,感天生的管理天才很少,而大部分的平庸人想成為卓有奏效的管理者,是需要后天學(xué)習(xí)和磨煉的。正是鑒于此,德魯克經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單、平時(shí)的語(yǔ)言和案例告訴我們?cè)鯓映蔀橐幻坑凶嘈У墓芾碚撸o無(wú)數(shù)還在模糊中摸爬的人以啟示。

  管理者要管人,但是怎樣管人,卻有很大的學(xué)識(shí)。一個(gè)卓有奏效的管理者擅長(zhǎng)用人所長(zhǎng)。生活中,我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的抱怨,誰(shuí)誰(shuí)有什么缺點(diǎn)、忌妒心強(qiáng)、不夠勤奮、或馬馬虎虎、缺少智謀等等,卻很少聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)贊美自己的手下。事實(shí)上,每一個(gè)人或多或少都有一些這樣或許那樣的小問(wèn)題,但也都有其擅長(zhǎng)或長(zhǎng)處。作為一名管理者,最重要的是要發(fā)現(xiàn)手下身上的閃光點(diǎn)并將其長(zhǎng)處發(fā)揮出來(lái),揚(yáng)長(zhǎng)避短。

  有效的時(shí)間管理也是好多管理者面對(duì)的頭疼問(wèn)題。好多管理者面對(duì)開(kāi)不完的會(huì)議、出席不完的應(yīng)酬、辦理不完的瑣事事物,經(jīng)常抱怨自己的時(shí)間不夠用。德魯克告訴我們要兼?zhèn)浜米约旱臅r(shí)間,除去浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng),一致安排好自己能夠支配的時(shí)間;除此之外,還要依照事情的輕重緩急、要事優(yōu)先,告訴我們集中一個(gè)有效的時(shí)間辦理一件重要的事情等技巧,讓我們?cè)谵k理問(wèn)題的時(shí)候更為沉穩(wěn)。

  一寸歲月一寸金,寸金難買(mǎi)寸歲月。盛年不重來(lái),一日難再晨;實(shí)時(shí)當(dāng)激勵(lì),歲月不待人。這些都是我國(guó)交口夸贊、啟示我們珍惜時(shí)間名句。既然時(shí)間可貴,那么我們就要珍惜時(shí)間,安排好自己的工作,規(guī)劃好自己的人生。

  作為一名管理者需要經(jīng)常面對(duì)決講和選擇。做決講和選擇經(jīng)常有時(shí)很困難,德魯克結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn),總結(jié)了決議的五個(gè)要素,供我們?cè)跊Q議時(shí)候參照;同時(shí),他要我們?cè)跊Q議過(guò)程中要關(guān)注反對(duì)者,從不同失誤的幾率。

  我國(guó)歷史上也有好多皇帝也是敢于直面不同樣建議的模范,唐太宗的.開(kāi)通君主。有一次,唐太宗問(wèn)魏征說(shuō):“歷史上的人君,為什么有的人理智,有的人昏庸?”魏征說(shuō):“多聽(tīng)聽(tīng)各方面,就理智;只聽(tīng)一方面的話(huà),就昏庸。他還舉了歷史上堯、舜和秦二世、梁武帝、隋煬帝等例子,說(shuō):”治理天下的人君若是能夠采納下面,下情就能上達(dá),他的親信要想蒙蔽也蒙蔽不了。先人云“兼聽(tīng)那么明,偏聽(tīng)那么暗”講的也是同樣的道理。

  開(kāi)卷有益,讀好書(shū)更是受益匪淺。相信這些書(shū)中的精華會(huì)給我們每個(gè)讀者以精神糧食的同時(shí),對(duì)我們的工作、生活產(chǎn)生優(yōu)秀的促動(dòng)作用,沿著德魯克的指引,在通往卓有奏效的路上不斷前行。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記3

  曾以為是抽象大道理,但實(shí)操性很強(qiáng)。

  事實(shí)證明,在學(xué)習(xí)時(shí),不能自負(fù)。往往公認(rèn)的經(jīng)典教材,是應(yīng)當(dāng)認(rèn)真讀,仔細(xì)讀。常讀常新。分享幾個(gè)最有價(jià)值的內(nèi)容,均為書(shū)中要點(diǎn)析出。

  怎樣才能學(xué)會(huì)“卓有成效”?

  一、學(xué)會(huì)管理時(shí)間。

  充分記錄時(shí)間消耗,并且分析出必要和不必要的花銷(xiāo),不斷調(diào)整時(shí)間耗費(fèi)。定期審查自身時(shí)間的使用。審查后,需要作出決策,即減少時(shí)間浪費(fèi)。包括在行為、人際關(guān)系、工作重心上做出改變。

  二、績(jī)效至上。

  以成果為導(dǎo)向,而不僅是方法。思考如何更好地完成,而非單純地執(zhí)行上司命令。思考自己還需要做什么才能將價(jià)值最大化。在這個(gè)過(guò)程中,不斷挖掘潛力,學(xué)習(xí)新東西。

  三、充分利用人的長(zhǎng)處。

  在組織中,把目光放到人的長(zhǎng)處,而不要過(guò)多批評(píng)人之短處。要知道,沒(méi)有人是完美的。加強(qiáng)組織內(nèi)溝通,鼓勵(lì)員工自發(fā)學(xué)習(xí)奮進(jìn)。將個(gè)人目標(biāo)與組織相融合。

  四、做出正確的決策。

  確定問(wèn)題是否為經(jīng)常性的,訂立邊界,避免迎合眾人。決策之后,要明確決策的告知對(duì)象和決策的完成方式,積極執(zhí)行。最后,建立反饋機(jī)制。

  五、要事優(yōu)先。

  卓有成效的管理者明白組織最重要的即是決定最重要的事情,并推動(dòng)其落地。卓有成效的管理者應(yīng)當(dāng)具備遠(yuǎn)見(jiàn)、自信和勇氣。

  六、自我提升。

  卓有成效的管理者會(huì)持續(xù)學(xué)習(xí),不斷提升自己,學(xué)習(xí)各領(lǐng)域知識(shí)。在此過(guò)程中,養(yǎng)成新的習(xí)慣,破除舊有習(xí)慣。

  如何做好時(shí)間管理?

  一、時(shí)間管理是工具,不是目的

  不要陷入為了計(jì)劃而計(jì)劃,為了管理而管理的誤區(qū)。可以尋找管理工具,但要知道行動(dòng)才是達(dá)成效果的原因。

  二、列好計(jì)劃,做事分優(yōu)先級(jí)。

  列三個(gè)ABC不同優(yōu)先級(jí)的事,并一定按計(jì)劃完成。每天早晨或前一天晚上做好計(jì)劃,每個(gè)優(yōu)先級(jí)最好都要安排,而非全部都是第一優(yōu)先。

  三、記錄時(shí)間消耗。

  連續(xù)記錄自己時(shí)間的花費(fèi),并不斷與預(yù)期目標(biāo)調(diào)整。要發(fā)現(xiàn)時(shí)間黑洞,盡快摒棄低效、無(wú)效的時(shí)間使用。

  四、進(jìn)一步提升時(shí)間利用價(jià)值

  能不做而不影響效果的,不做;能給他人做不影響效果的,給他人做。關(guān)注反復(fù)出現(xiàn)的浪費(fèi)時(shí)間的行為。關(guān)注結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。

  五、時(shí)刻更新。

  時(shí)間管理是長(zhǎng)期的,而非一勞永逸的。所以,要不斷根據(jù)每天的新信息、新情況,更新時(shí)間安排,并找到自己做的不好的地方予以改正。

  六、保留完整的時(shí)間塊

  碎片化的時(shí)間無(wú)法達(dá)成高效,應(yīng)該將瑣事集中處理,并且把重要的事情留作完整的時(shí)間塊去完成。

  七、留出容錯(cuò)的時(shí)間

  計(jì)劃總會(huì)有偏差,要留出幾個(gè)小時(shí)的容錯(cuò)時(shí)間,不能安排過(guò)滿(mǎn)。

  管理者需要面對(duì)什么樣的現(xiàn)實(shí)?

  管理者需要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是,他們應(yīng)當(dāng)具有有效性,而又因不得不面臨的挑戰(zhàn)而很難達(dá)到有效性。

  具體原因有四點(diǎn):

  一、別人的時(shí)間。

  管理者的很多時(shí)間都耗費(fèi)在處理下屬的具體事項(xiàng)上,而非進(jìn)行全局規(guī)劃。這是時(shí)間管理的失誤,造成管理低下。

  二、瑣碎的工作。

  管理者很可能因日常繁重而瑣碎的工作、具體的業(yè)務(wù),而無(wú)法分清重點(diǎn),忽視了大方向上的決策。

  三、融入組織。

  管理者只有在其被其他人充分利用時(shí),才盡到管理的實(shí)質(zhì)。因?yàn)橹R(shí)工作者是每個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家,所以他們的關(guān)注點(diǎn)很可能是單一而不同的,管理者應(yīng)當(dāng)將組織的內(nèi)涵融入其中,把所有人互相結(jié)合起來(lái)。甚至要利用好其他部門(mén)的人、自己的上級(jí)所能提供的幫助。

  四、關(guān)注組織之外。

  有效性最終看的是組織外的成果,即產(chǎn)品終端是客戶(hù)。客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品,才算是有效。但是,因?yàn)楣芾碚咦陨砩硖幗M織之中,很多時(shí)候會(huì)被組織內(nèi)的信息蒙蔽,而分析組織外事情時(shí),往往帶有組織內(nèi)的先決思想。所以,一方面管理者要多關(guān)注組織外的信息,另一方面要減少自身被組織內(nèi)信息帶偏的風(fēng)險(xiǎn)。

  現(xiàn)在,電腦幫助管理者提供內(nèi)外部環(huán)境的分析,但管理者應(yīng)當(dāng)小心自己失去判斷力。因?yàn)殡娔X邏輯只能分析給出的概念和數(shù)據(jù),而不能分析未給出的新的現(xiàn)實(shí)。

  怎樣處理好與同事的人際關(guān)系?有效的人際關(guān)系,有四大要點(diǎn)。

  一、加強(qiáng)溝通。

  管理者有可能與下屬出現(xiàn)分歧,特別是優(yōu)秀的知識(shí)工作者,看問(wèn)題的'角度可能與主管不一致。此事,應(yīng)當(dāng)耐心詢(xún)問(wèn)下屬:“你認(rèn)為怎樣做才能把你的知識(shí)和能力發(fā)揮到極致?”下屬經(jīng)過(guò)思考提出他認(rèn)為可以做出的貢獻(xiàn)后,主管才有權(quán)利和責(zé)任對(duì)他所提的建議是否可行做出判斷。溝通的目的不在于對(duì)錯(cuò),而在于把事情做好。

  二、團(tuán)隊(duì)合作。

  知識(shí)工作者往往是某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家,需要各路專(zhuān)家發(fā)揮自己的能動(dòng)性,展現(xiàn)所長(zhǎng),而非僅僅依靠傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)合作以貢獻(xiàn)為中心,每一名專(zhuān)家都應(yīng)是團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)人的成員,在具有自發(fā)性之后,還應(yīng)有相應(yīng)的溝通和合作。

  三、提升自己。

  如果對(duì)自己的要求高,則會(huì)在此方向付出努力,也就會(huì)有提升。時(shí)刻問(wèn)自己:能為組織帶來(lái)怎樣的貢獻(xiàn)才是最大化的,為實(shí)現(xiàn)這些貢獻(xiàn)我還應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些知識(shí)。不斷提升自己,與重視貢獻(xiàn)是互促互進(jìn)的。

  四、培養(yǎng)他人。

  管理者在提升自己的同時(shí)也要關(guān)注對(duì)他人的要求。管理者的要求是以任務(wù)為基礎(chǔ)的要求,以績(jī)效為導(dǎo)向。以此,管理者就能啟發(fā)他人,尋求自我發(fā)展。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記4

  一口氣把《卓有成效的管理者》這本書(shū)讀完,深有感觸。

  全書(shū)以提牽引與實(shí)際的管理實(shí)踐聯(lián)系甚為緊密,此書(shū)還非常確定的回答了一個(gè)問(wèn)題“卓有成效是否可以學(xué)會(huì)?”答案是肯定的。與此同時(shí)發(fā)現(xiàn)自身在管理實(shí)踐中確有很多方面考慮欠周全。

  書(shū)中開(kāi)篇向我們展示了什么是管理者,書(shū)中將“管理者”的定義擴(kuò)大為能為組織作出貢獻(xiàn)的知識(shí)工作者均可稱(chēng)之為“管理者”。我認(rèn)為,現(xiàn)代意義的管理者可以有更為寬泛的理解,即擁有“管理需求”的人均可稱(chēng)之為管理者。這是一個(gè)泛概念。例如一個(gè)清潔工,他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時(shí)間來(lái)完成工作,只要自身有“管理”這方面的需求,那么,我認(rèn)為他就可以稱(chēng)之為管理者,至少是自我管理者。

  對(duì)于管理者,真正的制約不是金錢(qián)或是其他資源,而是時(shí)間。所有的資源都可以創(chuàng)造而唯獨(dú)時(shí)間是無(wú)法被創(chuàng)造且是絕對(duì)固定的。但由于他的免費(fèi),很多人都忽視了。那么,對(duì)于這樣真正稀缺和高價(jià)值的資源,我們應(yīng)當(dāng)給予絕對(duì)的重視和精確的管理,把自己的時(shí)間花在真正創(chuàng)造價(jià)值上。這里,德魯克提供給了我一個(gè)方發(fā),抽樣記錄自己一個(gè)月的時(shí)間消耗,不要事后回憶,要馬上記錄,這樣可以不斷查看自己的時(shí)間支出,以作出正確調(diào)整。此外,德魯克還提出,時(shí)間應(yīng)當(dāng)整塊運(yùn)用而不是零散支出,比如一個(gè)報(bào)告,我花3小時(shí)寫(xiě)完要比我每天10分鐘花18天寫(xiě)完質(zhì)量高出許多,這點(diǎn)我深以為然,并在實(shí)際中應(yīng)用。

  管理者自身還應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確定位自己在組織中的位置,想清楚自己能貢獻(xiàn)什么。這是我作為SIFE隊(duì)長(zhǎng)和學(xué)生會(huì)副主席欠思考的問(wèn)題,在SIFE,考慮的事項(xiàng)過(guò)于細(xì)節(jié),求全責(zé)備,結(jié)果弄得自己比較疲憊,周邊的伙伴也跟陀螺一樣跟著我轉(zhuǎn)。與此相比,在學(xué)生會(huì)我就不盡責(zé)了,很少主動(dòng)策劃事情,更多的是事來(lái)受命,雖能解決問(wèn)題,但畢竟未能作到自己的最好(做到自己的最好也未必就是最好,人際關(guān)系等方面的考慮),如此說(shuō)來(lái)只是說(shuō)明自身未能很好的給自己定位,以明確自己在組織中的“貢獻(xiàn)點(diǎn)”在何處。想清楚這個(gè),還需要重點(diǎn)花功夫的`就是人際關(guān)系和有效會(huì)議了,通過(guò)這兩者來(lái)控制組織的作為以及體現(xiàn)自身的貢獻(xiàn)。

  組織中的人不可能勸全是“通才”,往往是各種人才都有,這樣的組織也才平衡。從我的角度來(lái)開(kāi)展工作就需要明確他們各自的長(zhǎng)處和需求是什么,然后關(guān)注他們的長(zhǎng)處并發(fā)揮他們各自的長(zhǎng)處來(lái)提高業(yè)績(jī),而不是把焦點(diǎn)放在短處,這樣往往選出來(lái)的人是“不差的人”,而組織需要的是“優(yōu)秀的人”哪怕只在一方面。但這并不是不考慮短板,這對(duì)于不同的工作或崗位來(lái)說(shuō)有不同的標(biāo)準(zhǔn)和底線(xiàn),這是我需要把握清楚的。同時(shí),應(yīng)該明確什么事情是重要的事情,可以按照“緊急”、“重要”來(lái)劃分四個(gè)維度從而決定做事的先后順序。

  我在組織中的工作其實(shí)大部分就是做決策,那么決策的有效性就直接決定組織工作和我自身貢獻(xiàn)的有效性。德魯克給出了很好的參考準(zhǔn)繩,即,以結(jié)果為導(dǎo)向。把所有決策的焦點(diǎn)放在最后的結(jié)果上,這樣就不至于偏頗。

  通過(guò)此書(shū)的一些啟迪,我非常贊同德魯克先生的觀點(diǎn),“管理者必須卓有成效”。否則,是對(duì)社會(huì)資源的一種浪費(fèi)。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記5

  有效的管理者在做決策時(shí),重視分辨什么問(wèn)題是例行的,什么問(wèn)題是策略性的。他們致力于找出情勢(shì)中的常數(shù)。他們需要的是決策的結(jié)果,而不是決策的技巧;他們需要的是合乎情理的決策,而不是巧妙的決策。

  有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)該依據(jù)原則做決策,什么時(shí)候應(yīng)根據(jù)實(shí)際的情況做決策。

  最騙人的決策,是正反兩面折中的決策。

  在整個(gè)決策過(guò)程中,最費(fèi)時(shí)的不是決策的本身,而是決策的推行。一項(xiàng)決策如不能付諸行動(dòng),就稱(chēng)不上是真正的決策,最多只是一種良好的意愿。也就是說(shuō),有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ),但決策的推行必須盡可能地接近工作層面,必須力求簡(jiǎn)單。

  組織如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,就很容易變得刻板和僵化,無(wú)法適應(yīng)變化,無(wú)法謀求自身的發(fā)展。以技術(shù)為基礎(chǔ)的組織,應(yīng)該以將來(lái)作為對(duì)手,有無(wú)前途,都視其技術(shù)能否日新月異。

  即使在今天,恐怕也沒(méi)有多少人能了解所謂研究,其實(shí)是“舊世界的破壞者”和“今天的否定者”,目的是創(chuàng)造一個(gè)不同的明天。大多數(shù)研究機(jī)構(gòu)都進(jìn)行的是防御性的.研究,但求能維持“今天”。

  歷史上著名的企業(yè)家,解決問(wèn)題都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識(shí)。先透徹的思考該決定的是什么,然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。他們的決策,不是為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)需要,而是戰(zhàn)略性的考慮。當(dāng)然,他們的大決策,也引發(fā)了很多爭(zhēng)議,因此與當(dāng)時(shí)“眾所周知”的看法不同。

  決策的五個(gè)要素:

  1、要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì),如果問(wèn)題是經(jīng)常性的,那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決;

  2、要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的邊界條件;

  3、仔細(xì)考慮正確地解決方案是什么,以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件,然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步,以期決策能被接受;

  4、決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施,讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng);

  5、在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋,以印證決策的正確性及有效性。

  問(wèn)題的性質(zhì)一般可以分為四類(lèi):

  第一類(lèi),是真正經(jīng)常性的問(wèn)題,管理者日常遇到的問(wèn)題大部分屬于此類(lèi)(不要被問(wèn)題表象所蒙蔽,身在此山中、不識(shí)廬山真面目);

  第二類(lèi),雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生,但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性問(wèn)題;

  第三類(lèi),才是真正偶然的特殊事件;第四類(lèi),首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。

  真正偶然性的例外事件實(shí)在少之又少,但是一旦發(fā)生時(shí),我們必須自問(wèn):這究竟是一次“真正的偶然事件”,還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)?有效的管理者常需花費(fèi)不少時(shí)間來(lái)確定問(wèn)題的屬性,因?yàn)槿绻褑?wèn)題的類(lèi)別定義錯(cuò)了,其決策必將錯(cuò)誤。

  除了上述第三類(lèi)“真正偶發(fā)的特殊事件”外,其余三類(lèi)問(wèn)題均需要一種“經(jīng)常性的解決辦法”。也就是需要制定一種規(guī)則、一種政策或一種原則。一旦有了正確地原則,一切類(lèi)似問(wèn)題的解決就將易如反掌。

  管理者常犯的第一種決策錯(cuò)誤,是誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”。沒(méi)有充分了解問(wèn)題癥結(jié)所在的基礎(chǔ),其結(jié)果自然是失敗與無(wú)效。出現(xiàn)這類(lèi)現(xiàn)象的主要原因,是管理者自己所謂的“實(shí)用主義”,他們不重視建立原則,奉行“兵來(lái)將擋,水來(lái)土掩”。

  管理者還應(yīng)該警惕第二種決策錯(cuò)誤:誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復(fù)發(fā),因而仍然應(yīng)用舊原則。

  管理者常犯的第三種決策錯(cuò)誤,是對(duì)某些根本性問(wèn)題的界定似是而非。

  管理者常犯的第四種決策錯(cuò)誤,是只看到問(wèn)題的部分,而沒(méi)有看清全貌�!耙恢虢狻庇袝r(shí)比“全然不知”更為可怕。

  有效的管理者遇到問(wèn)題時(shí),總是首先假定該問(wèn)題為“經(jīng)常性質(zhì)”,總是先假定當(dāng)時(shí)的證據(jù)是一種“表面現(xiàn)象”,另有根本性的問(wèn)題存在。社會(huì)生活和政治生活中最顯著的一項(xiàng)事實(shí)是:暫時(shí)性的事物往往具有永久性。

  有效的管理者所做的決策應(yīng)該越來(lái)越少。因?yàn)樗呀?jīng)設(shè)計(jì)了規(guī)則和政策來(lái)解決經(jīng)常事件,就可以運(yùn)用有關(guān)規(guī)則來(lái)解決絕大多數(shù)的問(wèn)題。西方有一句諺語(yǔ):“法律越復(fù)雜,律師越無(wú)能”,同樣的道理,一位管理者如果天天要做決策,時(shí)時(shí)要做決策,那恰恰說(shuō)明他是個(gè)疏懶和無(wú)效的人。

  邊界條件說(shuō)明得越清楚、越精細(xì),則據(jù)此做出的決策越有效,越能解決問(wèn)題。探索邊界條件,就是探索“解決某一問(wèn)題應(yīng)有什么最低需求”。戰(zhàn)爭(zhēng)中發(fā)生過(guò)因?yàn)椤斑吔鐥l件含混不清”的決策,導(dǎo)致了重大失敗。

  什么是最危險(xiǎn)的決策?就是勉強(qiáng)可行的決策,是唯有一切順利的情況下才能達(dá)成目標(biāo)的決策。

  如何識(shí)別出最危險(xiǎn)的決策?當(dāng)然是具備清晰的邊界條件,且管理者理解這些邊界條件。任何人都可能做出錯(cuò)誤的決策,事實(shí)上任何人也確實(shí)做出過(guò)錯(cuò)誤決策,但是任何人做決策,都不能不顧及邊界條件。

  研究“正確”的決策是什么,而不能研究“能為人接受”的決策是什么。管理者在聽(tīng)取管理咨詢(xún)建議時(shí),應(yīng)鼓勵(lì)他人:“你不必為了使你的建議容易為我接受而想到折中”。

  所謂折中,實(shí)際上有兩種:第一種,即俗語(yǔ)所謂“半片面包總比沒(méi)有面包好”;第二種,則可用所羅門(mén)王審判兩位婦人爭(zhēng)奪嬰兒的故事來(lái)說(shuō)明,“與其要回半個(gè)死孩子,不如保全嬰兒性命,將嬰兒送給對(duì)方更好”。

  關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題,如果老是要考慮如何才能被他人接受,又怕他人會(huì)反對(duì),那就完全是浪費(fèi)時(shí)間,不會(huì)有任何結(jié)果。世界上的事,你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn);而你從來(lái)沒(méi)有擔(dān)心的,卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說(shuō),如果你一開(kāi)頭就問(wèn):“這樣做恐怕別人不肯接受吧!”那你永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果。因?yàn)樵谀氵@樣考慮時(shí),通�?偸遣桓姨岢鲎钪匾慕Y(jié)論,所以你也得不到有效和正確的答案。

  考慮邊界條件,是決策過(guò)程中最難的一步;化決策為行動(dòng),則是最費(fèi)時(shí)的一步。然而打從決策開(kāi)始,我們就應(yīng)該將行動(dòng)的承諾納入決策中,否則便是紙上談兵。事實(shí)上,一項(xiàng)決策如果沒(méi)有列舉一條一條的行動(dòng)步驟,并指派為某某人的工作和責(zé)任,那便不能算是一項(xiàng)決策,最多只是一種意愿而已。

  若要化決策為行動(dòng),首先必須明確無(wú)誤地回答下面幾個(gè)問(wèn)題:誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策?應(yīng)該采取什么行動(dòng)?誰(shuí)采取行動(dòng)?這些行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行,才能使執(zhí)行的人有所遵循?特別是第一個(gè)和最后一個(gè)問(wèn)題,通常最容易被人忽略,以至于即使有了結(jié)果,也是災(zāi)難性的。

  決策行動(dòng)還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。而且績(jī)效的衡量及標(biāo)準(zhǔn),和有關(guān)激勵(lì)的制度,也都需要配合改變。

  軍事組織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒(méi)有用的,必須同時(shí)建立反饋制度,可以檢討命令的執(zhí)行;而最可靠的反饋,卻在于親自視察。

  自從電腦問(wèn)世以來(lái),決策者和執(zhí)行者之間的關(guān)系可能更加疏遠(yuǎn)。如果管理者老坐在辦公室,不到工作現(xiàn)場(chǎng),他和實(shí)際情形必將越來(lái)越脫節(jié)。若想了解賴(lài)以做出決策的前提是否仍然有效,或者是否已經(jīng)過(guò)時(shí),只有親自檢查才最為可靠。

  我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數(shù)字,也需要報(bào)告,可是如果反饋不能反映實(shí)際情況,我們又不肯親自察看,那么我們?nèi)狈τ行砸簿筒辉撛拐l(shuí)了。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記6

  西方諺語(yǔ)說(shuō):“別人是魔鬼”,生活中我們無(wú)不在與別人的比較中前行,別人是動(dòng)力,也是苦惱的來(lái)源。通過(guò)與別人比較,激起自己的熊熊欲火來(lái)催動(dòng)進(jìn)步是常用方法,但有時(shí)卻是以全民郁悶為代價(jià)的;而立足自我,以知識(shí)的溫情驅(qū)動(dòng)自我發(fā)展是另一種方法,進(jìn)速雖慢,卻如胡適先生所言,“進(jìn)一寸有一寸的歡喜”。我相信,德魯克《卓有成效的管理者》正是這樣一本有溫情的書(shū),他說(shuō),管理者性格、相貌、經(jīng)歷、所處的環(huán)境千差萬(wàn)別,但我們不必因此而沮喪,因?yàn)榛谧晕业淖坑谐尚强梢詫W(xué)會(huì)的。

  作者認(rèn)為,“有效”是指使能力、資源產(chǎn)生更多更好的成果。而在組織中,凡能達(dá)成有效性的個(gè)人,都可以管理者視之。然而,無(wú)論有何種個(gè)人特點(diǎn),管理者處于管理位置時(shí),往往會(huì)受到制約。這些制約包括:沒(méi)有“屬于自己的時(shí)間”,時(shí)間總是屬于客戶(hù);忙于組織日常運(yùn)營(yíng),卻沒(méi)時(shí)間思考關(guān)于組織的重要事務(wù);自己的才能不能轉(zhuǎn)化成對(duì)組織的貢獻(xiàn)而被接受;受限于組織內(nèi)部的局限,難以觀測(cè)到組織外部的變化趨勢(shì)而把握機(jī)會(huì)。沒(méi)有時(shí)間思考使人盲目,沒(méi)有可讓人接受的貢獻(xiàn)使人產(chǎn)生懷才不遇的感覺(jué),受制于組織內(nèi)部使人短視。本文根據(jù)《卓有成效的管理者》一書(shū),整理彼得·德魯克給出的解決以上三個(gè)問(wèn)題的方法。

  關(guān)于時(shí)間管理

  對(duì)時(shí)間的運(yùn)用關(guān)鍵在于“保留出相當(dāng)份量的連續(xù)性整塊時(shí)間”。斷續(xù)的、碎片化的時(shí)間不足以完成與思考有關(guān)的事務(wù),這就是為什么我們每天花費(fèi)了大量時(shí)間,卻常常感到疲憊和無(wú)助。為解決這一問(wèn)題,需要診斷出“病因”。浪費(fèi)時(shí)間的原因有這么幾種:首先,缺乏制度遠(yuǎn)見(jiàn),將時(shí)間浪費(fèi)于解決重復(fù)危機(jī)之中。例如,某公司經(jīng)常出現(xiàn)庫(kù)存危機(jī),不得不花時(shí)間解決庫(kù)存問(wèn)題;而建立可行的制度,如定期盤(pán)點(diǎn),就能避免該種情況的出現(xiàn)。其次,人員過(guò)多,“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的情況就會(huì)出現(xiàn),管理者不得不花時(shí)間解決人際問(wèn)題,而占用了完成實(shí)際任務(wù)的時(shí)間。再次,組織不健全,表現(xiàn)為會(huì)議過(guò)多。除了傳達(dá)上級(jí)精神一類(lèi)的會(huì)議,多數(shù)會(huì)議的目的是“會(huì)商而決議”,而會(huì)議多、時(shí)間長(zhǎng),說(shuō)明組織中職位結(jié)構(gòu)不當(dāng),不能及時(shí)有效做出決策。最后,信息功能不健全,表現(xiàn)為漏報(bào)信息、錯(cuò)報(bào)信息等,作為代價(jià),個(gè)人和組織不得不因信息錯(cuò)漏而付出時(shí)間成本。

  為了抓住“整塊時(shí)間”,管理者應(yīng)當(dāng)把握時(shí)間管理的方法和事有優(yōu)先的原則。人們往往低估完成一件事所需要的時(shí)間,喜歡同時(shí)做幾件事,最后只好手忙腳亂的趕工。為了避免此類(lèi)窘境發(fā)生,把重要的事情放前面先做,每次只集中精力做好一件事。在調(diào)查中作者發(fā)現(xiàn),一位卓有成效的管理者,一周中會(huì)拿出幾個(gè)完整的上午時(shí)間來(lái)集中解決重要事務(wù)。找出重要的事情也是一種能力。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),壓力會(huì)干擾其判斷一件事是否重要。作者認(rèn)為,應(yīng)當(dāng)將主要精力放在正在進(jìn)行的工作上,而非被壓力驅(qū)動(dòng),因?yàn)閴毫ν鶃?lái)自過(guò)去,而管理者應(yīng)當(dāng)面向未來(lái)。過(guò)去慣常的榮光不保的壓力會(huì)干擾管理者,致使其將抱殘守缺、紙糊危墻作為重要的事,但此時(shí),真正重要的事應(yīng)當(dāng)是面向未來(lái),推動(dòng)變革。

  針對(duì)這樣的現(xiàn)象,作者提出了確立優(yōu)先次序的原則:

  1、重視將來(lái)而不重視過(guò)去。

  2、重視機(jī)會(huì)而不是只看到困難。

  3、選擇自己的方向而不盲從。

  4、目標(biāo)要高,要有新意,不能只求安全和方便。如此,管理者會(huì)知道什么事該去做,什么事不必去做。同時(shí),管理者還須明白兩個(gè)與管理時(shí)間相關(guān)的道理——學(xué)會(huì)授權(quán)、不浪費(fèi)別人的時(shí)間。對(duì)授權(quán)的理解——授權(quán)不是讓別人做自己的事,而是把別人能做的.事情交付給別人,而使自己做自己應(yīng)該做的事。管理者不能浪費(fèi)自己的時(shí)間,更不能浪費(fèi)別人的時(shí)間,須知浪費(fèi)組織中任何一個(gè)人的時(shí)間,都會(huì)導(dǎo)致組織的無(wú)效。

  關(guān)于人的管理

  一個(gè)組織中乃至整個(gè)社會(huì)中的人的關(guān)系無(wú)非可以分為兩種——人與自我的關(guān)系,人與其他人的關(guān)系。人與自我的關(guān)系——了解并悅納自己,而自我卻無(wú)往不在人與其他人關(guān)系的籠罩之下,是否為別人所接受會(huì)影響到個(gè)人對(duì)自我的認(rèn)知。管理者期望自己的價(jià)值、能力、資源為別人接受,然而,有時(shí)會(huì)事與愿違,這時(shí),懷才不遇就產(chǎn)生了。作者致力于避免此類(lèi)不良情緒的產(chǎn)生,并提出了解決方案——著眼于貢獻(xiàn),而不是展示。管理者應(yīng)該思考如何將自己的能力與資源轉(zhuǎn)化為對(duì)別人的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)是指:第一,直接成果,即對(duì)組織和其他人帶來(lái)什么。比如醫(yī)生利用自己的知識(shí)為組織帶來(lái)的直接成果是治好病人,這里的貢獻(xiàn)就是將自己的知識(shí)、能力、資源轉(zhuǎn)化成對(duì)組織、他人有益的具體而實(shí)在的事情。第二,樹(shù)立新的價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)。價(jià)值觀有導(dǎo)向作用,如果導(dǎo)向相反的方向,對(duì)組織的沖擊是巨大的,因此需要有人為價(jià)值觀重新確立做貢獻(xiàn)。

  作者舉了美國(guó)農(nóng)業(yè)部的例子,當(dāng)時(shí)有兩種價(jià)值導(dǎo)向——提高現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力還是保障自耕農(nóng)生活。發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)勢(shì)必會(huì)損害傳統(tǒng)自耕農(nóng)的利益,而保障自耕農(nóng)生活則會(huì)阻礙生產(chǎn)力發(fā)展。管理者的貢獻(xiàn)正是體現(xiàn)在對(duì)價(jià)值觀的整合并給予新的解釋之中。第三,培養(yǎng)并開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。尋找繼任者是管理者對(duì)組織的又一貢獻(xiàn),舉個(gè)我們熟悉的例子,諸葛亮找到了繼任者姜維,推薦了費(fèi)祎、蔣琬,保證了蜀漢這一“組織”的延續(xù)。培養(yǎng)明天所需的人才可以說(shuō)是管理者最后的貢獻(xiàn)吧!當(dāng)管理者著眼于貢獻(xiàn)時(shí),就會(huì)漸漸學(xué)會(huì)處理人際關(guān)系:為了自己的貢獻(xiàn)而與其他部門(mén)精誠(chéng)合作,啟發(fā)下屬為了貢獻(xiàn)而設(shè)定目標(biāo)而不是監(jiān)管下屬,個(gè)人發(fā)展注意貢獻(xiàn)而不是受他人干擾。

  作為管理者,與他人的關(guān)系也是至關(guān)重要的。在以完成任務(wù)為目標(biāo)的組織中,管理者都知道“公事以外”才是朋友,在實(shí)際操作中是不容易的,在“公事”中用人是個(gè)永恒的話(huà)題。作者總結(jié)了四項(xiàng)用人的原則:第一,不設(shè)置只有“上帝”才能勝任的職位。人們往往期待聰明、果毅,知識(shí)豐富而充滿(mǎn)熱情的全才來(lái)出任某一職位,而事實(shí)是少有天才,更多的是中人之才。如果一個(gè)職位多個(gè)人都無(wú)法勝任,那么,取締它。第二,職位設(shè)置要嚴(yán)格,涵蓋要廣泛。不設(shè)“上帝”職位不代表職位取得就是簡(jiǎn)單地、職位任務(wù)就是單一的。職位設(shè)置的原則是因事設(shè)崗,但職位任務(wù)不能過(guò)于單一,否則會(huì)使人頓生單調(diào)感且不利于個(gè)體發(fā)展。第三,用人時(shí)先考慮某人能干什么,而不是先考慮職位需要什么。先“認(rèn)識(shí)”人是要?jiǎng)?wù),只考慮職位需要,往往會(huì)忽視人的其他才能,因?yàn)橐粋€(gè)人雖不適合此崗位但有可能適合彼崗位。第四,用人之長(zhǎng),容人之短,并設(shè)法讓其知道自己的短處。組織既然以完成任務(wù)為目標(biāo),不是以選拔“美德標(biāo)兵”為目的,管理者一定要學(xué)會(huì)發(fā)揮別人的長(zhǎng)處。美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí),林肯總統(tǒng)三易其帥,最后選擇了酗酒成性的格蘭特將軍為統(tǒng)帥,原因很簡(jiǎn)單,“只有他能領(lǐng)導(dǎo)北方打勝仗”。當(dāng)然,容忍他人的短處不代表置之不顧,而是讓其人也認(rèn)識(shí)到自己的短處。二戰(zhàn)時(shí),馬歇爾將軍提拔艾森豪威爾,而豪威爾的短處是戰(zhàn)略眼光不足,馬歇爾有意將他安插在作戰(zhàn)計(jì)劃部門(mén),有了這段經(jīng)歷,豪威爾更能發(fā)揮他在組織和策劃方面的長(zhǎng)處。對(duì)于短處,并不一定要求改正到如長(zhǎng)處一樣高明,不過(guò)是像孫權(quán)對(duì)呂蒙說(shuō)的那樣,“吾欲卿致經(jīng)作博士邪,但當(dāng)涉獵,見(jiàn)往事耳”,不過(guò)是提個(gè)醒兒罷了。這是處理下級(jí)關(guān)系——用人的道理,對(duì)于上司,管理者要做到不惟命是從,從正確的事情著手,并以上司能夠接受的方式向其提供建議。

  關(guān)于決策

  短視會(huì)誤導(dǎo)決策,關(guān)于如何決策的練習(xí)也是對(duì)視野的培養(yǎng)。作者認(rèn)為,決策的關(guān)鍵在于定性,即判斷面對(duì)的問(wèn)題是怎樣的問(wèn)題,并根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)做出反應(yīng)。根據(jù)書(shū)中對(duì)電腦的態(tài)度來(lái)看,作者是對(duì)定量的判斷存在懷疑的,他更支持管理者擁有自己定性的判斷,不知作者若能生活在今天,對(duì)大數(shù)據(jù)會(huì)有怎樣的見(jiàn)解。總之,作者認(rèn)為,決策前需要辨清事件的性質(zhì)。問(wèn)題事件可以四類(lèi):第一類(lèi)是真正經(jīng)常性的問(wèn)題,比如生產(chǎn)方面的問(wèn)題,生產(chǎn)材料短缺、成本過(guò)高等。第二類(lèi)是特殊情況下,偶然發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題,比如公司合并,對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō),這類(lèi)事件可能是特殊的、偶然的,但在企業(yè)界這是經(jīng)常發(fā)生的有例可尋的事件。第三類(lèi),首次出現(xiàn)的經(jīng)常性事件,當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的階段,可能面臨新的經(jīng)常性事件,該類(lèi)事件首次出現(xiàn)就屬于這一類(lèi)。

  第四類(lèi),真正偶然的特殊事件,無(wú)例可循并以后發(fā)生的可能性很小。區(qū)分這四類(lèi)問(wèn)題對(duì)管理者來(lái)說(shuō)意義非凡,因?yàn)閷?duì)經(jīng)常性問(wèn)題的決策,是可以通過(guò)制定制度、遵循慣例來(lái)解決的,而偶然性問(wèn)題才迫切需要有效的決策。管理者的決策失誤在于:一是將經(jīng)常性問(wèn)題視為偶發(fā)性問(wèn)題,每次都要費(fèi)心力解決而不是形成有效解決此類(lèi)問(wèn)題的制度,這是對(duì)時(shí)間的浪費(fèi)。二是將新問(wèn)題當(dāng)作經(jīng)常性問(wèn)題,用舊制度解決新問(wèn)題,破洞會(huì)越補(bǔ)越大,對(duì)組織來(lái)說(shuō)是危險(xiǎn)的。三是對(duì)無(wú)法掌握問(wèn)題的本質(zhì),不能切中肯綮。四是只看部分,未見(jiàn)全貌,決策時(shí)往往缺乏針對(duì)未見(jiàn)部分采取的措施。

  除了定性,決策還應(yīng)當(dāng)考慮的是:邊界條件、正確的決策是什么、如何化決策為行動(dòng)、信息反饋制度。邊界條件是指在某一特定時(shí)期解決某一問(wèn)題應(yīng)達(dá)到的最低要求。例如,弗蘭克林·羅斯福總統(tǒng)一上任時(shí)訂立的目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)復(fù)興,然而當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)加深到了一定的程度,這個(gè)目標(biāo)難以完成,羅斯福總統(tǒng)不得不轉(zhuǎn)換邊界條件,轉(zhuǎn)而政治改革,改變保守的姿態(tài),銳意改變,為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇助力。清楚地認(rèn)識(shí)邊界條件,是正確決策的前提。管理者要明確正確的決策是什么,而不是讓人接受的決策是什么�;〞r(shí)間考慮是否能被別人接受,又怕他人反對(duì),往往會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。當(dāng)然,凡事有例外,在某些維持性組織中,“和稀泥”、“打太極”是不可缺少的。知道了正確的決策,就要化決策為行動(dòng):明確誰(shuí)該了解這項(xiàng)決策,應(yīng)采取什么行動(dòng),誰(shuí)采取行動(dòng),行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行,怎樣才能使決策得到遵循。

  在決策中,還要建立一項(xiàng)信息反饋制度,決策是人做的,而人是會(huì)犯錯(cuò)誤的,為了防止發(fā)生錯(cuò)誤,需要不時(shí)的反饋,這也是法約爾管理五項(xiàng)職能中“控制”一項(xiàng)要做的事。除了上述幾項(xiàng)因素,作者特別強(qiáng)調(diào)了反面意見(jiàn)的作用。通用的阿爾弗雷德·斯隆對(duì)此十分在意,某次會(huì)議中由于全體一致,他甚至宣布散會(huì)下次再討論,直至有反對(duì)意見(jiàn)出現(xiàn)。反對(duì)意見(jiàn)的作用作者總結(jié)了有三點(diǎn):首先,保護(hù)決策者不被組織中某一特定團(tuán)體俘虜。組織中往往有不同的利益團(tuán)體,不同的聲音代表不同團(tuán)體的聲音,當(dāng)一種聲音掩蓋了其他聲音時(shí),是不妥當(dāng)?shù)�,需要找到背后的原因。其次,反�?duì)的聲音,往往可以被視為“另一種方案”。一致性決策不代表是正確的決策,當(dāng)一致性決策走投無(wú)路時(shí),反對(duì)意見(jiàn)會(huì)成為救場(chǎng)的“PlanB”。最后,反對(duì)意見(jiàn)可以激發(fā)組織成員的想象力。千奇百怪的構(gòu)想本來(lái)就是對(duì)思維的訓(xùn)練。

  組織中,管理者必須卓有成效,這是多么令人激動(dòng)而惆悵的事情。令人激動(dòng)之處在于“卓有成效”是一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的詞語(yǔ),而令人惆悵的是,為了“卓有成效”,又要放棄多少對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)極其美好的東西呢。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記7

  近日,閱讀了德魯克的經(jīng)典著作之一《卓有成效的管理者》,此書(shū)雖然寫(xiě)于1966年,但其基本的理論和思想,在四十多年后,仍然影響著很多現(xiàn)代的管理者,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著重要的作用。

  本書(shū)圍繞著“管理者的工作必須是卓有成效的,而卓有成效是可以學(xué)會(huì)的”的核心觀點(diǎn),分為八章展開(kāi)。第一章主要論述了管理者為什么要卓有成效及先關(guān)問(wèn)題,二到七章則針對(duì)如何實(shí)現(xiàn)卓有成效的五點(diǎn)要求分別進(jìn)行了詳細(xì)的論述,最后一章回扣主題。整部著述結(jié)構(gòu)清楚,層次分明,使人一目了然。雖然,書(shū)中有些專(zhuān)業(yè)的內(nèi)容我并不能完全理解,但,讀過(guò)此書(shū),仍然使我受益匪淺。在我看來(lái),書(shū)中的很多觀點(diǎn)并不但僅適用于管理者,對(duì)我們?nèi)粘5纳罴皩W(xué)習(xí)也有著很多的幫助。

  一直以來(lái),我在較大程度上認(rèn)為管理是需要天分的,而書(shū)本的.知識(shí)更多的是紙上談兵,無(wú)法真正的在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但《卓有成效的管理者》一書(shū)卻改變了我的想法。德魯克講到“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力,就是‘做好該做的事情‘的能力,也就是有效性。”而“一個(gè)人的有效性,與他的智力、想象力或知識(shí)之間,幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效,因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果�!边@些論述,激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力,并了解到有效性才是管理者所應(yīng)追求的目的。

  同樣令我改觀的還有德魯克對(duì)管理者范圍的限定。在書(shū)中作者將管理者的范疇擴(kuò)大到了更寬的領(lǐng)域,不但僅是企業(yè),政府,軍隊(duì),醫(yī)院也都需要管理。而管理者也并不都是經(jīng)理人,而是泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員。他們可以下屬眾多,也可以沒(méi)有下屬,可以職位崇高,也可以職位低微,但他們必須有一個(gè)共通點(diǎn),就是要在工作中作影響整體績(jī)效和成果的決策。這一概念的明確提出,改變了人們對(duì)管理者的傳統(tǒng)理解,在我看來(lái),在一定程度上,日常生活的我們也都是一位管理者,因?yàn)槲覀兒芏鄷r(shí)候要為自身的未來(lái)決策,因此,無(wú)論是為了將來(lái)踏上工作崗位,或者僅僅是為自身的現(xiàn)實(shí)生活,我們都應(yīng)學(xué)會(huì)使自身的工作卓有成效。

  針對(duì)如何卓有成效,德魯克先生明確提出了五點(diǎn)要求,分別是掌握時(shí)間、講求貢獻(xiàn)、發(fā)揮人的長(zhǎng)處、要事優(yōu)先及有效的決策。而這五點(diǎn),必須成為管理者思想上的習(xí)慣。換言之,“有效性是一種后天的習(xí)慣,是一種綜合的實(shí)踐�!倍凹热皇且环N習(xí)慣,便是可以學(xué)會(huì)的”。管理者要學(xué)會(huì)這種習(xí)慣,必須經(jīng)過(guò)訓(xùn)練。“一個(gè)人如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)這些訓(xùn)練,則無(wú)論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多豐富的知識(shí),也必是一位缺乏有效性的管理者�!币虼耍谌粘5纳钪�,我們就應(yīng)該努力的去接受訓(xùn)練,培養(yǎng)使自身有效的習(xí)慣。

  盡管德魯克先生的五點(diǎn)要求,部分內(nèi)容我還無(wú)法會(huì)意,而且對(duì)于并未踏上工作崗位的我們來(lái)說(shuō),實(shí)踐起來(lái)有些困難。但他對(duì)時(shí)間、發(fā)揮人的長(zhǎng)處等方面的論述,仍然給了我很多啟示。

  首先是在時(shí)間方面,德魯克先生強(qiáng)調(diào)了管理者的時(shí)間總是被一些并不重要的事情占據(jù),而且職位越高,時(shí)間被占用的比例就越大,因此,管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)管理時(shí)間,用有限的時(shí)間創(chuàng)造更多的成果。他在時(shí)間上的論述對(duì)我啟發(fā)較大,因?yàn)殡m然身為一名學(xué)生,我同樣也有感到時(shí)間不足的經(jīng)歷。而且很多時(shí)候,原本感覺(jué)時(shí)間充分,但依然不能完成預(yù)定的計(jì)劃。對(duì)此,我認(rèn)為德魯克先生的解決方法是值得借鑒的。他告訴我們,首先應(yīng)該進(jìn)行時(shí)間的記錄,認(rèn)識(shí)自身的時(shí)間究竟用在哪些事情之上,從而針對(duì)性的避免不必要的時(shí)間浪費(fèi),其次,要進(jìn)行系統(tǒng)的時(shí)間管理。德魯克先生特別強(qiáng)調(diào)了要整塊的利用時(shí)間,多數(shù)情況下,一些事情需要連續(xù)的時(shí)間才能完成,例如寫(xiě)一份計(jì)劃書(shū),連續(xù)的3個(gè)小時(shí)可以完成,但如果分成6個(gè)30分鐘,則可能毫無(wú)進(jìn)展,我便常常范此類(lèi)的錯(cuò)誤,經(jīng)常把幾件事情一起來(lái)做,一件事情沒(méi)完成又去進(jìn)行另一項(xiàng)工作,而結(jié)果往往是浪費(fèi)了大量的時(shí)間。相信,如果可以如德魯克先生所講,整塊的利用時(shí)間,我的效率可以提升很多。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記8

  時(shí)間管理有效性的三個(gè)基礎(chǔ);

  記錄時(shí)間

  管理時(shí)間

  統(tǒng)一安排時(shí)間

  時(shí)間對(duì)管理者的壓力

  在時(shí)間管理之前,管理者一定要認(rèn)識(shí)到,時(shí)間對(duì)于他是有壓力,他并不是隨時(shí)可以控制時(shí)間,甚至沒(méi)有太多自己的時(shí)間。只有意識(shí)到自己的現(xiàn)狀和無(wú)法避免的問(wèn)題,才能促使其積極的應(yīng)對(duì)時(shí)間管理。

  【這點(diǎn)我深有感觸:因?yàn)槲伊?xí)慣早起,并且下班時(shí)間較長(zhǎng)留在辦公室去處理一些東西,很多時(shí)間看起來(lái)都花在自己身上,但是其實(shí)最終產(chǎn)出是怎么樣,哪些時(shí)間是否真的用到了應(yīng)該用到的事情上面,這個(gè)是不得而知的。

  如何診斷自己的時(shí)間

  第一步:記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情況

  【這個(gè)是我馬上要去做的事情:從今天開(kāi)始,準(zhǔn)備一個(gè)小本本跟進(jìn)每天的時(shí)間花費(fèi)狀態(tài)(其實(shí)這方面應(yīng)該是有很好的工具的,但是既然現(xiàn)在沒(méi)找到,那就先從手記開(kāi)始)】

  第二步:做有系統(tǒng)的時(shí)間管理

  1.首選找出什么事根本不必做,這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間,無(wú)助于成果

  【太多,太多了,感覺(jué)自己每天都在救火,但是其實(shí)都是一些非生產(chǎn)性的機(jī)械內(nèi)容,稍加培養(yǎng),完全可以交接給小伙伴去做】

  2.時(shí)間記錄上哪些活動(dòng)是可以由別人代為參加而又不影響效果的?

  【很多,可以列出很多出來(lái),都是淚】

  3.還有一項(xiàng)時(shí)間浪費(fèi)的因素,是管理者自己可以控制并且消除的,這項(xiàng)因素就是:管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間

  【這點(diǎn)讓我耳目一新:的確有時(shí)候太關(guān)注自己的時(shí)間,卻忘記了下屬的時(shí)間是否被自己占有,這點(diǎn)要好好注意和找小伙伴反饋下】

  消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)

  1.找出由于缺乏制度或者遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素

  一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)見(jiàn)的

  同一個(gè)危機(jī)如果反復(fù)出現(xiàn),往往是疏忽和懶散造成的'

  【嗯,的確現(xiàn)階段很多問(wèn)題都是因?yàn)槲疫@邊的疏忽懶散造成,有時(shí)候居然回去依賴(lài)個(gè)別成員去落實(shí),其實(shí)他們都不怎么知道做的事情】

  2.人員過(guò)多,也常造成時(shí)間浪費(fèi)

  判斷人員是否過(guò)多,有一個(gè)考的住的標(biāo)準(zhǔn)

  如果一個(gè)高級(jí)管理人員,不得不將工作時(shí)間的1/10花在處理所謂“人際關(guān)系問(wèn)題”上,花在處理糾紛和摩擦上,處理爭(zhēng)執(zhí)和合作等等問(wèn)題上,那么這個(gè)單位就嫌人數(shù)過(guò)多了。

  【好吧!再次證明我們這邊人員的利用并沒(méi)有做的很好】

  3.另外一個(gè)常見(jiàn)的浪費(fèi)時(shí)間的原因,是組織不健全。其表現(xiàn)就是會(huì)議太多。!

  【是的之前會(huì)議太多,其實(shí)是管理者缺乏主見(jiàn)的表現(xiàn)】

  4.最后一項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的因素,是信息功能不健全、或者信息表達(dá)方式不當(dāng)。

  【嗯嗯!要好好加強(qiáng)自己的溝通能力】

  統(tǒng)一安排可以只有支配的時(shí)間。

  【先從堅(jiān)持早起開(kāi)始,然后規(guī)劃自己的時(shí)間,利用番茄鐘,工作四象限和分段,分模塊來(lái)處理不同事情】

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記9

  1、當(dāng)蘇聯(lián)解體以后,德魯克認(rèn)為美國(guó)一國(guó)獨(dú)強(qiáng)的局面是不健康的,他縱觀世界各個(gè)國(guó)家,認(rèn)為富有活力和樂(lè)觀精神的中國(guó)才能與之抗衡,他對(duì)中國(guó)的崛起有著殷切的希望,他認(rèn)為中國(guó)有可能朝著好的方面發(fā)展,也有可能朝著壞的方面發(fā)展,因此在中國(guó)培養(yǎng)大批有道德和有效的管理者至關(guān)重要。

  2、中國(guó)的發(fā)展固然需要大公司和精英人才,然而中國(guó)90%的組織都是中小型和地方性的,他們必須發(fā)揮作用,單靠大公司,不能滿(mǎn)足一個(gè)健康社會(huì)所需要的'各方面功能。

  3、中國(guó)最大一個(gè)弱點(diǎn)就是作為一個(gè)大國(guó),就是沒(méi)有足夠受過(guò)教育的人,但中國(guó)有一大批能干的人學(xué)會(huì)在實(shí)踐中克服困難取得成效。這樣的人可以領(lǐng)導(dǎo)中小企業(yè)和地方性組織,建設(shè)一個(gè)發(fā)達(dá)的中國(guó)。

  4、德魯克主張以創(chuàng)新這類(lèi)演進(jìn)的方式來(lái)解決發(fā)展問(wèn)題,一生致力于在延續(xù)和變革之間尋求平衡,創(chuàng)新是變革手段,而延續(xù)的根基在于普世價(jià)值觀。

  5、經(jīng)典經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn),值得人們一讀再讀,常讀常新,它不會(huì)代替你作出決策,制定方案,但是他會(huì)幫你理清思路,從任何變化中發(fā)掘本質(zhì),找到歷史淵源。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記10

  一、要用人所長(zhǎng)

  管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處,面臨的第一關(guān)是擇人。有效的管理者擇人任事和升遷,都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。所以,他的用人決策,不在于如何克服人的短處,而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。不管是誰(shuí),如果他在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處,那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。所謂“樣樣皆通”實(shí)際上可能是一無(wú)是處。才干越高的人,其缺點(diǎn)也往往越多。

  一個(gè)管理者如果僅能見(jiàn)人之短而不能識(shí)人之長(zhǎng),因而刻意避其所短而非著眼于發(fā)揮其所長(zhǎng),則這位管理者本身就是一位弱者。他會(huì)覺(jué)得別人才干可能構(gòu)成對(duì)他本身的威脅。

  有效的管理者知道他們之所以用人,是用人來(lái)做事,而不是用人來(lái)投主管所好。

  有效的管理者從來(lái)不問(wèn):“他能跟我合得來(lái)嗎?”他們問(wèn)的是“他貢獻(xiàn)了什么?”他們從來(lái)不問(wèn)“他不能做什么”,他們問(wèn)的是“他能做些什么?“所以在用人時(shí),他們用得都是某一方面有所長(zhǎng)的人,而不是在各方面都過(guò)得去的人。

  真正“茍求的上司“總是先挖掘一個(gè)人最擅長(zhǎng)做些什么,再來(lái)“茍求”他做些什么。過(guò)多的考慮人的.短處,會(huì)影響到組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

  卓有成效的管理者怎么用人,有4個(gè)原則:

  1、不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任――一個(gè)職位,如果先后由兩人或三人擔(dān)任都失敗了,這就肯定是一個(gè)常人無(wú)法勝任的職位,這個(gè)職位就必須重新設(shè)計(jì)。所以,有效的管理者,第一項(xiàng)任務(wù)就是要將自己管轄下的職位都設(shè)計(jì)得合情合理。只有“讓平凡的人都能做出不平凡的事”的組織,才是好的組織

  2、職位的要求要嚴(yán)格,而涵蓋要廣。就是說(shuō),合理的職位,是對(duì)具有才干的人的挑戰(zhàn)。同時(shí)因?yàn)槁毼坏暮w很廣,所以人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為確實(shí)的成果。

  3、卓有成效的管理者在用人時(shí),會(huì)先考慮某人能做些什么,而不是先考慮職位的要求是什么。換言之,有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前,會(huì)先仔細(xì)考慮這個(gè)人的條件,而且他考慮時(shí)絕不會(huì)只局限于這個(gè)職位。

  4、卓有成效的管理者在用人之所長(zhǎng)的同時(shí),必須忍人之所短。

  用人所長(zhǎng),不僅是有效性的要素,也是主管對(duì)下屬的道義責(zé)任,是主管對(duì)其職權(quán)和地位的責(zé)任。專(zhuān)注于人之所短,不僅是愚不可及,更是有虧職守。他應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展。

  二、如何管理上司

  卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長(zhǎng)處。

  要使上司能發(fā)揮其所長(zhǎng),不能靠惟命是從,應(yīng)該從正確的事情著手,并以上司能夠接受的方式向其提出建議。若能從上司的長(zhǎng)處上下功夫,協(xié)助他做好想做的工作,便能使上司有效,下屬也才能有效。反之,如果下屬總是強(qiáng)調(diào)上司的短處,那就象上司強(qiáng)調(diào)下屬的短處一樣,結(jié)果將一無(wú)所長(zhǎng)。所以,有效的管理者常問(wèn):“我的上司究竟能做些什么?他曾有過(guò)什么成就?要使他發(fā)揮他的長(zhǎng)處,他還需要知道什么他需要我完成什么?”至于上司不能做什么,就不必細(xì)究了。

  有效的管理者會(huì)設(shè)法套出上司的某種態(tài)度和某種習(xí)慣,而向上司提出建議時(shí),應(yīng)考慮的不光是輕重緩急,更重要的是陳述的先后順序。如上司長(zhǎng)于政治能力,那么我們提出的報(bào)告就應(yīng)以政治方面的問(wèn)題居先,這樣才能使上司易于掌握問(wèn)題的重心,從而易發(fā)揮其所長(zhǎng)。

  管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)�。管理者的任�?wù),在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記11

  作者:彼得.德魯克

  他一世致力于在連續(xù)和改革之間追求均衡,創(chuàng)新是保持動(dòng)態(tài)均衡的改革手段,而連續(xù)的基礎(chǔ)則是維系人類(lèi)社會(huì)存在的那些普世價(jià)值觀,包含憐憫與包含、誠(chéng)實(shí)與正直,以及讓個(gè)人享有自由與尊嚴(yán)并同時(shí)肩負(fù)起責(zé)任。

  管理得好的工廠,老是單一無(wú)聊,沒(méi)有任何激感人心的事件發(fā)生。這使我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性,有效就要防患于已然,將例外管理變?yōu)槔泄芾怼?/p>

  海爾:創(chuàng)建了日清工作法,改日事日畢,日清日高,將每項(xiàng)工作的目標(biāo)落實(shí)到每人、每日,形成事事有人管,人人都管事的氣氛,大到一臺(tái)設(shè)施,小到一塊玻璃,都有人負(fù)責(zé)。每日下班前要依據(jù)目標(biāo)對(duì)工作達(dá)成的狀況日清,而日清的結(jié)果又與其自己的獎(jiǎng)罰激勵(lì)掛鉤,這樣便形成了目標(biāo)、日清、激勵(lì)三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。

  德魯克所言,在組織而言,需要個(gè)人供應(yīng)其貢獻(xiàn),在個(gè)人而言,需要組織作為達(dá)到個(gè)人目的的工具。即每一個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn),是表此刻怎樣能以最迅速度去創(chuàng)建和知足用戶(hù)的需求;而組織為個(gè)人所供應(yīng)的.工具,就是要支持其實(shí)現(xiàn)這一速度。

  正如德魯克所言,總有人獨(dú)自作戰(zhàn),無(wú)一部下,但是仍不失為管理者。

  但是判斷管理者的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)不是部下的多少,而是其成就對(duì)公司的影響。德魯克將那些促使機(jī)構(gòu)有效運(yùn)行,負(fù)有行動(dòng)和決議責(zé)任的知識(shí)工作者都稱(chēng)為管理者。并提出了現(xiàn)代組織管理的中心在于自我管理的思想。

  德魯克認(rèn)為:作為一個(gè)有效的管理者,一定在思想上養(yǎng)成以下的習(xí)慣:

  (1)知道怎樣利用自己的時(shí)間;

 �。�2)注意使自己的努力產(chǎn)生必需的成就,而不是工作自己,重視對(duì)外界的貢獻(xiàn);

 �。�3)把工作成立在優(yōu)勢(shì)上他們自己的優(yōu)勢(shì),擅長(zhǎng)利用

  自己的優(yōu)點(diǎn),上級(jí)、同事和下級(jí)的優(yōu)點(diǎn);

  (4)精力集中于少量主要領(lǐng)域;

 �。�5)擅長(zhǎng)做出有效的決議。

  管理者的價(jià)值在于依賴(lài)自己的知識(shí)、才華和貢獻(xiàn)意識(shí),促使組織產(chǎn)生成就。

  孔子曰:物有本末,事有終始,知所先后,則近道矣。

  第一個(gè)決議要領(lǐng)是,弄清決議事項(xiàng)的性質(zhì)。有效的決議者絕不會(huì)就事論事找尋對(duì)策或方案,而老是把碰到的麻煩當(dāng)成表面現(xiàn)象,相信真實(shí)的問(wèn)題必定隱蔽在背后;一定想法弄清楚事實(shí),弄清楚這是一件什么事情,弄清楚事情的本質(zhì)和全貌;而后形成思想看法,形成所謂的高層次看法性認(rèn)識(shí);最后從高層次看法下手,追求解決問(wèn)題的系統(tǒng)方案。

  對(duì)有效的管理者來(lái)說(shuō),真實(shí)需要做的決議不會(huì)太多,也不可以能太多。這里的要點(diǎn)是,要學(xué)會(huì)劃分例常事件和例外事件,學(xué)會(huì)擬訂原則、政策、制度或規(guī)程,經(jīng)過(guò)受權(quán),讓工作者或當(dāng)事人去辦理重復(fù)發(fā)生的例常事件。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記12

  最近讀了管理大師彼得·德魯克《卓有成效的管理者》一書(shū),參照自身的工作經(jīng)歷,感覺(jué)受益良多。

  天生的管理天才很少,而大多數(shù)的平凡人想成為卓有成效的管理者,是需要后天學(xué)習(xí)和錘煉的。正是基于此,德魯克通過(guò)簡(jiǎn)單、通俗的語(yǔ)言和案例告訴我們?nèi)绾纬蔀橐幻坑谐尚У墓芾碚�,給無(wú)數(shù)還在朦朧中摸爬的人以啟迪。

  管理者要管人,但如何管人,卻有較大的學(xué)問(wèn)。一個(gè)卓有成效的管理者善于用人所長(zhǎng)。生活中,我們常常聽(tīng)到這樣的抱怨,誰(shuí)誰(shuí)有什么毛病、嫉妒心強(qiáng)、不夠勤快、或粗心大意、缺少智謀等等,卻很少聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)贊揚(yáng)自身的下屬。事實(shí)上,每個(gè)人或多或少都有一些這樣或者那樣的小問(wèn)題,但也都有其擅長(zhǎng)或優(yōu)點(diǎn)。作為一名管理者,最重要的是要發(fā)現(xiàn)下屬身上的閃光點(diǎn)并將其優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來(lái),揚(yáng)長(zhǎng)避短。

  有效的時(shí)間管理也是很多管理者面臨的頭疼問(wèn)題。很多管理者面對(duì)開(kāi)不完的會(huì)議、出席不完的應(yīng)酬、處理不完的瑣事事物,常常抱怨自身的時(shí)間不夠用。德魯克告訴我們要統(tǒng)籌好自身的時(shí)間,消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng),統(tǒng)一安排好自身可以支配的.時(shí)間;除此之外,還要按照事情的輕重緩急、要事優(yōu)先,告訴我們集中一個(gè)有效的時(shí)間辦理一件重要的事情等技巧,讓我們?cè)谔幚韱?wèn)題的時(shí)候更加從容。

  一寸光陰一寸金,寸金難買(mǎi)寸光陰。盛年不重來(lái),一日難再晨;及時(shí)當(dāng)勉勵(lì),歲月不待人。這些都是我國(guó)膾炙人口、啟迪我們珍惜時(shí)間名句。既然時(shí)間寶貴,那我們就要珍惜時(shí)間,安排好自身的工作,規(guī)劃好自身的人生。

  作為一名管理者需要經(jīng)常面臨決策和選擇。做決策和選擇往往有時(shí)候很困難,德魯克結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn),總結(jié)了決策的五個(gè)要素,供我們?cè)跊Q策時(shí)候參考;同時(shí),他要我們?cè)跊Q策過(guò)程中要關(guān)注反對(duì)者的意見(jiàn),從不同的觀點(diǎn)中汲取營(yíng)養(yǎng),從另一個(gè)方面讓我們的決策和選擇更加全面,減少失誤的幾率。

  我國(guó)歷史上也有很多皇帝也是敢于直面不同意見(jiàn)的典范,唐太宗就是這樣的開(kāi)明君主。有一次,唐太宗問(wèn)魏征說(shuō):“歷史上的人君,為什么有的人明智,有的人昏庸?”魏征說(shuō):“多聽(tīng)聽(tīng)各方面的意見(jiàn),就明智;只聽(tīng)單方面的話(huà),就昏庸。他還舉了歷史上堯、舜和秦二世、梁武帝、隋煬帝等例子,說(shuō):”治理天下的人君如果能采納下面的意見(jiàn),下情就能上達(dá),他的親信要想蒙蔽也蒙蔽不了。古人云“兼聽(tīng)則明,偏聽(tīng)則暗”講的也是同樣的道理。

  開(kāi)卷有益,讀好書(shū)更是受益匪淺。相信這些書(shū)中的精華會(huì)給我們每個(gè)讀者以精神食糧的同時(shí),對(duì)我們的工作、生活產(chǎn)生不錯(cuò)的促動(dòng)作用,沿著德魯克的指引,在通往卓有成效的路上不斷前行。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記13

  《卓有成效的管理者》是彼得·德魯克的一本經(jīng)典之作,在四十年后的中國(guó),被公認(rèn)為年度最值得閱讀的十本書(shū)之一。相對(duì)于其他深?yuàn)W難懂的管理學(xué)著作,這本書(shū)的確稱(chēng)得上“簡(jiǎn)單”,書(shū)中八個(gè)章節(jié)闡述五個(gè)重點(diǎn),條理清晰,字字珠璣。由于我的職業(yè)生涯才剛剛開(kāi)始3個(gè)月,以前在大學(xué)中學(xué)到的管理學(xué)知識(shí)很淺顯且由于對(duì)管理學(xué)那些大部頭的理論著作有一種天生的畏懼感,所以,這本書(shū)在我看來(lái),還是有一些地方?jīng)]有完全看懂。

  德魯克首先是一個(gè)社會(huì)生態(tài)學(xué)家,一個(gè)社會(huì)生態(tài)學(xué)家對(duì)管理學(xué)有這么深的見(jiàn)解真的很不容易,但是不可否認(rèn)的是,兩個(gè)同屬于一個(gè)大的學(xué)科范疇內(nèi)的研究方向。從表面上看起來(lái)兩個(gè)研究方向可能風(fēng)牛馬不相及,但是深入推敲后,往往能結(jié)合兩者共同具有的優(yōu)點(diǎn)得出超乎想象的成果�;蛘哒f(shuō),用完全不同的學(xué)科眼光去看待以前看了千百遍的現(xiàn)象、定理、公式、規(guī)律,可能會(huì)有不同的發(fā)現(xiàn)。

  比如很多心理學(xué)家研究管理學(xué),用心理學(xué)理論和眼光去看待公司管理,得出很多經(jīng)典的管理心理學(xué)定理,并獲得諾貝爾獎(jiǎng)。這其實(shí)是一個(gè)眼光的問(wèn)題,也是一個(gè)看事情角度的問(wèn)題。早年一個(gè)很流行的廣告,一個(gè)小女孩告訴自己的媽媽?zhuān)O(píng)果里有星星,媽媽不相信,“蘋(píng)果里怎么會(huì)有星星呢?”小女孩把自己的媽媽拉過(guò)來(lái),把蘋(píng)果橫向切開(kāi),里面果然有星星!原來(lái),我們從小就被教育成切蘋(píng)果要縱向切開(kāi),從來(lái)都沒(méi)有嘗試過(guò)橫向切開(kāi)會(huì)有什么發(fā)現(xiàn),但是可愛(ài)的孩子沒(méi)有經(jīng)過(guò)定勢(shì)思維教育的訓(xùn)練,敢于大膽的嘗試,于是,從蘋(píng)果里發(fā)現(xiàn)了美麗!

  這是一本很簡(jiǎn)短的書(shū),除了第一章標(biāo)題“卓有成效是可以學(xué)會(huì)的”,強(qiáng)調(diào)讀者卓有成效學(xué)得會(huì),以及最后一章結(jié)論:管理者必須卓有成效,強(qiáng)調(diào)讀者一定要學(xué),一定要會(huì)。在短短的175頁(yè),八個(gè)章節(jié)當(dāng)中,提出了五個(gè)重點(diǎn),依序?yàn)闀r(shí)間、貢獻(xiàn)、發(fā)揮人的長(zhǎng)處、要事優(yōu)先以及有效的決策。夠簡(jiǎn)單了吧,只要你學(xué)會(huì)掌握時(shí)間,重視貢獻(xiàn),發(fā)揮人的長(zhǎng)處,學(xué)會(huì)要事優(yōu)先以及做有效的決策,就可以卓有成效,成為一個(gè)卓越的管理者。

  簡(jiǎn)單歸簡(jiǎn)單,學(xué)得會(huì)不等于做得好,很多武俠小說(shuō)中的男主角,剛開(kāi)始時(shí)只是一個(gè)什么都不懂的愣小子,后來(lái)偶得一武功秘籍,剛開(kāi)始練時(shí),還很稚嫩,但是,經(jīng)過(guò)不懈的努力,苦練了N年之后,終于成為名震武林的大俠。卓有成效的五招,也必須要通過(guò)不斷地實(shí)踐,最終才能將追求卓越變成一種習(xí)慣,才能發(fā)揮出無(wú)窮的威力。

  在一個(gè)公司中卓有成效講究的是績(jī)效,績(jī)效的好壞,要有個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)。判定的結(jié)果才會(huì)讓人心服口服。讓知識(shí)工作者心服口服,是件非常重要的`事,只要心服口服,可以讓他們將原本是外界的目標(biāo)壓力,轉(zhuǎn)化成內(nèi)心追求成長(zhǎng)的動(dòng)力,不用浪費(fèi)精力為落后找借口,專(zhuān)心致志為超前找答案。只要同輩做得到,不服輸?shù)淖约阂部梢宰龅玫健W坑谐尚У膫€(gè)人,像是一個(gè)火種,星星之火,可以燎原,刺激每個(gè)人成長(zhǎng),幫助公司成為一個(gè)卓有成效的組織。

  德魯克老前輩將管理的適用性擴(kuò)展到了非常廣泛的范疇,組織類(lèi)型從企業(yè)延展到了幾乎所有的各類(lèi)社會(huì)組織。只要有組織就需要管理,同時(shí)只要需要做決策就需要管理者�!肮芾怼辈辉偈歉邔咏�(jīng)理的特權(quán),管理者的隊(duì)伍擴(kuò)大了,管理者泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員,不論其是否有下屬,不論職位高低,只要是因?yàn)槠渎毼缓椭R(shí)他們必須在工作中做影響整體績(jī)效和成果的決策。而不論職位高低,只要你是一位管理者,就必須力求工作有效。

  作為一個(gè)教育行業(yè)的公司,其核心工作是整合學(xué)校、老師、家長(zhǎng)和社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等這些社會(huì)資源,最大化有效利用各種社會(huì)資源創(chuàng)造價(jià)值,其從業(yè)人員的工作,絕大部分是組織、整合、協(xié)調(diào)、溝通及管理。因而,在公司內(nèi)部絕大部分員工應(yīng)屬于管理者的范疇,管理者不應(yīng)只局限在中高層人員,也不能只局限在有下屬的人員。公司在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及自己優(yōu)劣勢(shì)的情況下,適時(shí)提出了戰(zhàn)略目標(biāo),怎樣去實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)有賴(lài)于公司絕大部分員工卓有成效的工作,也即是他們成為卓有成效的管理者。

  這是我讀書(shū)的一點(diǎn)點(diǎn)感想,書(shū)中還有很多地方我似懂非懂,以后要加強(qiáng)管理學(xué)方面的學(xué)習(xí)。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記14

  一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題都要從簡(jiǎn)單方面去解決,首先需要弄懂的是什么是“卓有成效”。如果看過(guò)了這本書(shū)后我們又聯(lián)想到是“優(yōu)秀,很棒,效率”之類(lèi)的詞,那只能說(shuō)真的本書(shū)精髓被很好消化了,然后順便也排干凈了。其實(shí)越簡(jiǎn)單的東西理解起來(lái)越不容易的,就比如這句什么是“卓有成效”,當(dāng)老包說(shuō)是強(qiáng)調(diào)“貢獻(xiàn)”的時(shí)候,我們多少人從內(nèi)心伸出腳趾出來(lái)抗議,為什么不敢舉手反對(duì)呢?因?yàn)槔习逭笪W�,叼著茶杯,�?tīng)到`貢獻(xiàn)`兩個(gè)字的時(shí)候樂(lè)開(kāi)花了,連忙點(diǎn)頭滿(mǎn)是笑意。

  當(dāng)然肯定很多同事不會(huì)像我這么粗魯?shù)南雴?wèn)題了,其實(shí)德魯克想告訴我們的是一個(gè)組織的存在,就必須為社會(huì)做出貢獻(xiàn),提供有效服務(wù)。就像企業(yè)要服務(wù)于客戶(hù),醫(yī)院服務(wù)于病人,政府服務(wù)于人民。而個(gè)人也一樣,我們作為現(xiàn)代社會(huì)的知識(shí)工作者,我們的生產(chǎn)出來(lái)的創(chuàng)意和服務(wù)是要為別人所用的,要了解別人的需求,并且讓別人了解自己在做什么,所以就不能閉門(mén)造車(chē),強(qiáng)調(diào)的是貢獻(xiàn)。追求卓有成效就是追求貢獻(xiàn)。

  反過(guò)來(lái)我們不追求貢獻(xiàn),一個(gè)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)就是為了錢(qián)的話(huà),那是多么可怕的一件事,比如最近駭人聽(tīng)聞的過(guò)期疫苗事件,不管多大一家公司因?yàn)橥浟素暙I(xiàn)而轉(zhuǎn)眼可以從任何高點(diǎn)瞬間滑倒。一個(gè)人如果只追求個(gè)人利益,不強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn),那他眼里只有利益和金錢(qián),那這個(gè)人眼界如此之低相信我們每個(gè)人都不想和這種只追求個(gè)人利益的人為伍吧。

  越是追求卓有成效,就越強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn),我們做事情出發(fā)點(diǎn)就會(huì)想著事情本身,怎么幫助周邊同事,怎么讓自己做出來(lái)的東西收益于更多人,怎么讓我們的客戶(hù)更滿(mǎn)意,更開(kāi)心,如果真的這樣做了我們是不是瞬間增加了自己人生高度,我們做事動(dòng)力也更強(qiáng)一點(diǎn)。find something bigger than yourself,這是我們做事的起點(diǎn),也應(yīng)該是終身努力的終點(diǎn)�?磥�(lái)德魯克強(qiáng)調(diào)的這個(gè)貢獻(xiàn)觀點(diǎn)是應(yīng)該讓我們反復(fù)思考和學(xué)習(xí)的。

  說(shuō)完卓有成效,那什么是“管理者”呢?簡(jiǎn)單的說(shuō)就是在組織里面對(duì)績(jī)效和組織能力有貢獻(xiàn)的.人都應(yīng)該稱(chēng)呼為管理者。一句很時(shí)髦的話(huà)說(shuō)我們?cè)谄髽I(yè)中都應(yīng)該把自己當(dāng)作老板,就是認(rèn)清自己在組織中是管理者的角色。那為什么要強(qiáng)調(diào)這個(gè)“管理者”這個(gè)角色呢?我的觀點(diǎn)是要正視自己工作態(tài)度,要融于一個(gè)整體一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中,當(dāng)出了什么事情首先不要做甩手掌柜,第一時(shí)間撇清責(zé)任說(shuō)這怎么是我的問(wèn)題呢之類(lèi)的話(huà)。只有真正當(dāng)自己是管理者了,我們?cè)诼殘?chǎng)就會(huì)變的專(zhuān)業(yè)點(diǎn),專(zhuān)注于企業(yè)中起到的作用,而不是做久了當(dāng)老油條好事?tīng)?zhēng)著搶功,出事了急著撇清關(guān)系,這樣的職場(chǎng)人事也很難走到很遠(yuǎn),職場(chǎng)瓶頸可能很多時(shí)候就是因?yàn)椴蛔⒁膺@些細(xì)小的原則而出現(xiàn)職場(chǎng)危機(jī)。上不上下不下的經(jīng)常抱怨者可能真的需要認(rèn)真重新理解下“管理者”這個(gè)詞在現(xiàn)實(shí)社會(huì)和組織中的含義了。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記15

  德魯克所說(shuō)的卓有成效管理者的四個(gè)局限性概括:(1)自己的時(shí)間不由自己控制(2)忙于日常事務(wù)(3)有效性通過(guò)別人得以實(shí)現(xiàn)(4)身處組織內(nèi)部,了解外部世界受到局限。

  德魯克說(shuō)的卓有成效的管理者的5大要素:時(shí)間管理、重視貢獻(xiàn)、揚(yáng)長(zhǎng)避短、要事第一、善于決策。和史蒂芬柯維總結(jié)的7個(gè)習(xí)慣有一定相似之處。

  診斷時(shí)間的三種方式:(1)找出根本沒(méi)有必要做的事情(2)找出可以請(qǐng)人代勞的事情(3)找出自己浪費(fèi)他人時(shí)間的事情。

  浪費(fèi)時(shí)間的因素:(1)缺乏制度和遠(yuǎn)見(jiàn)(2)人員過(guò)多(3)組織不健全,表現(xiàn)為會(huì)議過(guò)多。(4)信息功能不健全。

  如果參加會(huì)議的時(shí)間占到總時(shí)間的1/4以上,那一定是一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的不健全的組織。

  貢獻(xiàn)的有效性,表現(xiàn)在3個(gè)方面:(1)自己工作的內(nèi)容、水準(zhǔn)和影響(2)自己與他人的關(guān)系,上司、同事、下屬等等(3)各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用,會(huì)議、報(bào)告等。

  只有外部世界,才是產(chǎn)生成果的地方。

  一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求表現(xiàn)在3個(gè)方面:(1)直接成果(2)樹(shù)立新的價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)(3)培養(yǎng)未來(lái)所需要的人才。

  管理者的失敗,因素很多。常見(jiàn)的原因,應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí),不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。

  有效的人際關(guān)系的要素:(1)互相溝通(2)團(tuán)隊(duì)合作(3)自我發(fā)展(4)培養(yǎng)他人。

  一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長(zhǎng)起來(lái)的,知識(shí)工作者更是如此。他們認(rèn)為自己應(yīng)該有怎樣的成就,就會(huì)有怎樣的成就。如果他們對(duì)自己的要求都不嚴(yán),就只能原地踏步,不會(huì)有任何發(fā)展。反之,如果對(duì)自己要求很高,他們就一定能成為杰出的人物,而所費(fèi)的功夫也不見(jiàn)得比那些沒(méi)有出息的`人更多。

  才干越高的人,其缺點(diǎn)往往也越多。

  世界上才能過(guò)來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)下屬的才干反而害了主管的事情。

  因人設(shè)事的結(jié)果,是為了安插某一個(gè)人,一大群人都受到連累。

  能建立起第一流經(jīng)營(yíng)體制的管理者,通常不會(huì)與周?chē)耐录跋聦俦3诌^(guò)分親密的關(guān)系。

  有效管理者用人之道:(1)職位不能責(zé)備求全(2)職位要求嚴(yán)格,涵蓋廣泛(3)先考慮某人能做些什么,而不是考慮職位要求什么(4)用人之所長(zhǎng)的同時(shí),必須容人之所短。

  正直的品格本身并不一定能成就什么,但是,一個(gè)人如果缺乏正直和誠(chéng)實(shí),則足以敗事。所以,人在這方面的缺點(diǎn),不能僅視為績(jī)效的小指。有這種缺點(diǎn)的人,沒(méi)有資格做管理者。

  做一項(xiàng)新工作,本身就是一場(chǎng)賭博;倘若在另聘新人來(lái)做,就是賭上加賭了。

  確定事情優(yōu)先級(jí)順序的原則:(1)重將來(lái)而不重過(guò)去(2)重視機(jī)會(huì),不能只看困難(3)選擇自己的方向而不盲從(4)目標(biāo)要高,要有新意,不能只求安全和方便。

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  認(rèn)真讀完一本名著后,想必你有不少可以分享的東西,是時(shí)候抽出時(shí)間寫(xiě)寫(xiě)讀書(shū)筆記了。到底應(yīng)如何寫(xiě)讀書(shū)筆記呢?下面是小編幫大家整理的《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記,希望對(duì)大家有所幫助。

(熱門(mén))《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記1

  管理者做事必須有效。這是本書(shū)第一段落的結(jié)語(yǔ),因此我們必須思考,什么樣的工作效果才能稱(chēng)的上是卓有成效呢?由此反思我們自己日常的工作,是不是達(dá)到一個(gè)執(zhí)行者應(yīng)該達(dá)到的有效性呢?

  書(shū)中不止一次的提出,想要提高管理者的績(jī)效和成就,使工作達(dá)到令人滿(mǎn)意的程度,唯一可行的辦法,就是提高有效性。而一位管理者,如果不能有意識(shí)的努力去察覺(jué)外部世界的變化,組織內(nèi)部的`事物必將蒙蔽他,使他看不見(jiàn)真正的現(xiàn)實(shí)。卓有成效的管理者都應(yīng)該有這樣一個(gè)特點(diǎn),善于學(xué)習(xí)以培養(yǎng)或者提升自己的工作能力。換句話(huà)說(shuō),卓有成效其實(shí)就是一種后天培養(yǎng)的習(xí)慣,是日常工作的實(shí)踐的綜合能力。書(shū)中也提出,想要成為一名卓有成效的管理者,必須在思想上養(yǎng)成幾個(gè)習(xí)慣。

  ★有效的管理者知道應(yīng)該將他們的時(shí)間用在什么地方;

  ★有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn);

  ★有效的管理者善用利用長(zhǎng)處:包括自身的長(zhǎng)處,上司屬下或者同事們的長(zhǎng)處;

  ★有效的管理者善于做出有效的決策。

  以上都是卓有成效的要素,也是我們可以日常思考的一些重點(diǎn)。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記2

  近來(lái)讀了《卓有奏效的管理者》一書(shū),參照自己的工作經(jīng)歷,感天生的管理天才很少,而大部分的平庸人想成為卓有奏效的管理者,是需要后天學(xué)習(xí)和磨煉的。正是鑒于此,德魯克經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單、平時(shí)的語(yǔ)言和案例告訴我們?cè)鯓映蔀橐幻坑凶嘈У墓芾碚撸o無(wú)數(shù)還在模糊中摸爬的人以啟示。

  管理者要管人,但是怎樣管人,卻有很大的學(xué)識(shí)。一個(gè)卓有奏效的管理者擅長(zhǎng)用人所長(zhǎng)。生活中,我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的抱怨,誰(shuí)誰(shuí)有什么缺點(diǎn)、忌妒心強(qiáng)、不夠勤奮、或馬馬虎虎、缺少智謀等等,卻很少聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)贊美自己的手下。事實(shí)上,每一個(gè)人或多或少都有一些這樣或許那樣的小問(wèn)題,但也都有其擅長(zhǎng)或長(zhǎng)處。作為一名管理者,最重要的是要發(fā)現(xiàn)手下身上的閃光點(diǎn)并將其長(zhǎng)處發(fā)揮出來(lái),揚(yáng)長(zhǎng)避短。

  有效的時(shí)間管理也是好多管理者面對(duì)的頭疼問(wèn)題。好多管理者面對(duì)開(kāi)不完的會(huì)議、出席不完的應(yīng)酬、辦理不完的瑣事事物,經(jīng)常抱怨自己的時(shí)間不夠用。德魯克告訴我們要兼?zhèn)浜米约旱臅r(shí)間,除去浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng),一致安排好自己能夠支配的時(shí)間;除此之外,還要依照事情的輕重緩急、要事優(yōu)先,告訴我們集中一個(gè)有效的時(shí)間辦理一件重要的事情等技巧,讓我們?cè)谵k理問(wèn)題的時(shí)候更為沉穩(wěn)。

  一寸歲月一寸金,寸金難買(mǎi)寸歲月。盛年不重來(lái),一日難再晨;實(shí)時(shí)當(dāng)激勵(lì),歲月不待人。這些都是我國(guó)交口夸贊、啟示我們珍惜時(shí)間名句。既然時(shí)間可貴,那么我們就要珍惜時(shí)間,安排好自己的工作,規(guī)劃好自己的人生。

  作為一名管理者需要經(jīng)常面對(duì)決講和選擇。做決講和選擇經(jīng)常有時(shí)很困難,德魯克結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn),總結(jié)了決議的五個(gè)要素,供我們?cè)跊Q議時(shí)候參照;同時(shí),他要我們?cè)跊Q議過(guò)程中要關(guān)注反對(duì)者,從不同失誤的幾率。

  我國(guó)歷史上也有好多皇帝也是敢于直面不同樣建議的模范,唐太宗的.開(kāi)通君主。有一次,唐太宗問(wèn)魏征說(shuō):“歷史上的人君,為什么有的人理智,有的人昏庸?”魏征說(shuō):“多聽(tīng)聽(tīng)各方面,就理智;只聽(tīng)一方面的話(huà),就昏庸。他還舉了歷史上堯、舜和秦二世、梁武帝、隋煬帝等例子,說(shuō):”治理天下的人君若是能夠采納下面,下情就能上達(dá),他的親信要想蒙蔽也蒙蔽不了。先人云“兼聽(tīng)那么明,偏聽(tīng)那么暗”講的也是同樣的道理。

  開(kāi)卷有益,讀好書(shū)更是受益匪淺。相信這些書(shū)中的精華會(huì)給我們每個(gè)讀者以精神糧食的同時(shí),對(duì)我們的工作、生活產(chǎn)生優(yōu)秀的促動(dòng)作用,沿著德魯克的指引,在通往卓有奏效的路上不斷前行。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記3

  曾以為是抽象大道理,但實(shí)操性很強(qiáng)。

  事實(shí)證明,在學(xué)習(xí)時(shí),不能自負(fù)。往往公認(rèn)的經(jīng)典教材,是應(yīng)當(dāng)認(rèn)真讀,仔細(xì)讀。常讀常新。分享幾個(gè)最有價(jià)值的內(nèi)容,均為書(shū)中要點(diǎn)析出。

  怎樣才能學(xué)會(huì)“卓有成效”?

  一、學(xué)會(huì)管理時(shí)間。

  充分記錄時(shí)間消耗,并且分析出必要和不必要的花銷(xiāo),不斷調(diào)整時(shí)間耗費(fèi)。定期審查自身時(shí)間的使用。審查后,需要作出決策,即減少時(shí)間浪費(fèi)。包括在行為、人際關(guān)系、工作重心上做出改變。

  二、績(jī)效至上。

  以成果為導(dǎo)向,而不僅是方法。思考如何更好地完成,而非單純地執(zhí)行上司命令。思考自己還需要做什么才能將價(jià)值最大化。在這個(gè)過(guò)程中,不斷挖掘潛力,學(xué)習(xí)新東西。

  三、充分利用人的長(zhǎng)處。

  在組織中,把目光放到人的長(zhǎng)處,而不要過(guò)多批評(píng)人之短處。要知道,沒(méi)有人是完美的。加強(qiáng)組織內(nèi)溝通,鼓勵(lì)員工自發(fā)學(xué)習(xí)奮進(jìn)。將個(gè)人目標(biāo)與組織相融合。

  四、做出正確的決策。

  確定問(wèn)題是否為經(jīng)常性的,訂立邊界,避免迎合眾人。決策之后,要明確決策的告知對(duì)象和決策的完成方式,積極執(zhí)行。最后,建立反饋機(jī)制。

  五、要事優(yōu)先。

  卓有成效的管理者明白組織最重要的即是決定最重要的事情,并推動(dòng)其落地。卓有成效的管理者應(yīng)當(dāng)具備遠(yuǎn)見(jiàn)、自信和勇氣。

  六、自我提升。

  卓有成效的管理者會(huì)持續(xù)學(xué)習(xí),不斷提升自己,學(xué)習(xí)各領(lǐng)域知識(shí)。在此過(guò)程中,養(yǎng)成新的習(xí)慣,破除舊有習(xí)慣。

  如何做好時(shí)間管理?

  一、時(shí)間管理是工具,不是目的

  不要陷入為了計(jì)劃而計(jì)劃,為了管理而管理的誤區(qū)。可以尋找管理工具,但要知道行動(dòng)才是達(dá)成效果的原因。

  二、列好計(jì)劃,做事分優(yōu)先級(jí)。

  列三個(gè)ABC不同優(yōu)先級(jí)的事,并一定按計(jì)劃完成。每天早晨或前一天晚上做好計(jì)劃,每個(gè)優(yōu)先級(jí)最好都要安排,而非全部都是第一優(yōu)先。

  三、記錄時(shí)間消耗。

  連續(xù)記錄自己時(shí)間的花費(fèi),并不斷與預(yù)期目標(biāo)調(diào)整。要發(fā)現(xiàn)時(shí)間黑洞,盡快摒棄低效、無(wú)效的時(shí)間使用。

  四、進(jìn)一步提升時(shí)間利用價(jià)值

  能不做而不影響效果的,不做;能給他人做不影響效果的,給他人做。關(guān)注反復(fù)出現(xiàn)的浪費(fèi)時(shí)間的行為。關(guān)注結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。

  五、時(shí)刻更新。

  時(shí)間管理是長(zhǎng)期的,而非一勞永逸的。所以,要不斷根據(jù)每天的新信息、新情況,更新時(shí)間安排,并找到自己做的不好的地方予以改正。

  六、保留完整的時(shí)間塊

  碎片化的時(shí)間無(wú)法達(dá)成高效,應(yīng)該將瑣事集中處理,并且把重要的事情留作完整的時(shí)間塊去完成。

  七、留出容錯(cuò)的時(shí)間

  計(jì)劃總會(huì)有偏差,要留出幾個(gè)小時(shí)的容錯(cuò)時(shí)間,不能安排過(guò)滿(mǎn)。

  管理者需要面對(duì)什么樣的現(xiàn)實(shí)?

  管理者需要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是,他們應(yīng)當(dāng)具有有效性,而又因不得不面臨的挑戰(zhàn)而很難達(dá)到有效性。

  具體原因有四點(diǎn):

  一、別人的時(shí)間。

  管理者的很多時(shí)間都耗費(fèi)在處理下屬的具體事項(xiàng)上,而非進(jìn)行全局規(guī)劃。這是時(shí)間管理的失誤,造成管理低下。

  二、瑣碎的工作。

  管理者很可能因日常繁重而瑣碎的工作、具體的業(yè)務(wù),而無(wú)法分清重點(diǎn),忽視了大方向上的決策。

  三、融入組織。

  管理者只有在其被其他人充分利用時(shí),才盡到管理的實(shí)質(zhì)。因?yàn)橹R(shí)工作者是每個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家,所以他們的關(guān)注點(diǎn)很可能是單一而不同的,管理者應(yīng)當(dāng)將組織的內(nèi)涵融入其中,把所有人互相結(jié)合起來(lái)。甚至要利用好其他部門(mén)的人、自己的上級(jí)所能提供的幫助。

  四、關(guān)注組織之外。

  有效性最終看的是組織外的成果,即產(chǎn)品終端是客戶(hù)。客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品,才算是有效。但是,因?yàn)楣芾碚咦陨砩硖幗M織之中,很多時(shí)候會(huì)被組織內(nèi)的信息蒙蔽,而分析組織外事情時(shí),往往帶有組織內(nèi)的先決思想。所以,一方面管理者要多關(guān)注組織外的信息,另一方面要減少自身被組織內(nèi)信息帶偏的風(fēng)險(xiǎn)。

  現(xiàn)在,電腦幫助管理者提供內(nèi)外部環(huán)境的分析,但管理者應(yīng)當(dāng)小心自己失去判斷力。因?yàn)殡娔X邏輯只能分析給出的概念和數(shù)據(jù),而不能分析未給出的新的現(xiàn)實(shí)。

  怎樣處理好與同事的人際關(guān)系?有效的人際關(guān)系,有四大要點(diǎn)。

  一、加強(qiáng)溝通。

  管理者有可能與下屬出現(xiàn)分歧,特別是優(yōu)秀的知識(shí)工作者,看問(wèn)題的'角度可能與主管不一致。此事,應(yīng)當(dāng)耐心詢(xún)問(wèn)下屬:“你認(rèn)為怎樣做才能把你的知識(shí)和能力發(fā)揮到極致?”下屬經(jīng)過(guò)思考提出他認(rèn)為可以做出的貢獻(xiàn)后,主管才有權(quán)利和責(zé)任對(duì)他所提的建議是否可行做出判斷。溝通的目的不在于對(duì)錯(cuò),而在于把事情做好。

  二、團(tuán)隊(duì)合作。

  知識(shí)工作者往往是某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家,需要各路專(zhuān)家發(fā)揮自己的能動(dòng)性,展現(xiàn)所長(zhǎng),而非僅僅依靠傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)合作以貢獻(xiàn)為中心,每一名專(zhuān)家都應(yīng)是團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)人的成員,在具有自發(fā)性之后,還應(yīng)有相應(yīng)的溝通和合作。

  三、提升自己。

  如果對(duì)自己的要求高,則會(huì)在此方向付出努力,也就會(huì)有提升。時(shí)刻問(wèn)自己:能為組織帶來(lái)怎樣的貢獻(xiàn)才是最大化的,為實(shí)現(xiàn)這些貢獻(xiàn)我還應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些知識(shí)。不斷提升自己,與重視貢獻(xiàn)是互促互進(jìn)的。

  四、培養(yǎng)他人。

  管理者在提升自己的同時(shí)也要關(guān)注對(duì)他人的要求。管理者的要求是以任務(wù)為基礎(chǔ)的要求,以績(jī)效為導(dǎo)向。以此,管理者就能啟發(fā)他人,尋求自我發(fā)展。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記4

  一口氣把《卓有成效的管理者》這本書(shū)讀完,深有感觸。

  全書(shū)以提牽引與實(shí)際的管理實(shí)踐聯(lián)系甚為緊密,此書(shū)還非常確定的回答了一個(gè)問(wèn)題“卓有成效是否可以學(xué)會(huì)?”答案是肯定的。與此同時(shí)發(fā)現(xiàn)自身在管理實(shí)踐中確有很多方面考慮欠周全。

  書(shū)中開(kāi)篇向我們展示了什么是管理者,書(shū)中將“管理者”的定義擴(kuò)大為能為組織作出貢獻(xiàn)的知識(shí)工作者均可稱(chēng)之為“管理者”。我認(rèn)為,現(xiàn)代意義的管理者可以有更為寬泛的理解,即擁有“管理需求”的人均可稱(chēng)之為管理者。這是一個(gè)泛概念。例如一個(gè)清潔工,他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時(shí)間來(lái)完成工作,只要自身有“管理”這方面的需求,那么,我認(rèn)為他就可以稱(chēng)之為管理者,至少是自我管理者。

  對(duì)于管理者,真正的制約不是金錢(qián)或是其他資源,而是時(shí)間。所有的資源都可以創(chuàng)造而唯獨(dú)時(shí)間是無(wú)法被創(chuàng)造且是絕對(duì)固定的。但由于他的免費(fèi),很多人都忽視了。那么,對(duì)于這樣真正稀缺和高價(jià)值的資源,我們應(yīng)當(dāng)給予絕對(duì)的重視和精確的管理,把自己的時(shí)間花在真正創(chuàng)造價(jià)值上。這里,德魯克提供給了我一個(gè)方發(fā),抽樣記錄自己一個(gè)月的時(shí)間消耗,不要事后回憶,要馬上記錄,這樣可以不斷查看自己的時(shí)間支出,以作出正確調(diào)整。此外,德魯克還提出,時(shí)間應(yīng)當(dāng)整塊運(yùn)用而不是零散支出,比如一個(gè)報(bào)告,我花3小時(shí)寫(xiě)完要比我每天10分鐘花18天寫(xiě)完質(zhì)量高出許多,這點(diǎn)我深以為然,并在實(shí)際中應(yīng)用。

  管理者自身還應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確定位自己在組織中的位置,想清楚自己能貢獻(xiàn)什么。這是我作為SIFE隊(duì)長(zhǎng)和學(xué)生會(huì)副主席欠思考的問(wèn)題,在SIFE,考慮的事項(xiàng)過(guò)于細(xì)節(jié),求全責(zé)備,結(jié)果弄得自己比較疲憊,周邊的伙伴也跟陀螺一樣跟著我轉(zhuǎn)。與此相比,在學(xué)生會(huì)我就不盡責(zé)了,很少主動(dòng)策劃事情,更多的是事來(lái)受命,雖能解決問(wèn)題,但畢竟未能作到自己的最好(做到自己的最好也未必就是最好,人際關(guān)系等方面的考慮),如此說(shuō)來(lái)只是說(shuō)明自身未能很好的給自己定位,以明確自己在組織中的“貢獻(xiàn)點(diǎn)”在何處。想清楚這個(gè),還需要重點(diǎn)花功夫的`就是人際關(guān)系和有效會(huì)議了,通過(guò)這兩者來(lái)控制組織的作為以及體現(xiàn)自身的貢獻(xiàn)。

  組織中的人不可能勸全是“通才”,往往是各種人才都有,這樣的組織也才平衡。從我的角度來(lái)開(kāi)展工作就需要明確他們各自的長(zhǎng)處和需求是什么,然后關(guān)注他們的長(zhǎng)處并發(fā)揮他們各自的長(zhǎng)處來(lái)提高業(yè)績(jī),而不是把焦點(diǎn)放在短處,這樣往往選出來(lái)的人是“不差的人”,而組織需要的是“優(yōu)秀的人”哪怕只在一方面。但這并不是不考慮短板,這對(duì)于不同的工作或崗位來(lái)說(shuō)有不同的標(biāo)準(zhǔn)和底線(xiàn),這是我需要把握清楚的。同時(shí),應(yīng)該明確什么事情是重要的事情,可以按照“緊急”、“重要”來(lái)劃分四個(gè)維度從而決定做事的先后順序。

  我在組織中的工作其實(shí)大部分就是做決策,那么決策的有效性就直接決定組織工作和我自身貢獻(xiàn)的有效性。德魯克給出了很好的參考準(zhǔn)繩,即,以結(jié)果為導(dǎo)向。把所有決策的焦點(diǎn)放在最后的結(jié)果上,這樣就不至于偏頗。

  通過(guò)此書(shū)的一些啟迪,我非常贊同德魯克先生的觀點(diǎn),“管理者必須卓有成效”。否則,是對(duì)社會(huì)資源的一種浪費(fèi)。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記5

  有效的管理者在做決策時(shí),重視分辨什么問(wèn)題是例行的,什么問(wèn)題是策略性的。他們致力于找出情勢(shì)中的常數(shù)。他們需要的是決策的結(jié)果,而不是決策的技巧;他們需要的是合乎情理的決策,而不是巧妙的決策。

  有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)該依據(jù)原則做決策,什么時(shí)候應(yīng)根據(jù)實(shí)際的情況做決策。

  最騙人的決策,是正反兩面折中的決策。

  在整個(gè)決策過(guò)程中,最費(fèi)時(shí)的不是決策的本身,而是決策的推行。一項(xiàng)決策如不能付諸行動(dòng),就稱(chēng)不上是真正的決策,最多只是一種良好的意愿。也就是說(shuō),有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ),但決策的推行必須盡可能地接近工作層面,必須力求簡(jiǎn)單。

  組織如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,就很容易變得刻板和僵化,無(wú)法適應(yīng)變化,無(wú)法謀求自身的發(fā)展。以技術(shù)為基礎(chǔ)的組織,應(yīng)該以將來(lái)作為對(duì)手,有無(wú)前途,都視其技術(shù)能否日新月異。

  即使在今天,恐怕也沒(méi)有多少人能了解所謂研究,其實(shí)是“舊世界的破壞者”和“今天的否定者”,目的是創(chuàng)造一個(gè)不同的明天。大多數(shù)研究機(jī)構(gòu)都進(jìn)行的是防御性的.研究,但求能維持“今天”。

  歷史上著名的企業(yè)家,解決問(wèn)題都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識(shí)。先透徹的思考該決定的是什么,然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。他們的決策,不是為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)需要,而是戰(zhàn)略性的考慮。當(dāng)然,他們的大決策,也引發(fā)了很多爭(zhēng)議,因此與當(dāng)時(shí)“眾所周知”的看法不同。

  決策的五個(gè)要素:

  1、要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì),如果問(wèn)題是經(jīng)常性的,那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決;

  2、要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的邊界條件;

  3、仔細(xì)考慮正確地解決方案是什么,以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件,然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步,以期決策能被接受;

  4、決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施,讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng);

  5、在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋,以印證決策的正確性及有效性。

  問(wèn)題的性質(zhì)一般可以分為四類(lèi):

  第一類(lèi),是真正經(jīng)常性的問(wèn)題,管理者日常遇到的問(wèn)題大部分屬于此類(lèi)(不要被問(wèn)題表象所蒙蔽,身在此山中、不識(shí)廬山真面目);

  第二類(lèi),雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生,但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性問(wèn)題;

  第三類(lèi),才是真正偶然的特殊事件;第四類(lèi),首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。

  真正偶然性的例外事件實(shí)在少之又少,但是一旦發(fā)生時(shí),我們必須自問(wèn):這究竟是一次“真正的偶然事件”,還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)?有效的管理者常需花費(fèi)不少時(shí)間來(lái)確定問(wèn)題的屬性,因?yàn)槿绻褑?wèn)題的類(lèi)別定義錯(cuò)了,其決策必將錯(cuò)誤。

  除了上述第三類(lèi)“真正偶發(fā)的特殊事件”外,其余三類(lèi)問(wèn)題均需要一種“經(jīng)常性的解決辦法”。也就是需要制定一種規(guī)則、一種政策或一種原則。一旦有了正確地原則,一切類(lèi)似問(wèn)題的解決就將易如反掌。

  管理者常犯的第一種決策錯(cuò)誤,是誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”。沒(méi)有充分了解問(wèn)題癥結(jié)所在的基礎(chǔ),其結(jié)果自然是失敗與無(wú)效。出現(xiàn)這類(lèi)現(xiàn)象的主要原因,是管理者自己所謂的“實(shí)用主義”,他們不重視建立原則,奉行“兵來(lái)將擋,水來(lái)土掩”。

  管理者還應(yīng)該警惕第二種決策錯(cuò)誤:誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復(fù)發(fā),因而仍然應(yīng)用舊原則。

  管理者常犯的第三種決策錯(cuò)誤,是對(duì)某些根本性問(wèn)題的界定似是而非。

  管理者常犯的第四種決策錯(cuò)誤,是只看到問(wèn)題的部分,而沒(méi)有看清全貌�!耙恢虢狻庇袝r(shí)比“全然不知”更為可怕。

  有效的管理者遇到問(wèn)題時(shí),總是首先假定該問(wèn)題為“經(jīng)常性質(zhì)”,總是先假定當(dāng)時(shí)的證據(jù)是一種“表面現(xiàn)象”,另有根本性的問(wèn)題存在。社會(huì)生活和政治生活中最顯著的一項(xiàng)事實(shí)是:暫時(shí)性的事物往往具有永久性。

  有效的管理者所做的決策應(yīng)該越來(lái)越少。因?yàn)樗呀?jīng)設(shè)計(jì)了規(guī)則和政策來(lái)解決經(jīng)常事件,就可以運(yùn)用有關(guān)規(guī)則來(lái)解決絕大多數(shù)的問(wèn)題。西方有一句諺語(yǔ):“法律越復(fù)雜,律師越無(wú)能”,同樣的道理,一位管理者如果天天要做決策,時(shí)時(shí)要做決策,那恰恰說(shuō)明他是個(gè)疏懶和無(wú)效的人。

  邊界條件說(shuō)明得越清楚、越精細(xì),則據(jù)此做出的決策越有效,越能解決問(wèn)題。探索邊界條件,就是探索“解決某一問(wèn)題應(yīng)有什么最低需求”。戰(zhàn)爭(zhēng)中發(fā)生過(guò)因?yàn)椤斑吔鐥l件含混不清”的決策,導(dǎo)致了重大失敗。

  什么是最危險(xiǎn)的決策?就是勉強(qiáng)可行的決策,是唯有一切順利的情況下才能達(dá)成目標(biāo)的決策。

  如何識(shí)別出最危險(xiǎn)的決策?當(dāng)然是具備清晰的邊界條件,且管理者理解這些邊界條件。任何人都可能做出錯(cuò)誤的決策,事實(shí)上任何人也確實(shí)做出過(guò)錯(cuò)誤決策,但是任何人做決策,都不能不顧及邊界條件。

  研究“正確”的決策是什么,而不能研究“能為人接受”的決策是什么。管理者在聽(tīng)取管理咨詢(xún)建議時(shí),應(yīng)鼓勵(lì)他人:“你不必為了使你的建議容易為我接受而想到折中”。

  所謂折中,實(shí)際上有兩種:第一種,即俗語(yǔ)所謂“半片面包總比沒(méi)有面包好”;第二種,則可用所羅門(mén)王審判兩位婦人爭(zhēng)奪嬰兒的故事來(lái)說(shuō)明,“與其要回半個(gè)死孩子,不如保全嬰兒性命,將嬰兒送給對(duì)方更好”。

  關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題,如果老是要考慮如何才能被他人接受,又怕他人會(huì)反對(duì),那就完全是浪費(fèi)時(shí)間,不會(huì)有任何結(jié)果。世界上的事,你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn);而你從來(lái)沒(méi)有擔(dān)心的,卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說(shuō),如果你一開(kāi)頭就問(wèn):“這樣做恐怕別人不肯接受吧!”那你永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果。因?yàn)樵谀氵@樣考慮時(shí),通�?偸遣桓姨岢鲎钪匾慕Y(jié)論,所以你也得不到有效和正確的答案。

  考慮邊界條件,是決策過(guò)程中最難的一步;化決策為行動(dòng),則是最費(fèi)時(shí)的一步。然而打從決策開(kāi)始,我們就應(yīng)該將行動(dòng)的承諾納入決策中,否則便是紙上談兵。事實(shí)上,一項(xiàng)決策如果沒(méi)有列舉一條一條的行動(dòng)步驟,并指派為某某人的工作和責(zé)任,那便不能算是一項(xiàng)決策,最多只是一種意愿而已。

  若要化決策為行動(dòng),首先必須明確無(wú)誤地回答下面幾個(gè)問(wèn)題:誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策?應(yīng)該采取什么行動(dòng)?誰(shuí)采取行動(dòng)?這些行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行,才能使執(zhí)行的人有所遵循?特別是第一個(gè)和最后一個(gè)問(wèn)題,通常最容易被人忽略,以至于即使有了結(jié)果,也是災(zāi)難性的。

  決策行動(dòng)還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。而且績(jī)效的衡量及標(biāo)準(zhǔn),和有關(guān)激勵(lì)的制度,也都需要配合改變。

  軍事組織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒(méi)有用的,必須同時(shí)建立反饋制度,可以檢討命令的執(zhí)行;而最可靠的反饋,卻在于親自視察。

  自從電腦問(wèn)世以來(lái),決策者和執(zhí)行者之間的關(guān)系可能更加疏遠(yuǎn)。如果管理者老坐在辦公室,不到工作現(xiàn)場(chǎng),他和實(shí)際情形必將越來(lái)越脫節(jié)。若想了解賴(lài)以做出決策的前提是否仍然有效,或者是否已經(jīng)過(guò)時(shí),只有親自檢查才最為可靠。

  我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數(shù)字,也需要報(bào)告,可是如果反饋不能反映實(shí)際情況,我們又不肯親自察看,那么我們?nèi)狈τ行砸簿筒辉撛拐l(shuí)了。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記6

  西方諺語(yǔ)說(shuō):“別人是魔鬼”,生活中我們無(wú)不在與別人的比較中前行,別人是動(dòng)力,也是苦惱的來(lái)源。通過(guò)與別人比較,激起自己的熊熊欲火來(lái)催動(dòng)進(jìn)步是常用方法,但有時(shí)卻是以全民郁悶為代價(jià)的;而立足自我,以知識(shí)的溫情驅(qū)動(dòng)自我發(fā)展是另一種方法,進(jìn)速雖慢,卻如胡適先生所言,“進(jìn)一寸有一寸的歡喜”。我相信,德魯克《卓有成效的管理者》正是這樣一本有溫情的書(shū),他說(shuō),管理者性格、相貌、經(jīng)歷、所處的環(huán)境千差萬(wàn)別,但我們不必因此而沮喪,因?yàn)榛谧晕业淖坑谐尚强梢詫W(xué)會(huì)的。

  作者認(rèn)為,“有效”是指使能力、資源產(chǎn)生更多更好的成果。而在組織中,凡能達(dá)成有效性的個(gè)人,都可以管理者視之。然而,無(wú)論有何種個(gè)人特點(diǎn),管理者處于管理位置時(shí),往往會(huì)受到制約。這些制約包括:沒(méi)有“屬于自己的時(shí)間”,時(shí)間總是屬于客戶(hù);忙于組織日常運(yùn)營(yíng),卻沒(méi)時(shí)間思考關(guān)于組織的重要事務(wù);自己的才能不能轉(zhuǎn)化成對(duì)組織的貢獻(xiàn)而被接受;受限于組織內(nèi)部的局限,難以觀測(cè)到組織外部的變化趨勢(shì)而把握機(jī)會(huì)。沒(méi)有時(shí)間思考使人盲目,沒(méi)有可讓人接受的貢獻(xiàn)使人產(chǎn)生懷才不遇的感覺(jué),受制于組織內(nèi)部使人短視。本文根據(jù)《卓有成效的管理者》一書(shū),整理彼得·德魯克給出的解決以上三個(gè)問(wèn)題的方法。

  關(guān)于時(shí)間管理

  對(duì)時(shí)間的運(yùn)用關(guān)鍵在于“保留出相當(dāng)份量的連續(xù)性整塊時(shí)間”。斷續(xù)的、碎片化的時(shí)間不足以完成與思考有關(guān)的事務(wù),這就是為什么我們每天花費(fèi)了大量時(shí)間,卻常常感到疲憊和無(wú)助。為解決這一問(wèn)題,需要診斷出“病因”。浪費(fèi)時(shí)間的原因有這么幾種:首先,缺乏制度遠(yuǎn)見(jiàn),將時(shí)間浪費(fèi)于解決重復(fù)危機(jī)之中。例如,某公司經(jīng)常出現(xiàn)庫(kù)存危機(jī),不得不花時(shí)間解決庫(kù)存問(wèn)題;而建立可行的制度,如定期盤(pán)點(diǎn),就能避免該種情況的出現(xiàn)。其次,人員過(guò)多,“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的情況就會(huì)出現(xiàn),管理者不得不花時(shí)間解決人際問(wèn)題,而占用了完成實(shí)際任務(wù)的時(shí)間。再次,組織不健全,表現(xiàn)為會(huì)議過(guò)多。除了傳達(dá)上級(jí)精神一類(lèi)的會(huì)議,多數(shù)會(huì)議的目的是“會(huì)商而決議”,而會(huì)議多、時(shí)間長(zhǎng),說(shuō)明組織中職位結(jié)構(gòu)不當(dāng),不能及時(shí)有效做出決策。最后,信息功能不健全,表現(xiàn)為漏報(bào)信息、錯(cuò)報(bào)信息等,作為代價(jià),個(gè)人和組織不得不因信息錯(cuò)漏而付出時(shí)間成本。

  為了抓住“整塊時(shí)間”,管理者應(yīng)當(dāng)把握時(shí)間管理的方法和事有優(yōu)先的原則。人們往往低估完成一件事所需要的時(shí)間,喜歡同時(shí)做幾件事,最后只好手忙腳亂的趕工。為了避免此類(lèi)窘境發(fā)生,把重要的事情放前面先做,每次只集中精力做好一件事。在調(diào)查中作者發(fā)現(xiàn),一位卓有成效的管理者,一周中會(huì)拿出幾個(gè)完整的上午時(shí)間來(lái)集中解決重要事務(wù)。找出重要的事情也是一種能力。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),壓力會(huì)干擾其判斷一件事是否重要。作者認(rèn)為,應(yīng)當(dāng)將主要精力放在正在進(jìn)行的工作上,而非被壓力驅(qū)動(dòng),因?yàn)閴毫ν鶃?lái)自過(guò)去,而管理者應(yīng)當(dāng)面向未來(lái)。過(guò)去慣常的榮光不保的壓力會(huì)干擾管理者,致使其將抱殘守缺、紙糊危墻作為重要的事,但此時(shí),真正重要的事應(yīng)當(dāng)是面向未來(lái),推動(dòng)變革。

  針對(duì)這樣的現(xiàn)象,作者提出了確立優(yōu)先次序的原則:

  1、重視將來(lái)而不重視過(guò)去。

  2、重視機(jī)會(huì)而不是只看到困難。

  3、選擇自己的方向而不盲從。

  4、目標(biāo)要高,要有新意,不能只求安全和方便。如此,管理者會(huì)知道什么事該去做,什么事不必去做。同時(shí),管理者還須明白兩個(gè)與管理時(shí)間相關(guān)的道理——學(xué)會(huì)授權(quán)、不浪費(fèi)別人的時(shí)間。對(duì)授權(quán)的理解——授權(quán)不是讓別人做自己的事,而是把別人能做的.事情交付給別人,而使自己做自己應(yīng)該做的事。管理者不能浪費(fèi)自己的時(shí)間,更不能浪費(fèi)別人的時(shí)間,須知浪費(fèi)組織中任何一個(gè)人的時(shí)間,都會(huì)導(dǎo)致組織的無(wú)效。

  關(guān)于人的管理

  一個(gè)組織中乃至整個(gè)社會(huì)中的人的關(guān)系無(wú)非可以分為兩種——人與自我的關(guān)系,人與其他人的關(guān)系。人與自我的關(guān)系——了解并悅納自己,而自我卻無(wú)往不在人與其他人關(guān)系的籠罩之下,是否為別人所接受會(huì)影響到個(gè)人對(duì)自我的認(rèn)知。管理者期望自己的價(jià)值、能力、資源為別人接受,然而,有時(shí)會(huì)事與愿違,這時(shí),懷才不遇就產(chǎn)生了。作者致力于避免此類(lèi)不良情緒的產(chǎn)生,并提出了解決方案——著眼于貢獻(xiàn),而不是展示。管理者應(yīng)該思考如何將自己的能力與資源轉(zhuǎn)化為對(duì)別人的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)是指:第一,直接成果,即對(duì)組織和其他人帶來(lái)什么。比如醫(yī)生利用自己的知識(shí)為組織帶來(lái)的直接成果是治好病人,這里的貢獻(xiàn)就是將自己的知識(shí)、能力、資源轉(zhuǎn)化成對(duì)組織、他人有益的具體而實(shí)在的事情。第二,樹(shù)立新的價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)。價(jià)值觀有導(dǎo)向作用,如果導(dǎo)向相反的方向,對(duì)組織的沖擊是巨大的,因此需要有人為價(jià)值觀重新確立做貢獻(xiàn)。

  作者舉了美國(guó)農(nóng)業(yè)部的例子,當(dāng)時(shí)有兩種價(jià)值導(dǎo)向——提高現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力還是保障自耕農(nóng)生活。發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)勢(shì)必會(huì)損害傳統(tǒng)自耕農(nóng)的利益,而保障自耕農(nóng)生活則會(huì)阻礙生產(chǎn)力發(fā)展。管理者的貢獻(xiàn)正是體現(xiàn)在對(duì)價(jià)值觀的整合并給予新的解釋之中。第三,培養(yǎng)并開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。尋找繼任者是管理者對(duì)組織的又一貢獻(xiàn),舉個(gè)我們熟悉的例子,諸葛亮找到了繼任者姜維,推薦了費(fèi)祎、蔣琬,保證了蜀漢這一“組織”的延續(xù)。培養(yǎng)明天所需的人才可以說(shuō)是管理者最后的貢獻(xiàn)吧!當(dāng)管理者著眼于貢獻(xiàn)時(shí),就會(huì)漸漸學(xué)會(huì)處理人際關(guān)系:為了自己的貢獻(xiàn)而與其他部門(mén)精誠(chéng)合作,啟發(fā)下屬為了貢獻(xiàn)而設(shè)定目標(biāo)而不是監(jiān)管下屬,個(gè)人發(fā)展注意貢獻(xiàn)而不是受他人干擾。

  作為管理者,與他人的關(guān)系也是至關(guān)重要的。在以完成任務(wù)為目標(biāo)的組織中,管理者都知道“公事以外”才是朋友,在實(shí)際操作中是不容易的,在“公事”中用人是個(gè)永恒的話(huà)題。作者總結(jié)了四項(xiàng)用人的原則:第一,不設(shè)置只有“上帝”才能勝任的職位。人們往往期待聰明、果毅,知識(shí)豐富而充滿(mǎn)熱情的全才來(lái)出任某一職位,而事實(shí)是少有天才,更多的是中人之才。如果一個(gè)職位多個(gè)人都無(wú)法勝任,那么,取締它。第二,職位設(shè)置要嚴(yán)格,涵蓋要廣泛。不設(shè)“上帝”職位不代表職位取得就是簡(jiǎn)單地、職位任務(wù)就是單一的。職位設(shè)置的原則是因事設(shè)崗,但職位任務(wù)不能過(guò)于單一,否則會(huì)使人頓生單調(diào)感且不利于個(gè)體發(fā)展。第三,用人時(shí)先考慮某人能干什么,而不是先考慮職位需要什么。先“認(rèn)識(shí)”人是要?jiǎng)?wù),只考慮職位需要,往往會(huì)忽視人的其他才能,因?yàn)橐粋€(gè)人雖不適合此崗位但有可能適合彼崗位。第四,用人之長(zhǎng),容人之短,并設(shè)法讓其知道自己的短處。組織既然以完成任務(wù)為目標(biāo),不是以選拔“美德標(biāo)兵”為目的,管理者一定要學(xué)會(huì)發(fā)揮別人的長(zhǎng)處。美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí),林肯總統(tǒng)三易其帥,最后選擇了酗酒成性的格蘭特將軍為統(tǒng)帥,原因很簡(jiǎn)單,“只有他能領(lǐng)導(dǎo)北方打勝仗”。當(dāng)然,容忍他人的短處不代表置之不顧,而是讓其人也認(rèn)識(shí)到自己的短處。二戰(zhàn)時(shí),馬歇爾將軍提拔艾森豪威爾,而豪威爾的短處是戰(zhàn)略眼光不足,馬歇爾有意將他安插在作戰(zhàn)計(jì)劃部門(mén),有了這段經(jīng)歷,豪威爾更能發(fā)揮他在組織和策劃方面的長(zhǎng)處。對(duì)于短處,并不一定要求改正到如長(zhǎng)處一樣高明,不過(guò)是像孫權(quán)對(duì)呂蒙說(shuō)的那樣,“吾欲卿致經(jīng)作博士邪,但當(dāng)涉獵,見(jiàn)往事耳”,不過(guò)是提個(gè)醒兒罷了。這是處理下級(jí)關(guān)系——用人的道理,對(duì)于上司,管理者要做到不惟命是從,從正確的事情著手,并以上司能夠接受的方式向其提供建議。

  關(guān)于決策

  短視會(huì)誤導(dǎo)決策,關(guān)于如何決策的練習(xí)也是對(duì)視野的培養(yǎng)。作者認(rèn)為,決策的關(guān)鍵在于定性,即判斷面對(duì)的問(wèn)題是怎樣的問(wèn)題,并根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)做出反應(yīng)。根據(jù)書(shū)中對(duì)電腦的態(tài)度來(lái)看,作者是對(duì)定量的判斷存在懷疑的,他更支持管理者擁有自己定性的判斷,不知作者若能生活在今天,對(duì)大數(shù)據(jù)會(huì)有怎樣的見(jiàn)解。總之,作者認(rèn)為,決策前需要辨清事件的性質(zhì)。問(wèn)題事件可以四類(lèi):第一類(lèi)是真正經(jīng)常性的問(wèn)題,比如生產(chǎn)方面的問(wèn)題,生產(chǎn)材料短缺、成本過(guò)高等。第二類(lèi)是特殊情況下,偶然發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題,比如公司合并,對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō),這類(lèi)事件可能是特殊的、偶然的,但在企業(yè)界這是經(jīng)常發(fā)生的有例可尋的事件。第三類(lèi),首次出現(xiàn)的經(jīng)常性事件,當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的階段,可能面臨新的經(jīng)常性事件,該類(lèi)事件首次出現(xiàn)就屬于這一類(lèi)。

  第四類(lèi),真正偶然的特殊事件,無(wú)例可循并以后發(fā)生的可能性很小。區(qū)分這四類(lèi)問(wèn)題對(duì)管理者來(lái)說(shuō)意義非凡,因?yàn)閷?duì)經(jīng)常性問(wèn)題的決策,是可以通過(guò)制定制度、遵循慣例來(lái)解決的,而偶然性問(wèn)題才迫切需要有效的決策。管理者的決策失誤在于:一是將經(jīng)常性問(wèn)題視為偶發(fā)性問(wèn)題,每次都要費(fèi)心力解決而不是形成有效解決此類(lèi)問(wèn)題的制度,這是對(duì)時(shí)間的浪費(fèi)。二是將新問(wèn)題當(dāng)作經(jīng)常性問(wèn)題,用舊制度解決新問(wèn)題,破洞會(huì)越補(bǔ)越大,對(duì)組織來(lái)說(shuō)是危險(xiǎn)的。三是對(duì)無(wú)法掌握問(wèn)題的本質(zhì),不能切中肯綮。四是只看部分,未見(jiàn)全貌,決策時(shí)往往缺乏針對(duì)未見(jiàn)部分采取的措施。

  除了定性,決策還應(yīng)當(dāng)考慮的是:邊界條件、正確的決策是什么、如何化決策為行動(dòng)、信息反饋制度。邊界條件是指在某一特定時(shí)期解決某一問(wèn)題應(yīng)達(dá)到的最低要求。例如,弗蘭克林·羅斯福總統(tǒng)一上任時(shí)訂立的目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)復(fù)興,然而當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)加深到了一定的程度,這個(gè)目標(biāo)難以完成,羅斯福總統(tǒng)不得不轉(zhuǎn)換邊界條件,轉(zhuǎn)而政治改革,改變保守的姿態(tài),銳意改變,為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇助力。清楚地認(rèn)識(shí)邊界條件,是正確決策的前提。管理者要明確正確的決策是什么,而不是讓人接受的決策是什么�;〞r(shí)間考慮是否能被別人接受,又怕他人反對(duì),往往會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。當(dāng)然,凡事有例外,在某些維持性組織中,“和稀泥”、“打太極”是不可缺少的。知道了正確的決策,就要化決策為行動(dòng):明確誰(shuí)該了解這項(xiàng)決策,應(yīng)采取什么行動(dòng),誰(shuí)采取行動(dòng),行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行,怎樣才能使決策得到遵循。

  在決策中,還要建立一項(xiàng)信息反饋制度,決策是人做的,而人是會(huì)犯錯(cuò)誤的,為了防止發(fā)生錯(cuò)誤,需要不時(shí)的反饋,這也是法約爾管理五項(xiàng)職能中“控制”一項(xiàng)要做的事。除了上述幾項(xiàng)因素,作者特別強(qiáng)調(diào)了反面意見(jiàn)的作用。通用的阿爾弗雷德·斯隆對(duì)此十分在意,某次會(huì)議中由于全體一致,他甚至宣布散會(huì)下次再討論,直至有反對(duì)意見(jiàn)出現(xiàn)。反對(duì)意見(jiàn)的作用作者總結(jié)了有三點(diǎn):首先,保護(hù)決策者不被組織中某一特定團(tuán)體俘虜。組織中往往有不同的利益團(tuán)體,不同的聲音代表不同團(tuán)體的聲音,當(dāng)一種聲音掩蓋了其他聲音時(shí),是不妥當(dāng)?shù)�,需要找到背后的原因。其次,反�?duì)的聲音,往往可以被視為“另一種方案”。一致性決策不代表是正確的決策,當(dāng)一致性決策走投無(wú)路時(shí),反對(duì)意見(jiàn)會(huì)成為救場(chǎng)的“PlanB”。最后,反對(duì)意見(jiàn)可以激發(fā)組織成員的想象力。千奇百怪的構(gòu)想本來(lái)就是對(duì)思維的訓(xùn)練。

  組織中,管理者必須卓有成效,這是多么令人激動(dòng)而惆悵的事情。令人激動(dòng)之處在于“卓有成效”是一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的詞語(yǔ),而令人惆悵的是,為了“卓有成效”,又要放棄多少對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)極其美好的東西呢。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記7

  近日,閱讀了德魯克的經(jīng)典著作之一《卓有成效的管理者》,此書(shū)雖然寫(xiě)于1966年,但其基本的理論和思想,在四十多年后,仍然影響著很多現(xiàn)代的管理者,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著重要的作用。

  本書(shū)圍繞著“管理者的工作必須是卓有成效的,而卓有成效是可以學(xué)會(huì)的”的核心觀點(diǎn),分為八章展開(kāi)。第一章主要論述了管理者為什么要卓有成效及先關(guān)問(wèn)題,二到七章則針對(duì)如何實(shí)現(xiàn)卓有成效的五點(diǎn)要求分別進(jìn)行了詳細(xì)的論述,最后一章回扣主題。整部著述結(jié)構(gòu)清楚,層次分明,使人一目了然。雖然,書(shū)中有些專(zhuān)業(yè)的內(nèi)容我并不能完全理解,但,讀過(guò)此書(shū),仍然使我受益匪淺。在我看來(lái),書(shū)中的很多觀點(diǎn)并不但僅適用于管理者,對(duì)我們?nèi)粘5纳罴皩W(xué)習(xí)也有著很多的幫助。

  一直以來(lái),我在較大程度上認(rèn)為管理是需要天分的,而書(shū)本的.知識(shí)更多的是紙上談兵,無(wú)法真正的在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但《卓有成效的管理者》一書(shū)卻改變了我的想法。德魯克講到“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力,就是‘做好該做的事情‘的能力,也就是有效性。”而“一個(gè)人的有效性,與他的智力、想象力或知識(shí)之間,幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效,因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果�!边@些論述,激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力,并了解到有效性才是管理者所應(yīng)追求的目的。

  同樣令我改觀的還有德魯克對(duì)管理者范圍的限定。在書(shū)中作者將管理者的范疇擴(kuò)大到了更寬的領(lǐng)域,不但僅是企業(yè),政府,軍隊(duì),醫(yī)院也都需要管理。而管理者也并不都是經(jīng)理人,而是泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員。他們可以下屬眾多,也可以沒(méi)有下屬,可以職位崇高,也可以職位低微,但他們必須有一個(gè)共通點(diǎn),就是要在工作中作影響整體績(jī)效和成果的決策。這一概念的明確提出,改變了人們對(duì)管理者的傳統(tǒng)理解,在我看來(lái),在一定程度上,日常生活的我們也都是一位管理者,因?yàn)槲覀兒芏鄷r(shí)候要為自身的未來(lái)決策,因此,無(wú)論是為了將來(lái)踏上工作崗位,或者僅僅是為自身的現(xiàn)實(shí)生活,我們都應(yīng)學(xué)會(huì)使自身的工作卓有成效。

  針對(duì)如何卓有成效,德魯克先生明確提出了五點(diǎn)要求,分別是掌握時(shí)間、講求貢獻(xiàn)、發(fā)揮人的長(zhǎng)處、要事優(yōu)先及有效的決策。而這五點(diǎn),必須成為管理者思想上的習(xí)慣。換言之,“有效性是一種后天的習(xí)慣,是一種綜合的實(shí)踐�!倍凹热皇且环N習(xí)慣,便是可以學(xué)會(huì)的”。管理者要學(xué)會(huì)這種習(xí)慣,必須經(jīng)過(guò)訓(xùn)練。“一個(gè)人如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)這些訓(xùn)練,則無(wú)論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多豐富的知識(shí),也必是一位缺乏有效性的管理者�!币虼耍谌粘5纳钪�,我們就應(yīng)該努力的去接受訓(xùn)練,培養(yǎng)使自身有效的習(xí)慣。

  盡管德魯克先生的五點(diǎn)要求,部分內(nèi)容我還無(wú)法會(huì)意,而且對(duì)于并未踏上工作崗位的我們來(lái)說(shuō),實(shí)踐起來(lái)有些困難。但他對(duì)時(shí)間、發(fā)揮人的長(zhǎng)處等方面的論述,仍然給了我很多啟示。

  首先是在時(shí)間方面,德魯克先生強(qiáng)調(diào)了管理者的時(shí)間總是被一些并不重要的事情占據(jù),而且職位越高,時(shí)間被占用的比例就越大,因此,管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)管理時(shí)間,用有限的時(shí)間創(chuàng)造更多的成果。他在時(shí)間上的論述對(duì)我啟發(fā)較大,因?yàn)殡m然身為一名學(xué)生,我同樣也有感到時(shí)間不足的經(jīng)歷。而且很多時(shí)候,原本感覺(jué)時(shí)間充分,但依然不能完成預(yù)定的計(jì)劃。對(duì)此,我認(rèn)為德魯克先生的解決方法是值得借鑒的。他告訴我們,首先應(yīng)該進(jìn)行時(shí)間的記錄,認(rèn)識(shí)自身的時(shí)間究竟用在哪些事情之上,從而針對(duì)性的避免不必要的時(shí)間浪費(fèi),其次,要進(jìn)行系統(tǒng)的時(shí)間管理。德魯克先生特別強(qiáng)調(diào)了要整塊的利用時(shí)間,多數(shù)情況下,一些事情需要連續(xù)的時(shí)間才能完成,例如寫(xiě)一份計(jì)劃書(shū),連續(xù)的3個(gè)小時(shí)可以完成,但如果分成6個(gè)30分鐘,則可能毫無(wú)進(jìn)展,我便常常范此類(lèi)的錯(cuò)誤,經(jīng)常把幾件事情一起來(lái)做,一件事情沒(méi)完成又去進(jìn)行另一項(xiàng)工作,而結(jié)果往往是浪費(fèi)了大量的時(shí)間。相信,如果可以如德魯克先生所講,整塊的利用時(shí)間,我的效率可以提升很多。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記8

  時(shí)間管理有效性的三個(gè)基礎(chǔ);

  記錄時(shí)間

  管理時(shí)間

  統(tǒng)一安排時(shí)間

  時(shí)間對(duì)管理者的壓力

  在時(shí)間管理之前,管理者一定要認(rèn)識(shí)到,時(shí)間對(duì)于他是有壓力,他并不是隨時(shí)可以控制時(shí)間,甚至沒(méi)有太多自己的時(shí)間。只有意識(shí)到自己的現(xiàn)狀和無(wú)法避免的問(wèn)題,才能促使其積極的應(yīng)對(duì)時(shí)間管理。

  【這點(diǎn)我深有感觸:因?yàn)槲伊?xí)慣早起,并且下班時(shí)間較長(zhǎng)留在辦公室去處理一些東西,很多時(shí)間看起來(lái)都花在自己身上,但是其實(shí)最終產(chǎn)出是怎么樣,哪些時(shí)間是否真的用到了應(yīng)該用到的事情上面,這個(gè)是不得而知的。

  如何診斷自己的時(shí)間

  第一步:記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情況

  【這個(gè)是我馬上要去做的事情:從今天開(kāi)始,準(zhǔn)備一個(gè)小本本跟進(jìn)每天的時(shí)間花費(fèi)狀態(tài)(其實(shí)這方面應(yīng)該是有很好的工具的,但是既然現(xiàn)在沒(méi)找到,那就先從手記開(kāi)始)】

  第二步:做有系統(tǒng)的時(shí)間管理

  1.首選找出什么事根本不必做,這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間,無(wú)助于成果

  【太多,太多了,感覺(jué)自己每天都在救火,但是其實(shí)都是一些非生產(chǎn)性的機(jī)械內(nèi)容,稍加培養(yǎng),完全可以交接給小伙伴去做】

  2.時(shí)間記錄上哪些活動(dòng)是可以由別人代為參加而又不影響效果的?

  【很多,可以列出很多出來(lái),都是淚】

  3.還有一項(xiàng)時(shí)間浪費(fèi)的因素,是管理者自己可以控制并且消除的,這項(xiàng)因素就是:管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間

  【這點(diǎn)讓我耳目一新:的確有時(shí)候太關(guān)注自己的時(shí)間,卻忘記了下屬的時(shí)間是否被自己占有,這點(diǎn)要好好注意和找小伙伴反饋下】

  消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)

  1.找出由于缺乏制度或者遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素

  一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)見(jiàn)的

  同一個(gè)危機(jī)如果反復(fù)出現(xiàn),往往是疏忽和懶散造成的'

  【嗯,的確現(xiàn)階段很多問(wèn)題都是因?yàn)槲疫@邊的疏忽懶散造成,有時(shí)候居然回去依賴(lài)個(gè)別成員去落實(shí),其實(shí)他們都不怎么知道做的事情】

  2.人員過(guò)多,也常造成時(shí)間浪費(fèi)

  判斷人員是否過(guò)多,有一個(gè)考的住的標(biāo)準(zhǔn)

  如果一個(gè)高級(jí)管理人員,不得不將工作時(shí)間的1/10花在處理所謂“人際關(guān)系問(wèn)題”上,花在處理糾紛和摩擦上,處理爭(zhēng)執(zhí)和合作等等問(wèn)題上,那么這個(gè)單位就嫌人數(shù)過(guò)多了。

  【好吧!再次證明我們這邊人員的利用并沒(méi)有做的很好】

  3.另外一個(gè)常見(jiàn)的浪費(fèi)時(shí)間的原因,是組織不健全。其表現(xiàn)就是會(huì)議太多。!

  【是的之前會(huì)議太多,其實(shí)是管理者缺乏主見(jiàn)的表現(xiàn)】

  4.最后一項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的因素,是信息功能不健全、或者信息表達(dá)方式不當(dāng)。

  【嗯嗯!要好好加強(qiáng)自己的溝通能力】

  統(tǒng)一安排可以只有支配的時(shí)間。

  【先從堅(jiān)持早起開(kāi)始,然后規(guī)劃自己的時(shí)間,利用番茄鐘,工作四象限和分段,分模塊來(lái)處理不同事情】

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記9

  1、當(dāng)蘇聯(lián)解體以后,德魯克認(rèn)為美國(guó)一國(guó)獨(dú)強(qiáng)的局面是不健康的,他縱觀世界各個(gè)國(guó)家,認(rèn)為富有活力和樂(lè)觀精神的中國(guó)才能與之抗衡,他對(duì)中國(guó)的崛起有著殷切的希望,他認(rèn)為中國(guó)有可能朝著好的方面發(fā)展,也有可能朝著壞的方面發(fā)展,因此在中國(guó)培養(yǎng)大批有道德和有效的管理者至關(guān)重要。

  2、中國(guó)的發(fā)展固然需要大公司和精英人才,然而中國(guó)90%的組織都是中小型和地方性的,他們必須發(fā)揮作用,單靠大公司,不能滿(mǎn)足一個(gè)健康社會(huì)所需要的'各方面功能。

  3、中國(guó)最大一個(gè)弱點(diǎn)就是作為一個(gè)大國(guó),就是沒(méi)有足夠受過(guò)教育的人,但中國(guó)有一大批能干的人學(xué)會(huì)在實(shí)踐中克服困難取得成效。這樣的人可以領(lǐng)導(dǎo)中小企業(yè)和地方性組織,建設(shè)一個(gè)發(fā)達(dá)的中國(guó)。

  4、德魯克主張以創(chuàng)新這類(lèi)演進(jìn)的方式來(lái)解決發(fā)展問(wèn)題,一生致力于在延續(xù)和變革之間尋求平衡,創(chuàng)新是變革手段,而延續(xù)的根基在于普世價(jià)值觀。

  5、經(jīng)典經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn),值得人們一讀再讀,常讀常新,它不會(huì)代替你作出決策,制定方案,但是他會(huì)幫你理清思路,從任何變化中發(fā)掘本質(zhì),找到歷史淵源。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記10

  一、要用人所長(zhǎng)

  管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處,面臨的第一關(guān)是擇人。有效的管理者擇人任事和升遷,都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。所以,他的用人決策,不在于如何克服人的短處,而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。不管是誰(shuí),如果他在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處,那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。所謂“樣樣皆通”實(shí)際上可能是一無(wú)是處。才干越高的人,其缺點(diǎn)也往往越多。

  一個(gè)管理者如果僅能見(jiàn)人之短而不能識(shí)人之長(zhǎng),因而刻意避其所短而非著眼于發(fā)揮其所長(zhǎng),則這位管理者本身就是一位弱者。他會(huì)覺(jué)得別人才干可能構(gòu)成對(duì)他本身的威脅。

  有效的管理者知道他們之所以用人,是用人來(lái)做事,而不是用人來(lái)投主管所好。

  有效的管理者從來(lái)不問(wèn):“他能跟我合得來(lái)嗎?”他們問(wèn)的是“他貢獻(xiàn)了什么?”他們從來(lái)不問(wèn)“他不能做什么”,他們問(wèn)的是“他能做些什么?“所以在用人時(shí),他們用得都是某一方面有所長(zhǎng)的人,而不是在各方面都過(guò)得去的人。

  真正“茍求的上司“總是先挖掘一個(gè)人最擅長(zhǎng)做些什么,再來(lái)“茍求”他做些什么。過(guò)多的考慮人的.短處,會(huì)影響到組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

  卓有成效的管理者怎么用人,有4個(gè)原則:

  1、不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任――一個(gè)職位,如果先后由兩人或三人擔(dān)任都失敗了,這就肯定是一個(gè)常人無(wú)法勝任的職位,這個(gè)職位就必須重新設(shè)計(jì)。所以,有效的管理者,第一項(xiàng)任務(wù)就是要將自己管轄下的職位都設(shè)計(jì)得合情合理。只有“讓平凡的人都能做出不平凡的事”的組織,才是好的組織

  2、職位的要求要嚴(yán)格,而涵蓋要廣。就是說(shuō),合理的職位,是對(duì)具有才干的人的挑戰(zhàn)。同時(shí)因?yàn)槁毼坏暮w很廣,所以人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為確實(shí)的成果。

  3、卓有成效的管理者在用人時(shí),會(huì)先考慮某人能做些什么,而不是先考慮職位的要求是什么。換言之,有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前,會(huì)先仔細(xì)考慮這個(gè)人的條件,而且他考慮時(shí)絕不會(huì)只局限于這個(gè)職位。

  4、卓有成效的管理者在用人之所長(zhǎng)的同時(shí),必須忍人之所短。

  用人所長(zhǎng),不僅是有效性的要素,也是主管對(duì)下屬的道義責(zé)任,是主管對(duì)其職權(quán)和地位的責(zé)任。專(zhuān)注于人之所短,不僅是愚不可及,更是有虧職守。他應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展。

  二、如何管理上司

  卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長(zhǎng)處。

  要使上司能發(fā)揮其所長(zhǎng),不能靠惟命是從,應(yīng)該從正確的事情著手,并以上司能夠接受的方式向其提出建議。若能從上司的長(zhǎng)處上下功夫,協(xié)助他做好想做的工作,便能使上司有效,下屬也才能有效。反之,如果下屬總是強(qiáng)調(diào)上司的短處,那就象上司強(qiáng)調(diào)下屬的短處一樣,結(jié)果將一無(wú)所長(zhǎng)。所以,有效的管理者常問(wèn):“我的上司究竟能做些什么?他曾有過(guò)什么成就?要使他發(fā)揮他的長(zhǎng)處,他還需要知道什么他需要我完成什么?”至于上司不能做什么,就不必細(xì)究了。

  有效的管理者會(huì)設(shè)法套出上司的某種態(tài)度和某種習(xí)慣,而向上司提出建議時(shí),應(yīng)考慮的不光是輕重緩急,更重要的是陳述的先后順序。如上司長(zhǎng)于政治能力,那么我們提出的報(bào)告就應(yīng)以政治方面的問(wèn)題居先,這樣才能使上司易于掌握問(wèn)題的重心,從而易發(fā)揮其所長(zhǎng)。

  管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)�。管理者的任�?wù),在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記11

  作者:彼得.德魯克

  他一世致力于在連續(xù)和改革之間追求均衡,創(chuàng)新是保持動(dòng)態(tài)均衡的改革手段,而連續(xù)的基礎(chǔ)則是維系人類(lèi)社會(huì)存在的那些普世價(jià)值觀,包含憐憫與包含、誠(chéng)實(shí)與正直,以及讓個(gè)人享有自由與尊嚴(yán)并同時(shí)肩負(fù)起責(zé)任。

  管理得好的工廠,老是單一無(wú)聊,沒(méi)有任何激感人心的事件發(fā)生。這使我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性,有效就要防患于已然,將例外管理變?yōu)槔泄芾怼?/p>

  海爾:創(chuàng)建了日清工作法,改日事日畢,日清日高,將每項(xiàng)工作的目標(biāo)落實(shí)到每人、每日,形成事事有人管,人人都管事的氣氛,大到一臺(tái)設(shè)施,小到一塊玻璃,都有人負(fù)責(zé)。每日下班前要依據(jù)目標(biāo)對(duì)工作達(dá)成的狀況日清,而日清的結(jié)果又與其自己的獎(jiǎng)罰激勵(lì)掛鉤,這樣便形成了目標(biāo)、日清、激勵(lì)三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。

  德魯克所言,在組織而言,需要個(gè)人供應(yīng)其貢獻(xiàn),在個(gè)人而言,需要組織作為達(dá)到個(gè)人目的的工具。即每一個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn),是表此刻怎樣能以最迅速度去創(chuàng)建和知足用戶(hù)的需求;而組織為個(gè)人所供應(yīng)的.工具,就是要支持其實(shí)現(xiàn)這一速度。

  正如德魯克所言,總有人獨(dú)自作戰(zhàn),無(wú)一部下,但是仍不失為管理者。

  但是判斷管理者的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)不是部下的多少,而是其成就對(duì)公司的影響。德魯克將那些促使機(jī)構(gòu)有效運(yùn)行,負(fù)有行動(dòng)和決議責(zé)任的知識(shí)工作者都稱(chēng)為管理者。并提出了現(xiàn)代組織管理的中心在于自我管理的思想。

  德魯克認(rèn)為:作為一個(gè)有效的管理者,一定在思想上養(yǎng)成以下的習(xí)慣:

  (1)知道怎樣利用自己的時(shí)間;

 �。�2)注意使自己的努力產(chǎn)生必需的成就,而不是工作自己,重視對(duì)外界的貢獻(xiàn);

 �。�3)把工作成立在優(yōu)勢(shì)上他們自己的優(yōu)勢(shì),擅長(zhǎng)利用

  自己的優(yōu)點(diǎn),上級(jí)、同事和下級(jí)的優(yōu)點(diǎn);

  (4)精力集中于少量主要領(lǐng)域;

 �。�5)擅長(zhǎng)做出有效的決議。

  管理者的價(jià)值在于依賴(lài)自己的知識(shí)、才華和貢獻(xiàn)意識(shí),促使組織產(chǎn)生成就。

  孔子曰:物有本末,事有終始,知所先后,則近道矣。

  第一個(gè)決議要領(lǐng)是,弄清決議事項(xiàng)的性質(zhì)。有效的決議者絕不會(huì)就事論事找尋對(duì)策或方案,而老是把碰到的麻煩當(dāng)成表面現(xiàn)象,相信真實(shí)的問(wèn)題必定隱蔽在背后;一定想法弄清楚事實(shí),弄清楚這是一件什么事情,弄清楚事情的本質(zhì)和全貌;而后形成思想看法,形成所謂的高層次看法性認(rèn)識(shí);最后從高層次看法下手,追求解決問(wèn)題的系統(tǒng)方案。

  對(duì)有效的管理者來(lái)說(shuō),真實(shí)需要做的決議不會(huì)太多,也不可以能太多。這里的要點(diǎn)是,要學(xué)會(huì)劃分例常事件和例外事件,學(xué)會(huì)擬訂原則、政策、制度或規(guī)程,經(jīng)過(guò)受權(quán),讓工作者或當(dāng)事人去辦理重復(fù)發(fā)生的例常事件。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記12

  最近讀了管理大師彼得·德魯克《卓有成效的管理者》一書(shū),參照自身的工作經(jīng)歷,感覺(jué)受益良多。

  天生的管理天才很少,而大多數(shù)的平凡人想成為卓有成效的管理者,是需要后天學(xué)習(xí)和錘煉的。正是基于此,德魯克通過(guò)簡(jiǎn)單、通俗的語(yǔ)言和案例告訴我們?nèi)绾纬蔀橐幻坑谐尚У墓芾碚�,給無(wú)數(shù)還在朦朧中摸爬的人以啟迪。

  管理者要管人,但如何管人,卻有較大的學(xué)問(wèn)。一個(gè)卓有成效的管理者善于用人所長(zhǎng)。生活中,我們常常聽(tīng)到這樣的抱怨,誰(shuí)誰(shuí)有什么毛病、嫉妒心強(qiáng)、不夠勤快、或粗心大意、缺少智謀等等,卻很少聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)贊揚(yáng)自身的下屬。事實(shí)上,每個(gè)人或多或少都有一些這樣或者那樣的小問(wèn)題,但也都有其擅長(zhǎng)或優(yōu)點(diǎn)。作為一名管理者,最重要的是要發(fā)現(xiàn)下屬身上的閃光點(diǎn)并將其優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來(lái),揚(yáng)長(zhǎng)避短。

  有效的時(shí)間管理也是很多管理者面臨的頭疼問(wèn)題。很多管理者面對(duì)開(kāi)不完的會(huì)議、出席不完的應(yīng)酬、處理不完的瑣事事物,常常抱怨自身的時(shí)間不夠用。德魯克告訴我們要統(tǒng)籌好自身的時(shí)間,消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng),統(tǒng)一安排好自身可以支配的.時(shí)間;除此之外,還要按照事情的輕重緩急、要事優(yōu)先,告訴我們集中一個(gè)有效的時(shí)間辦理一件重要的事情等技巧,讓我們?cè)谔幚韱?wèn)題的時(shí)候更加從容。

  一寸光陰一寸金,寸金難買(mǎi)寸光陰。盛年不重來(lái),一日難再晨;及時(shí)當(dāng)勉勵(lì),歲月不待人。這些都是我國(guó)膾炙人口、啟迪我們珍惜時(shí)間名句。既然時(shí)間寶貴,那我們就要珍惜時(shí)間,安排好自身的工作,規(guī)劃好自身的人生。

  作為一名管理者需要經(jīng)常面臨決策和選擇。做決策和選擇往往有時(shí)候很困難,德魯克結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn),總結(jié)了決策的五個(gè)要素,供我們?cè)跊Q策時(shí)候參考;同時(shí),他要我們?cè)跊Q策過(guò)程中要關(guān)注反對(duì)者的意見(jiàn),從不同的觀點(diǎn)中汲取營(yíng)養(yǎng),從另一個(gè)方面讓我們的決策和選擇更加全面,減少失誤的幾率。

  我國(guó)歷史上也有很多皇帝也是敢于直面不同意見(jiàn)的典范,唐太宗就是這樣的開(kāi)明君主。有一次,唐太宗問(wèn)魏征說(shuō):“歷史上的人君,為什么有的人明智,有的人昏庸?”魏征說(shuō):“多聽(tīng)聽(tīng)各方面的意見(jiàn),就明智;只聽(tīng)單方面的話(huà),就昏庸。他還舉了歷史上堯、舜和秦二世、梁武帝、隋煬帝等例子,說(shuō):”治理天下的人君如果能采納下面的意見(jiàn),下情就能上達(dá),他的親信要想蒙蔽也蒙蔽不了。古人云“兼聽(tīng)則明,偏聽(tīng)則暗”講的也是同樣的道理。

  開(kāi)卷有益,讀好書(shū)更是受益匪淺。相信這些書(shū)中的精華會(huì)給我們每個(gè)讀者以精神食糧的同時(shí),對(duì)我們的工作、生活產(chǎn)生不錯(cuò)的促動(dòng)作用,沿著德魯克的指引,在通往卓有成效的路上不斷前行。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記13

  《卓有成效的管理者》是彼得·德魯克的一本經(jīng)典之作,在四十年后的中國(guó),被公認(rèn)為年度最值得閱讀的十本書(shū)之一。相對(duì)于其他深?yuàn)W難懂的管理學(xué)著作,這本書(shū)的確稱(chēng)得上“簡(jiǎn)單”,書(shū)中八個(gè)章節(jié)闡述五個(gè)重點(diǎn),條理清晰,字字珠璣。由于我的職業(yè)生涯才剛剛開(kāi)始3個(gè)月,以前在大學(xué)中學(xué)到的管理學(xué)知識(shí)很淺顯且由于對(duì)管理學(xué)那些大部頭的理論著作有一種天生的畏懼感,所以,這本書(shū)在我看來(lái),還是有一些地方?jīng)]有完全看懂。

  德魯克首先是一個(gè)社會(huì)生態(tài)學(xué)家,一個(gè)社會(huì)生態(tài)學(xué)家對(duì)管理學(xué)有這么深的見(jiàn)解真的很不容易,但是不可否認(rèn)的是,兩個(gè)同屬于一個(gè)大的學(xué)科范疇內(nèi)的研究方向。從表面上看起來(lái)兩個(gè)研究方向可能風(fēng)牛馬不相及,但是深入推敲后,往往能結(jié)合兩者共同具有的優(yōu)點(diǎn)得出超乎想象的成果�;蛘哒f(shuō),用完全不同的學(xué)科眼光去看待以前看了千百遍的現(xiàn)象、定理、公式、規(guī)律,可能會(huì)有不同的發(fā)現(xiàn)。

  比如很多心理學(xué)家研究管理學(xué),用心理學(xué)理論和眼光去看待公司管理,得出很多經(jīng)典的管理心理學(xué)定理,并獲得諾貝爾獎(jiǎng)。這其實(shí)是一個(gè)眼光的問(wèn)題,也是一個(gè)看事情角度的問(wèn)題。早年一個(gè)很流行的廣告,一個(gè)小女孩告訴自己的媽媽?zhuān)O(píng)果里有星星,媽媽不相信,“蘋(píng)果里怎么會(huì)有星星呢?”小女孩把自己的媽媽拉過(guò)來(lái),把蘋(píng)果橫向切開(kāi),里面果然有星星!原來(lái),我們從小就被教育成切蘋(píng)果要縱向切開(kāi),從來(lái)都沒(méi)有嘗試過(guò)橫向切開(kāi)會(huì)有什么發(fā)現(xiàn),但是可愛(ài)的孩子沒(méi)有經(jīng)過(guò)定勢(shì)思維教育的訓(xùn)練,敢于大膽的嘗試,于是,從蘋(píng)果里發(fā)現(xiàn)了美麗!

  這是一本很簡(jiǎn)短的書(shū),除了第一章標(biāo)題“卓有成效是可以學(xué)會(huì)的”,強(qiáng)調(diào)讀者卓有成效學(xué)得會(huì),以及最后一章結(jié)論:管理者必須卓有成效,強(qiáng)調(diào)讀者一定要學(xué),一定要會(huì)。在短短的175頁(yè),八個(gè)章節(jié)當(dāng)中,提出了五個(gè)重點(diǎn),依序?yàn)闀r(shí)間、貢獻(xiàn)、發(fā)揮人的長(zhǎng)處、要事優(yōu)先以及有效的決策。夠簡(jiǎn)單了吧,只要你學(xué)會(huì)掌握時(shí)間,重視貢獻(xiàn),發(fā)揮人的長(zhǎng)處,學(xué)會(huì)要事優(yōu)先以及做有效的決策,就可以卓有成效,成為一個(gè)卓越的管理者。

  簡(jiǎn)單歸簡(jiǎn)單,學(xué)得會(huì)不等于做得好,很多武俠小說(shuō)中的男主角,剛開(kāi)始時(shí)只是一個(gè)什么都不懂的愣小子,后來(lái)偶得一武功秘籍,剛開(kāi)始練時(shí),還很稚嫩,但是,經(jīng)過(guò)不懈的努力,苦練了N年之后,終于成為名震武林的大俠。卓有成效的五招,也必須要通過(guò)不斷地實(shí)踐,最終才能將追求卓越變成一種習(xí)慣,才能發(fā)揮出無(wú)窮的威力。

  在一個(gè)公司中卓有成效講究的是績(jī)效,績(jī)效的好壞,要有個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)。判定的結(jié)果才會(huì)讓人心服口服。讓知識(shí)工作者心服口服,是件非常重要的`事,只要心服口服,可以讓他們將原本是外界的目標(biāo)壓力,轉(zhuǎn)化成內(nèi)心追求成長(zhǎng)的動(dòng)力,不用浪費(fèi)精力為落后找借口,專(zhuān)心致志為超前找答案。只要同輩做得到,不服輸?shù)淖约阂部梢宰龅玫健W坑谐尚У膫€(gè)人,像是一個(gè)火種,星星之火,可以燎原,刺激每個(gè)人成長(zhǎng),幫助公司成為一個(gè)卓有成效的組織。

  德魯克老前輩將管理的適用性擴(kuò)展到了非常廣泛的范疇,組織類(lèi)型從企業(yè)延展到了幾乎所有的各類(lèi)社會(huì)組織。只要有組織就需要管理,同時(shí)只要需要做決策就需要管理者�!肮芾怼辈辉偈歉邔咏�(jīng)理的特權(quán),管理者的隊(duì)伍擴(kuò)大了,管理者泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員,不論其是否有下屬,不論職位高低,只要是因?yàn)槠渎毼缓椭R(shí)他們必須在工作中做影響整體績(jī)效和成果的決策。而不論職位高低,只要你是一位管理者,就必須力求工作有效。

  作為一個(gè)教育行業(yè)的公司,其核心工作是整合學(xué)校、老師、家長(zhǎng)和社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等這些社會(huì)資源,最大化有效利用各種社會(huì)資源創(chuàng)造價(jià)值,其從業(yè)人員的工作,絕大部分是組織、整合、協(xié)調(diào)、溝通及管理。因而,在公司內(nèi)部絕大部分員工應(yīng)屬于管理者的范疇,管理者不應(yīng)只局限在中高層人員,也不能只局限在有下屬的人員。公司在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及自己優(yōu)劣勢(shì)的情況下,適時(shí)提出了戰(zhàn)略目標(biāo),怎樣去實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)有賴(lài)于公司絕大部分員工卓有成效的工作,也即是他們成為卓有成效的管理者。

  這是我讀書(shū)的一點(diǎn)點(diǎn)感想,書(shū)中還有很多地方我似懂非懂,以后要加強(qiáng)管理學(xué)方面的學(xué)習(xí)。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記14

  一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題都要從簡(jiǎn)單方面去解決,首先需要弄懂的是什么是“卓有成效”。如果看過(guò)了這本書(shū)后我們又聯(lián)想到是“優(yōu)秀,很棒,效率”之類(lèi)的詞,那只能說(shuō)真的本書(shū)精髓被很好消化了,然后順便也排干凈了。其實(shí)越簡(jiǎn)單的東西理解起來(lái)越不容易的,就比如這句什么是“卓有成效”,當(dāng)老包說(shuō)是強(qiáng)調(diào)“貢獻(xiàn)”的時(shí)候,我們多少人從內(nèi)心伸出腳趾出來(lái)抗議,為什么不敢舉手反對(duì)呢?因?yàn)槔习逭笪W�,叼著茶杯,�?tīng)到`貢獻(xiàn)`兩個(gè)字的時(shí)候樂(lè)開(kāi)花了,連忙點(diǎn)頭滿(mǎn)是笑意。

  當(dāng)然肯定很多同事不會(huì)像我這么粗魯?shù)南雴?wèn)題了,其實(shí)德魯克想告訴我們的是一個(gè)組織的存在,就必須為社會(huì)做出貢獻(xiàn),提供有效服務(wù)。就像企業(yè)要服務(wù)于客戶(hù),醫(yī)院服務(wù)于病人,政府服務(wù)于人民。而個(gè)人也一樣,我們作為現(xiàn)代社會(huì)的知識(shí)工作者,我們的生產(chǎn)出來(lái)的創(chuàng)意和服務(wù)是要為別人所用的,要了解別人的需求,并且讓別人了解自己在做什么,所以就不能閉門(mén)造車(chē),強(qiáng)調(diào)的是貢獻(xiàn)。追求卓有成效就是追求貢獻(xiàn)。

  反過(guò)來(lái)我們不追求貢獻(xiàn),一個(gè)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)就是為了錢(qián)的話(huà),那是多么可怕的一件事,比如最近駭人聽(tīng)聞的過(guò)期疫苗事件,不管多大一家公司因?yàn)橥浟素暙I(xiàn)而轉(zhuǎn)眼可以從任何高點(diǎn)瞬間滑倒。一個(gè)人如果只追求個(gè)人利益,不強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn),那他眼里只有利益和金錢(qián),那這個(gè)人眼界如此之低相信我們每個(gè)人都不想和這種只追求個(gè)人利益的人為伍吧。

  越是追求卓有成效,就越強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn),我們做事情出發(fā)點(diǎn)就會(huì)想著事情本身,怎么幫助周邊同事,怎么讓自己做出來(lái)的東西收益于更多人,怎么讓我們的客戶(hù)更滿(mǎn)意,更開(kāi)心,如果真的這樣做了我們是不是瞬間增加了自己人生高度,我們做事動(dòng)力也更強(qiáng)一點(diǎn)。find something bigger than yourself,這是我們做事的起點(diǎn),也應(yīng)該是終身努力的終點(diǎn)�?磥�(lái)德魯克強(qiáng)調(diào)的這個(gè)貢獻(xiàn)觀點(diǎn)是應(yīng)該讓我們反復(fù)思考和學(xué)習(xí)的。

  說(shuō)完卓有成效,那什么是“管理者”呢?簡(jiǎn)單的說(shuō)就是在組織里面對(duì)績(jī)效和組織能力有貢獻(xiàn)的.人都應(yīng)該稱(chēng)呼為管理者。一句很時(shí)髦的話(huà)說(shuō)我們?cè)谄髽I(yè)中都應(yīng)該把自己當(dāng)作老板,就是認(rèn)清自己在組織中是管理者的角色。那為什么要強(qiáng)調(diào)這個(gè)“管理者”這個(gè)角色呢?我的觀點(diǎn)是要正視自己工作態(tài)度,要融于一個(gè)整體一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中,當(dāng)出了什么事情首先不要做甩手掌柜,第一時(shí)間撇清責(zé)任說(shuō)這怎么是我的問(wèn)題呢之類(lèi)的話(huà)。只有真正當(dāng)自己是管理者了,我們?cè)诼殘?chǎng)就會(huì)變的專(zhuān)業(yè)點(diǎn),專(zhuān)注于企業(yè)中起到的作用,而不是做久了當(dāng)老油條好事?tīng)?zhēng)著搶功,出事了急著撇清關(guān)系,這樣的職場(chǎng)人事也很難走到很遠(yuǎn),職場(chǎng)瓶頸可能很多時(shí)候就是因?yàn)椴蛔⒁膺@些細(xì)小的原則而出現(xiàn)職場(chǎng)危機(jī)。上不上下不下的經(jīng)常抱怨者可能真的需要認(rèn)真重新理解下“管理者”這個(gè)詞在現(xiàn)實(shí)社會(huì)和組織中的含義了。

《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記15

  德魯克所說(shuō)的卓有成效管理者的四個(gè)局限性概括:(1)自己的時(shí)間不由自己控制(2)忙于日常事務(wù)(3)有效性通過(guò)別人得以實(shí)現(xiàn)(4)身處組織內(nèi)部,了解外部世界受到局限。

  德魯克說(shuō)的卓有成效的管理者的5大要素:時(shí)間管理、重視貢獻(xiàn)、揚(yáng)長(zhǎng)避短、要事第一、善于決策。和史蒂芬柯維總結(jié)的7個(gè)習(xí)慣有一定相似之處。

  診斷時(shí)間的三種方式:(1)找出根本沒(méi)有必要做的事情(2)找出可以請(qǐng)人代勞的事情(3)找出自己浪費(fèi)他人時(shí)間的事情。

  浪費(fèi)時(shí)間的因素:(1)缺乏制度和遠(yuǎn)見(jiàn)(2)人員過(guò)多(3)組織不健全,表現(xiàn)為會(huì)議過(guò)多。(4)信息功能不健全。

  如果參加會(huì)議的時(shí)間占到總時(shí)間的1/4以上,那一定是一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的不健全的組織。

  貢獻(xiàn)的有效性,表現(xiàn)在3個(gè)方面:(1)自己工作的內(nèi)容、水準(zhǔn)和影響(2)自己與他人的關(guān)系,上司、同事、下屬等等(3)各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用,會(huì)議、報(bào)告等。

  只有外部世界,才是產(chǎn)生成果的地方。

  一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求表現(xiàn)在3個(gè)方面:(1)直接成果(2)樹(shù)立新的價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)(3)培養(yǎng)未來(lái)所需要的人才。

  管理者的失敗,因素很多。常見(jiàn)的原因,應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí),不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。

  有效的人際關(guān)系的要素:(1)互相溝通(2)團(tuán)隊(duì)合作(3)自我發(fā)展(4)培養(yǎng)他人。

  一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長(zhǎng)起來(lái)的,知識(shí)工作者更是如此。他們認(rèn)為自己應(yīng)該有怎樣的成就,就會(huì)有怎樣的成就。如果他們對(duì)自己的要求都不嚴(yán),就只能原地踏步,不會(huì)有任何發(fā)展。反之,如果對(duì)自己要求很高,他們就一定能成為杰出的人物,而所費(fèi)的功夫也不見(jiàn)得比那些沒(méi)有出息的`人更多。

  才干越高的人,其缺點(diǎn)往往也越多。

  世界上才能過(guò)來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)下屬的才干反而害了主管的事情。

  因人設(shè)事的結(jié)果,是為了安插某一個(gè)人,一大群人都受到連累。

  能建立起第一流經(jīng)營(yíng)體制的管理者,通常不會(huì)與周?chē)耐录跋聦俦3诌^(guò)分親密的關(guān)系。

  有效管理者用人之道:(1)職位不能責(zé)備求全(2)職位要求嚴(yán)格,涵蓋廣泛(3)先考慮某人能做些什么,而不是考慮職位要求什么(4)用人之所長(zhǎng)的同時(shí),必須容人之所短。

  正直的品格本身并不一定能成就什么,但是,一個(gè)人如果缺乏正直和誠(chéng)實(shí),則足以敗事。所以,人在這方面的缺點(diǎn),不能僅視為績(jī)效的小指。有這種缺點(diǎn)的人,沒(méi)有資格做管理者。

  做一項(xiàng)新工作,本身就是一場(chǎng)賭博;倘若在另聘新人來(lái)做,就是賭上加賭了。

  確定事情優(yōu)先級(jí)順序的原則:(1)重將來(lái)而不重過(guò)去(2)重視機(jī)會(huì),不能只看困難(3)選擇自己的方向而不盲從(4)目標(biāo)要高,要有新意,不能只求安全和方便。