it項(xiàng)目管理的總結(jié)范文
it項(xiàng)目管理的總結(jié)范文
1. 背景
20XX年11月28到12月4日，我有幸參加了信息產(chǎn)業(yè)部計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)。在這7天中，我收獲頗多，既打下了項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)，又從培訓(xùn)老師那里學(xué)習(xí)到了很多項(xiàng)目管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技巧，還根據(jù)自己以往的經(jīng)驗(yàn)悟到很多東西。
2. 項(xiàng)目管理的理論
項(xiàng)目管理的理論知識比較豐富，美國人比較擅長總結(jié)和體系化，經(jīng)過美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)整理成PMBOK后，項(xiàng)目管理理論非常容易理解和掌握。經(jīng)過這次培訓(xùn)，我總體上理解解了PMBOK所代表的項(xiàng)目管理理論。現(xiàn)在我把這次培訓(xùn)所學(xué)的理論總結(jié)成書面材料，以便自己進(jìn)一步鞏固和今后回顧，也能共享給對項(xiàng)目管理有興趣的人。
2.1. 項(xiàng)目管理的主思路
項(xiàng)目->特征->策略->流程->工具技術(shù)
項(xiàng)目是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力；因此，項(xiàng)目有幾大特征：一次性、獨(dú)特性、漸進(jìn)明細(xì)；進(jìn)而，為了管好項(xiàng)目，針對項(xiàng)目的特征需要有一些策略：分解功能范圍、進(jìn)行計(jì)劃和控制、通過團(tuán)隊(duì)努力；同樣需要有一個(gè)項(xiàng)目管理的流程來實(shí)施這些策略；為了便于操作和控制，項(xiàng)目管理應(yīng)該使用一些工具和技術(shù)：WBS、CPM、EVM、變更管理。
2.2. 項(xiàng)目管理的知識體系
所謂項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足（甚至超過）項(xiàng)目厲害關(guān)系者對項(xiàng)目的需求和期望。應(yīng)該把項(xiàng)目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。
PMBOK把項(xiàng)目管理歸納為9大知識領(lǐng)域：范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購；把項(xiàng)目劃分成4大階段：啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行和控制、收尾；并確定了39個(gè)管理過程（PMBOK 2000版是39個(gè)PMBOK 2004為41個(gè)）；每個(gè)過程都是一組ITO（I：輸入，
2.3. 項(xiàng)目管理的現(xiàn)在
1）現(xiàn)代管理有兩個(gè)熱點(diǎn)：戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理，一個(gè)是從宏觀上看管理，一個(gè)是從微觀上看管理。項(xiàng)目管理的發(fā)展促使這些管理上的變化：
n 管理層次由金字塔向扁平化轉(zhuǎn)變；
n 中層經(jīng)理變化：
e 人事、財(cái)務(wù)、行政等基本職能保留，
e 其他職能綜合起來按照項(xiàng)目運(yùn)作，設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，
e 縱向的管理變成橫行的價(jià)值鏈管理，
e 管理的一端對客戶，另一端對總經(jīng)理；
n 職能管理論綜合化――系統(tǒng)地看職能管理
2）項(xiàng)目管理的發(fā)展
n 上世紀(jì)40－70年代，重點(diǎn)是項(xiàng)目的范圍、費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量和采購等方面。 三控兩管一協(xié)調(diào)――控制時(shí)間、成本、質(zhì)量，管理合同和信息，用戶方、建設(shè)方、監(jiān)理方三方協(xié)調(diào)。
n 現(xiàn)代管理從上世紀(jì)70起，更加注重人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和整體管理。美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)1987年出版了《項(xiàng)目管理知識體系指南》（PMBOK），是現(xiàn)代項(xiàng)目管理形成的里程碑。
n 項(xiàng)目管理的兩個(gè)表象
模板和可視化：整個(gè)管理過程通過模板進(jìn)行管理；使整個(gè)管理過程可視化
n 項(xiàng)目管理的兩大精髓
系統(tǒng)：PMBOK九大知識點(diǎn)的綜合；人和工具的綜合；理論調(diào)動(dòng)體驗(yàn)，實(shí)踐升華理論 受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好
2.4. 項(xiàng)目管理的成功
項(xiàng)目成功的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)是客戶滿意；
而項(xiàng)目管理成功的標(biāo)準(zhǔn)不但要客戶滿意，并且要在資源約束下完成產(chǎn)品。
2.5. 項(xiàng)目過程管理
n 過程一般歸納為5個(gè)過程組：啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行（實(shí)施）、控制、收尾。 n 項(xiàng)目由多個(gè)過程構(gòu)成。過程是產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為。項(xiàng)目過程由人執(zhí)行，通常屬于下列兩類主要過程的一種：
e 過程，它關(guān)心描述和組織項(xiàng)目的各項(xiàng)工作
e 面向產(chǎn)品過程，它關(guān)心具體描述和創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品
n 項(xiàng)目的生命期
e 通用的劃分為四個(gè)階段：啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行與控制、收尾
e 不同的項(xiàng)目類型則可具體化為不同的階段。
n 七要素模型：
n 啟動(dòng)階段的工作
e 明確項(xiàng)目的環(huán)境和約束
e 明確項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍界定
e 對候選項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析
e 選定項(xiàng)目
n 項(xiàng)目立項(xiàng)結(jié)束的標(biāo)志
e 項(xiàng)目章程（Project Charter）的編制
項(xiàng)目章程時(shí)正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的文件，它主要包括對項(xiàng)目所產(chǎn)生地產(chǎn)品或服務(wù)特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡單描述。當(dāng)項(xiàng)目在合同情況下執(zhí)行時(shí)，項(xiàng)目章程往往被所簽訂的合同所省略。
e 的任命
應(yīng)盡可能早地被任命
n 計(jì)劃階段的工作
e 界定項(xiàng)目目標(biāo)并分解為一系列的活動(dòng)
e 明確主要活動(dòng)之間的相關(guān)性，據(jù)此排出網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖
e 對各個(gè)活動(dòng)花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用進(jìn)行估算，據(jù)此制定進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃
e 制定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和計(jì)劃
e 制定項(xiàng)目的質(zhì)量保證計(jì)劃
e 制定項(xiàng)目的管理規(guī)劃
n 計(jì)劃的涵義
e 計(jì)劃是提前決定一組任務(wù)的順序和關(guān)系，從而達(dá)到一個(gè)目標(biāo)
e 計(jì)劃對項(xiàng)目而言就是考慮和記錄需要做什么
e 計(jì)劃就是決定誰來做什么，在何時(shí)以及采用何種方式達(dá)到一定的目標(biāo)
n 執(zhí)行和控制階段的工作
e 組織、實(shí)施項(xiàng)目
e 跟蹤、記錄項(xiàng)目執(zhí)行中的進(jìn)度、以及范圍變更等信息
e 將收集到的信息與項(xiàng)目開初原定計(jì)劃進(jìn)行比較
e 對項(xiàng)目的偏差和變更進(jìn)行控制
n 變更的控制：
e 每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報(bào)告，相同的管理辦法，相同的授權(quán)過程。
e 必須確定每一次變更對項(xiàng)目、進(jìn)度、、技術(shù)要求的影響。
e 一但批準(zhǔn)進(jìn)行變更，項(xiàng)目組必須設(shè)定一個(gè)程序執(zhí)行變更。
e 在充分估計(jì)一個(gè)變更的影響之后，必須謹(jǐn)慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)據(jù)之下以
避免項(xiàng)目進(jìn)度和成本的外溢。
n 收尾階段的工作
e 對項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行計(jì)量并評價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
e 將項(xiàng)目結(jié)果移交給用戶
e 項(xiàng)目人員安置
2.6. 項(xiàng)目整體管理
整體管理的主要內(nèi)容：
e 工期與的平衡
e 項(xiàng)目工期與質(zhì)量的平衡
e 項(xiàng)目與質(zhì)量的平衡
e 項(xiàng)目進(jìn)度、與資源的平衡
e 項(xiàng)目工作與項(xiàng)目目標(biāo)的集成
e 項(xiàng)目工作與組織日常運(yùn)營工作的集成 項(xiàng)目經(jīng)理的工作主要是進(jìn)行整體管理。
2.7. 項(xiàng)目的
n 在項(xiàng)目概念中，范圍（Scope）的概念包含產(chǎn)品范圍和范圍兩方面。產(chǎn)品范圍指的是附屬于產(chǎn)品或服務(wù)上的屬性、特征或功能，它的完成依據(jù)具體的需求來衡量。項(xiàng)目范圍指的是為交付項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)所必須做的工作，它的完成依據(jù)事先制定的計(jì)劃來衡量。 n 范圍定義的重要工具和技術(shù)是WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu)），也是項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠熟練運(yùn)用的工具技術(shù)。WBS是歸納和定義整個(gè)項(xiàng)目范圍的一種最常用的方法，是項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)的第一步。它把整個(gè)總體的項(xiàng)目任務(wù)逐級分解成小的工作包（工作包：WBS中最底層的可交付物），形成一個(gè)樹型結(jié)構(gòu)。WBS分解的結(jié)果不是唯一的，WBS從頂?shù)降滓话阌腥N層次：戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、生產(chǎn)作業(yè)層次。
n WBS的特點(diǎn)
e 項(xiàng)目被劃分成了可以執(zhí)行的任務(wù)，并且這些必須完成的任務(wù)被項(xiàng)目組成員所認(rèn)知 e 較小的短期任務(wù)少了一些神秘感，因而會(huì)讓員工感覺更容易實(shí)現(xiàn)
e WBS是完成一個(gè)想要做的所有工作的層次結(jié)構(gòu)圖，不是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)圖。
e WBS分解要遵循80小時(shí)法則：作業(yè)層的最底層的工作包應(yīng)該在80人小時(shí)內(nèi)完成，否則要細(xì)分。
e 制作完WBS后的檢查原則――兩個(gè)凡事：
凡是在WBS出現(xiàn)的都是應(yīng)該做的工作（防止鍍金。鍍金――指做了不要求做的工作的行為，比如開發(fā)人員花時(shí)間實(shí)現(xiàn)了用戶未要求某個(gè)功能。）
凡是未在WBS上的都是不應(yīng)該做的（防缺漏）
2.8. 項(xiàng)目的
項(xiàng)目的包括活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)歷時(shí)估計(jì)、制定進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃控制5個(gè)過程。其中有幾個(gè)主要的工具技術(shù)是PDM（前導(dǎo)圖法－活動(dòng)排序方法）、CDM（關(guān)鍵路徑法－制定進(jìn)度計(jì)劃的方法）、甘特圖法（制定進(jìn)度計(jì)劃的方法）。關(guān)鍵路徑上的總時(shí)間就是完成項(xiàng)目需要的總時(shí)間。
項(xiàng)目工期要壓縮有兩種辦法：一種是時(shí)間平衡法（趕工），就是通過增加的方法縮短歷時(shí)，比如讓非工作時(shí)間變?yōu)楣ぷ鲿r(shí)間――加班，或者增加人員讓一些工作縮短歷時(shí)。第二種方法是快速跟進(jìn)法（并行工作），就是并行實(shí)施那些通常按順序進(jìn)行的活動(dòng)。
2.9. 項(xiàng)目的管理
項(xiàng)目管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項(xiàng)目所需的各個(gè)過程。努力減少和控制成本，滿足利益相關(guān)者的期望，這是項(xiàng)目經(jīng)理的工作。項(xiàng)目成本管理過程包括：資源計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制。
項(xiàng)目控制中有幾個(gè)輔助的工具和技術(shù)，控制變更系統(tǒng)、績效測量。領(lǐng)域中一個(gè)特有的、非常有效的成本控制工具就是掙值管理（EVM），它綜合了范圍、時(shí)間和成本數(shù)據(jù)。
2.10. 項(xiàng)目的質(zhì)量管理
項(xiàng)目管理的主要目的是確保項(xiàng)目滿足它所需要的需求。
PDCA循環(huán)（計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理）是戴明對質(zhì)量管理的突出貢獻(xiàn)，它為日本企業(yè)帶來了巨大成功，他認(rèn)為高質(zhì)量就意味著更高的生產(chǎn)率和更低的成本。朱蘭三部曲區(qū)（質(zhì)量提高、質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量控制）是朱蘭對質(zhì)量管理的重大貢獻(xiàn)，他還提出了質(zhì)量改進(jìn)的10個(gè)步驟：（1）建立對改進(jìn)需求和改進(jìn)機(jī)會(huì)的認(rèn)識；（2）設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)；（3）組織到達(dá)目標(biāo)（建立一個(gè)質(zhì)量委員會(huì)）；（4）提供培訓(xùn)；（5）開展項(xiàng)目以解決問題；（6）報(bào)道改進(jìn)；（7）給予認(rèn)可；（8）傳達(dá)結(jié)果；（9）保持分?jǐn)?shù)；（10）通過每年對公司的常規(guī)系統(tǒng)和過程進(jìn)行部分改進(jìn)來維持發(fā)展動(dòng)力�？藙谒贡纫越ㄗh組織向零缺陷努力而著名，所謂零缺陷是指一次就把事情做對。6σ被認(rèn)為是美國對質(zhì)量改進(jìn)的最杰出的貢獻(xiàn)之一。
質(zhì)量控制的工具和技術(shù)有帕累托分析、統(tǒng)計(jì)抽樣和質(zhì)量控制圖。
2.11. 項(xiàng)目的管理
項(xiàng)目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每個(gè)人參與項(xiàng)目人員的作用和過程。
2.11.1. 項(xiàng)目的組織形式
項(xiàng)目的組織形式非常重要，是項(xiàng)目運(yùn)作的基礎(chǔ)，主要有以下幾種組織形式：
n 職能型組織
職能型型組織機(jī)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)
1） 提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量
2） 在人員的使用上具有較大的靈活性
3） 同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗(yàn)
4） 項(xiàng)目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障
主要缺點(diǎn)
1） 精力集中于本職能部門的活動(dòng)，部門的利益被置于項(xiàng)目目標(biāo)之上
2） 職能部門有它自己的日常工作，項(xiàng)目及客戶利益往往得不到優(yōu)先考慮
3） 項(xiàng)目主管只是起到協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)度
n 項(xiàng)目型組織
項(xiàng)目型型組織機(jī)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)
1） 對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目資源。
2） 項(xiàng)目組成員能夠明確理解并集中致力于項(xiàng)目目標(biāo)，精神得以充分發(fā)揮。
3） 權(quán)利的集中使決策速度加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D作出更快的響應(yīng)。
4） 結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在速度、和質(zhì)量等各方面的控制比較有效。
主要缺點(diǎn)
1） 由于每個(gè)項(xiàng)目要匯集大量的專業(yè)人才，不適用于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。
2） 由于項(xiàng)目各個(gè)階段的工作重點(diǎn)不同，會(huì)使項(xiàng)目各個(gè)成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費(fèi)。
3） 這種結(jié)構(gòu)不利于項(xiàng)目與外界的，設(shè)備和人員不能在項(xiàng)目間共享，不同的項(xiàng)目組很難共享知識和經(jīng)驗(yàn)。
4） 項(xiàng)目成員缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障性。
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