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創(chuàng)新者的窘境讀后感（精選11篇）
讀完一本經(jīng)典名著后，你有什么體會呢？是時候?qū)懸黄x后感好好記錄一下了。怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢？以下是小編精心整理的創(chuàng)新者的窘境讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
創(chuàng)新者的窘境讀后感 1
近期讀英文著作多一些，所以更多的內(nèi)容寫在了英文博客之中，然而不可偏隅一方，所謂中西博采，所以間隔也開始讀一些中文的書籍，例如這本著名的《創(chuàng)新者的窘境》。
作者不久前去世的，看到HN中的一些熱帖，還有BenThompson的紀(jì)念博文，可以切身感受到一個故去大家的風(fēng)范和在讀者和學(xué)生中的影響。于是看了看購置已久但是不曾打開的這本中文版的著作，在一些躊躇和猶豫中打開了——躊躇和猶豫是基于一直以來對于商業(yè)著作的印象，那就是100字可以表達(dá)清楚的東西通常最終洋洋灑灑到數(shù)十萬字，而歸根結(jié)底還是那一百多字的價值。
于是看到不同的結(jié)果和閱讀體驗，這是說作者對于著作的構(gòu)架以及翔實的數(shù)據(jù)支持，和對于已有理論的引述和評價都是嚴(yán)謹(jǐn)和有理有據(jù)。
類似于作者，我們通常很難理解一個風(fēng)光無兩的企業(yè)突然就大廈傾頹，這與我們常規(guī)的大而不倒的印象大相徑庭，而且即使我們?nèi)シ治鰣F(tuán)隊、管理、資源，無不是當(dāng)時的頂配，但卻沒有逃脫衰敗甚或倒塌的結(jié)局，而與此相比，一個閃光的名字作為替代者冉冉升起而至新王登基。一個非常好的例子就是手機(jī)領(lǐng)域的諾基亞和蘋果。當(dāng)然作者的洞見是在諾基亞之前的，這本書早在1997年已經(jīng)出版，而iPhone還是10年后的事情。
那么既然公司的管理和資源都是無可挑剔的，為什么會最終衰敗。作者便引入了《顛覆式創(chuàng)新》，以及傳統(tǒng)意義的《漸進(jìn)式創(chuàng)新》。
《顛覆式創(chuàng)新》作為對于舊王的挑戰(zhàn)自然是沒有人看好的。大公司根深蒂固的'流程和企業(yè)文化會自動根據(jù)市場（用戶和投資人）來規(guī)劃資源到高利潤率和已有市場的產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)上，而對于市場不確定的顛覆式創(chuàng)新自然是沒有多大興趣，以及在實際中沒有資源的投入。而隨著性能過剩，當(dāng)顛覆式創(chuàng)新開發(fā)出的產(chǎn)品在性能滿足要求但在其它維度例如便攜性、簡單些優(yōu)勢凸顯時，市場的風(fēng)向突然就完全扭轉(zhuǎn)；再加上新市場的新興公司多年的技術(shù)投入和打磨，此時大公司想要去投入研發(fā)時發(fā)現(xiàn)已然被落下太多，而最終導(dǎo)致在這個領(lǐng)域的毫無作為；更甚的是，新興領(lǐng)域不止于當(dāng)前初始的價值網(wǎng)絡(luò)，而是自然拓展到利潤率更高的領(lǐng)域和價值網(wǎng)絡(luò)，不斷蠶食大企業(yè)的領(lǐng)地，于是舊王開始搖搖欲墜。倘若此時可以通過收購來縮小與領(lǐng)先企業(yè)的差距而快速進(jìn)入市場或許還有可能挽救大廈于將傾，但是我們更多看到的是對于危機(jī)認(rèn)識的不足，繼而是一再錯誤的決策，直到一個偉大的名字逐漸淡去，甚至消失。
作者提到應(yīng)對這種《顛覆式創(chuàng)新》的幾種方式，其中最可行的或許是成立《獨立》的機(jī)構(gòu)來研發(fā)這個新興的領(lǐng)域。這也是為什么近數(shù)十年，我們可以看到若干個如此實踐的案例，例如華為與榮耀，淘寶推出的特價版應(yīng)對拼多多，只是其中的獨立性還是存疑的，以致最終的結(jié)果也是很難預(yù)見的。正如特價版的淘寶如果只是多了一個入口來提供更加便宜的商品，與之相比拼多多舉全公司之力來深耕細(xì)化拼購和社交傳播，或許大概率拼多多的市場份額還會上升；然后逐漸往更高利潤率的價值網(wǎng)絡(luò)靠近和投入資源，到時天貓和京東或許也會感到一些壓力。
那么回到一個根本性的問題，如何辯識和甄別一個創(chuàng)新是《顛覆式》還是《漸進(jìn)式》？因為二者的處理方式是完全不同的。
這一點也是我不滿意本書的地方。任何事情回顧時總是容易的，就像我們?nèi)ソ忉屪蛱旃墒袧q跌和當(dāng)下我們?nèi)绾尾僮饕粯�，�?dāng)下我們?nèi)绾握鐒e這樣的創(chuàng)新呢？這種甄別倘若錯誤那自然也會影響應(yīng)對的方式，是否需要成立獨立機(jī)構(gòu)來應(yīng)對等。作者的描述中確實可以讓我們感受到有跡可循，但是又不是十分確定�；蛟S這也是所謂商業(yè)和管理在某些方面存在所謂的藝術(shù)屬性的原因，我們總是不能有一個完全確定的明確的定義。
總體而言，這本書是非常優(yōu)秀的，特別是我們從近些年商業(yè)實踐中對于書中提到的策略的采納，自是證明了這些理論不止停留在故紙堆中，而是實打?qū)嵉貞?yīng)用在無數(shù)領(lǐng)域的無數(shù)公司之中，于是有了時間和案例的積累，或許后續(xù)作者可以回顧和優(yōu)化自己的理論，可惜時不我待，只能期待作者的兒子或者別的傳承人了。
創(chuàng)新者的窘境讀后感 2
讀完《創(chuàng)新者的窘境》，最深刻的感悟是在商業(yè)社會中市場這雙無形的手掌控者一切。
書里面說的窘境是一種現(xiàn)在與未來的矛盾。活在舊時代的制度，產(chǎn)品，運(yùn)作方式與新時代的抗衡。每個企業(yè)都受現(xiàn)在目標(biāo)市場的制約，都被深深的嵌入進(jìn)其核心價值網(wǎng)中。原有的價值網(wǎng)主導(dǎo)著機(jī)構(gòu)的流程，資源分配，價值觀，是企業(yè)無法違背的，就像恐龍永遠(yuǎn)無法通過改變自己基因去逃避侏羅紀(jì)后滅絕的命運(yùn)。
而新的價值網(wǎng)必然是未來的大勢所趨，它將是更加便捷，更加可靠，更加便宜�？墒菗碛羞@種新型價值網(wǎng)的產(chǎn)品卻無法匹配當(dāng)前的主流價值網(wǎng)的市場。因為每個市場都有該市場的核心需求，新價值網(wǎng)的'產(chǎn)品必然是無法滿足這種主流市場的核心需求。
這時，就要去尋找屬于自己的目標(biāo)市場，隨著技術(shù)的提高，當(dāng)技術(shù)已經(jīng)能滿足主流市場的需要時，那么將產(chǎn)生顛覆性的力量。
其實書中說的顛覆性的創(chuàng)新是一種先縱向，再往橫向擴(kuò)展的過程。是一種由輕到重，由低端市場到高端市場的歷程。
創(chuàng)新者的窘境讀后感 3
當(dāng)一個企業(yè)擁有良好的計劃，有極強(qiáng)的執(zhí)行能力，也能夠很好應(yīng)對主流客戶的反饋，想來必能保持這個企業(yè)不錯的前進(jìn)勢頭，它幾乎是肯定會成功的，沒錯吧？我一開始也是這么想的，不過，《窘境》一書用深刻的案例給我上了一課。發(fā)展良好？對的，沒錯。但是，接下來呢？這個企業(yè)它可能會在競爭之中一敗涂地。為什么？因為它的管理太完美了。
即使是一名技術(shù)從業(yè)人員，也能在這本與管理相關(guān)的書上獲益不少。不是在技術(shù)上的精進(jìn)，而是視野的一種開拓。技術(shù)很牛？想以技術(shù)引領(lǐng)市場？想太多了，市場用不著太先進(jìn)的技術(shù)。在管理者們看來，即使你的技術(shù)超前不少，但是找不到盈利的地方，那就別想走向市場。他們是不會接受一種暫時不能賺錢的技術(shù)的，這對于他們很重要，貿(mào)然的在未知領(lǐng)域上前進(jìn)是很容易失敗的，而管理者們，是不太能容許失敗的。
這是管理者們的完美無暇的管理，他們傾聽客戶的聲音，客戶們不需要這樣的新技術(shù)，這種新技術(shù)主要指得是破壞性的技術(shù)。這樣的技術(shù)，在剛出現(xiàn)不久的時候，不能贏得企業(yè)主流客戶的歡心，管理者也就不會通過與這門技術(shù)相關(guān)的計劃。于是這給了新興企業(yè)出人頭地的機(jī)會，初創(chuàng)們利用新的技術(shù)，開拓新的市場，創(chuàng)造了新的價值網(wǎng)。雖然這些市場在成熟企業(yè)們看來無關(guān)緊要，但是隨著時間的推進(jìn)，技術(shù)的進(jìn)步，市場增長，技術(shù)成熟，新的價值網(wǎng)已經(jīng)能夠?qū)υ鹊呐f價值網(wǎng)構(gòu)成威脅，甚至是致命的。而這時，成熟企業(yè)再想進(jìn)入這些曾經(jīng)的新興市場，已經(jīng)晚了。書中的不少都是就企業(yè)被新企業(yè)打敗的例子，可見一斑。
怎樣去應(yīng)對破壞性技術(shù)的出現(xiàn)？管理者們應(yīng)該做的，書里面有著很好的參考，不贅述。但是作為一名即將奮斗在底層的.技術(shù)人員，我想，這里能帶來一些的思考。
新的破壞性技術(shù)的出現(xiàn)，大多技術(shù)人員其實應(yīng)該比管理人員們更早地察覺到。技術(shù)人員更要時刻關(guān)注技術(shù)的發(fā)展，包括舊技術(shù)的強(qiáng)化，以及新技術(shù)的改進(jìn)。而且不僅僅是技術(shù)上，也同樣要考慮市場的存在。如果沒有市場，新技術(shù)是沒有存在必要的。要長遠(yuǎn)的去考慮一門技術(shù)的應(yīng)用，并步伐不停地進(jìn)化技術(shù)。
創(chuàng)新者的窘境讀后感 4
老早之前就聽說了這本書，一般來說我不太喜歡看和企業(yè)管理沾邊的書。我尤其反感的是多數(shù)這類文章那種指點江山的氣勢，如果一個病人去找醫(yī)生看病，醫(yī)生什么檢查都沒做張口是包治百病，然后講一堆諸如早睡早起，少食多餐，清單飲食之類的道理，想來病人也是滿腹狐疑的。
除非，這位患者已病入膏肓，既然醫(yī)生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一試了。另外，管理這個概念太寬泛了，似乎什么問題都能裝進(jìn)這個框里。從一兩個名詞出發(fā)，各類專家都能立的住腳，如果再有傳統(tǒng)文化加持，或者拉幾個國外專家背書，那就如虎添翼，無往而不勝了。
這個萬金油式的處方我想起一個考試的秘籍——細(xì)心。保證每一題不粗心失分永遠(yuǎn)是對的，但如果你后面三道大題不會做，作文基本每次都跑題，那答題卡涂的再漂亮也是白給。
管理問題，就是個細(xì)心的問題，而很多企業(yè)的問題，肯定是碰到了不會解的難題�！秳�(chuàng)新者的窘境》讓我喜歡的一點是，他先分析了大量的案例，試圖從中找到自己的結(jié)論，然后，他用這個假設(shè)又去分析其他的案例，最終證明了這一點，并基于此給出了可行性的建議。
這一套路，是做研究的套路，是令人信服的。書中的結(jié)論，與創(chuàng)新有關(guān)。創(chuàng)新，是絕大多數(shù)企業(yè)的存亡必爭之路，就如同考試中考察企業(yè)是否對知識點融會貫通的三道大題。即便是可口可樂這樣的公司，也每年都在嘗試推出不同口味的飲料——雖然多數(shù)并不成功。
然而，還是不斷地有企業(yè)死于“失去活力”、“無力創(chuàng)新”，隨著科技發(fā)展的提速，似乎企業(yè)的壽命也在迅速的縮短，“百年老店”似乎愈發(fā)的稀少�？逻_(dá)、諾基亞、摩托羅拉——即便連這樣的公司都難逃厄運(yùn)，如同死于政治幼稚是很多能征慣戰(zhàn)的武將宿命，創(chuàng)新似乎也成為很多大企業(yè)的死穴。
創(chuàng)新，究竟是什么？
最簡單的理解，創(chuàng)新就是創(chuàng)造之前沒有的東西，如果再具體點，針對一個企業(yè)來說，就是創(chuàng)造消費(fèi)者需要的，之前沒有的東西。但顯然，柯達(dá)、諾基亞和摩托羅拉都做到了。死于數(shù)碼相機(jī)的柯達(dá)，是實際上的數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者，實際上第一臺數(shù)碼相機(jī)原型機(jī)就是柯達(dá)制作的，而且，柯達(dá)公司一直手握此項專利到最后。但是，柯達(dá)還是被數(shù)碼相機(jī)打敗了，曾經(jīng)的優(yōu)勢——遍布全球的洗印店，最終成了柯達(dá)公司巨大的包袱。
諾基亞，死于智能手機(jī)，但是諾基亞也曾開發(fā)有自己的智能手機(jī)系統(tǒng)——塞班，并一度與安卓平分秋色。作為一家因品質(zhì)卓絕而備受消費(fèi)者追捧的手機(jī)品牌，諾基亞敗的莫名其妙、突然而勢不可擋，令人唏噓。而摩托羅拉的失勢也同樣讓人難以理解，從最初的大哥大，摩托羅拉就一直是手機(jī)界的領(lǐng)頭者，我清楚的記得小時候看過的一段兩個雕像使用摩托羅拉打電話的'廣告。如果說摩托羅拉不思創(chuàng)新，那又如何解釋其每個月都有新機(jī)型上市的行為？
他們的創(chuàng)新都被后來證明是有價值的，但依然不能阻擋他們走向衰敗。因此，很多人說，大公司人浮于事，官僚僵化，導(dǎo)致公司對市場的響應(yīng)遲緩，最終沒落。因此，問題又落到了管理上，就如同每次討論疾病，最終都會落到生活習(xí)慣不健康上一樣。
不是的！——《創(chuàng)新者的窘境》明確的說道——實際上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因為創(chuàng)新意味著風(fēng)險和未知，而高效的管理則恰恰是要降低風(fēng)險和未知。按照書中給出的理論，高效的管理將企業(yè)更加牢固的綁定在現(xiàn)有的價值鏈體系中，而公司死亡的根本原因則是現(xiàn)有價值鏈體系的崩潰。抱著一艘要沉的船，抱的越緊，死的越快。
整本書都在圍繞這個問題進(jìn)行論證和分析，如果將作者用以分析硬盤制造商以及挖掘機(jī)制造商的方法應(yīng)用于柯達(dá)，則會發(fā)現(xiàn)同樣是適用的。
柯達(dá)在早年擁有強(qiáng)大的沖印門店的渠道鋪設(shè)力量和膠卷市場，因此在發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)后，柯達(dá)并沒有重視這一技術(shù)，反而擔(dān)心這一技術(shù)會沖擊自己現(xiàn)有的利潤空間。直到日本的佳能、尼康、奧林巴斯等對其迎頭痛擊，柯達(dá)才奮起直追，但大勢已去，這家百年企業(yè)，最終還是上演了一場當(dāng)代商界的《俄狄浦斯王》。有人把這解釋為公司內(nèi)既得利益集團(tuán)的自私和狹隘導(dǎo)致的大公司病，相比之下，《創(chuàng)新者的窘境》的視角顯然更有高度。
自私和狹隘暗示了偶然性，依然認(rèn)為是人的問題，而《創(chuàng)新者的窘境》則指出了其中的必然性——對現(xiàn)有價值體系的依賴，要跳出這種宿命，是一場充滿偶然性的冒險。書中給出了一條指導(dǎo)性的原則——要勇敢的為新技術(shù)尋找合適的市場，而不要始終盯著現(xiàn)有的市場推進(jìn)技術(shù)。在這一指導(dǎo)原則下，作者還給出了可行性的方案，并用實例證明了其可信性：在現(xiàn)有公司的體系之外，成立獨立的實體來全權(quán)自主的發(fā)展新的業(yè)務(wù)。
在這些觀點上，作者成功說服了我，雖然在實際中，其操作性還要受到很多現(xiàn)實因素的制約，但是起碼給想要活下去的公司指明了一條生路。究其核心，不論形式如何，就是要自己顛覆自己。很多國內(nèi)的企業(yè)家也是英雄所見略同的，比如馬化騰似乎就說過（大致意思），微信就是要革QQ的命，不這樣向死而生，騰訊就難以長存。
為什么會這樣？
這是我在看書的時候不斷思考的問題，盯著市場，盯著客戶，為什么會出錯呢？說明這個邏輯本身是有欠缺的，而這是《創(chuàng)新者的窘境》沒有討論的。不斷地滿足客戶和消費(fèi)者，這個原則是沒問題的，矛盾在于，企業(yè)的研發(fā)和投入具有延續(xù)性和積累性，而客戶和消費(fèi)者的需求則不是簡便的，甚至連群體本身都不具有統(tǒng)一性和連續(xù)性。這才是本質(zhì)的矛盾。
可以說，經(jīng)濟(jì)學(xué)里通常將消費(fèi)者假設(shè)為完全理性的，而在對產(chǎn)品的選擇上，消費(fèi)者整個群體來說，也許真的可以看作完全理性的。他昨天還在跟你討論硬盤的容量再大一點，價格再一點，體積不是問題，但是轉(zhuǎn)身可能就去購買了更小的硬盤——哪怕價格更貴。
這個群體不做思考，只做選擇和判斷。因此消費(fèi)者群體，或者說市場在當(dāng)下做出的選擇對未來可能完全沒有參考意義——因為下一刻選項可能就變了。而選項的改變，不是市場導(dǎo)致的，是技術(shù)本身導(dǎo)致的。這可能就是喬布斯說的“消費(fèi)者并不知道自己想要什么”——因為消費(fèi)者并不知道下一刻有哪些產(chǎn)品可以讓自己選擇。
在技術(shù)出現(xiàn)變革之前，技術(shù)的發(fā)展本身是有延續(xù)性的，因此廠商可以拿著自己下一代產(chǎn)品的圖紙給消費(fèi)者看，從而根據(jù)選擇進(jìn)行迭代。這么做的合理性在于所有主流廠商的下一代產(chǎn)品都是差不多的東西，區(qū)別僅在細(xì)節(jié)，說白了，就是消費(fèi)者其實沒什么選擇。但是當(dāng)技術(shù)出現(xiàn)了變革，之前做的那些問卷就全都白費(fèi)了，因為問卷里根本沒有出現(xiàn)變革的選項，而現(xiàn)在，消費(fèi)者可以有更為開放的選擇了。
當(dāng)然，這是一個靜態(tài)的分析，并不能替代書中關(guān)于從市場下端向上端移動的現(xiàn)象的分析。但我認(rèn)為這更接近事物的本質(zhì)。
倘若如此，那么拋開占領(lǐng)市場的技術(shù)環(huán)節(jié)不說，新的技術(shù)和產(chǎn)品層出不窮，對于企業(yè)來說，又如何選擇呢？書中給出的建議依舊是獨立經(jīng)營，因為這樣團(tuán)隊就可以足夠小，那么培養(yǎng)市場的初期，很小的營收就可以支持團(tuán)隊活下去并進(jìn)行發(fā)展。這其實還是試錯的方式，作者刻意回避了一點，如果同時出現(xiàn)了多個技術(shù)方向，那該如何呢？要知道，當(dāng)初柯達(dá)并不是完全的墨守成規(guī)雪藏數(shù)碼拍照技術(shù)的，而是押注在快速成像的拍立得相機(jī)上了。一家能夠做大企業(yè)，不可能完全放棄創(chuàng)新，死吃老本，更可能的是很難有精力同時推進(jìn)很多技術(shù)方向，在選擇中出現(xiàn)了失誤，被市場所拋棄。
創(chuàng)新者的窘境讀后感 5
《創(chuàng)新者的窘境》初版于2010年，伴隨著全球迅速變幻的世界，許多曾經(jīng)叱詫風(fēng)云的企業(yè)，面臨新技術(shù)、新市場的沖擊，甚至最終慘遭被淘汰。究其原因，是因為這些企業(yè)陷入了一種自我管理認(rèn)知的傳統(tǒng)思維觀念中。本書中作者通過分析計算機(jī)、汽車、鋼鐵等多個行業(yè)的創(chuàng)新模式，一針見血地指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因，通過一些具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的公司的成敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，并提出了抓住破壞性創(chuàng)新現(xiàn)象的一些原則。旨在幫助管理者看到正在經(jīng)歷的或?qū)?jīng)歷的變化，指導(dǎo)大家積極面對并取得成功。作者通過《創(chuàng)新者的窘境》一書的闡述，幫助啟發(fā)和鼓勵讀者對生活現(xiàn)狀的思考反思，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)如何在今天的許多行業(yè)內(nèi)得到展現(xiàn)，以及這些發(fā)現(xiàn)對未來發(fā)展具有深層蘊(yùn)意。
《創(chuàng)新者的窘境》全書總共十一個章節(jié)，分為兩個部分，第一部分，包括第一章~第四章。在第一部分中，作者通過對磁盤、閃存技術(shù)、挖掘機(jī)、小鋼廠的典型案例分析，構(gòu)建起一個“失敗分析框架”，深入分析了為什么了不起的企業(yè)卻可以做出的可靠決策，相反大型企業(yè)卻有慘遭淘汰的命運(yùn)。在這幾章中，作者真實地反映了一個創(chuàng)新者的困難處境，即管理層所做出的看似合乎邏輯和強(qiáng)有力的決策，盡管短期內(nèi)可以幫助企業(yè)取得成功，獲得豐厚的利潤，然而恰恰也正是這些決策，卻可能會讓大型企業(yè)失去市場領(lǐng)先地位，喪失變革的契機(jī)。
通過第一部分的闡述，作者給讀者描繪了一幅“創(chuàng)新者的窘境”的'畫卷，試圖解決這一難題，作者開始了第二部分的敘述。第二部分包括第五章～第十一章，基于對新技術(shù)導(dǎo)致成功企業(yè)衰落的原因和條件的理解，在這一部分中作者提出了解決“創(chuàng)新者的窘境”難題的管理方案，即企業(yè)負(fù)責(zé)人如何既要保證企業(yè)短期內(nèi)的健康運(yùn)行，又要保證企業(yè)在新技術(shù)、新市場的引領(lǐng)下，繼續(xù)擁有突破性的技術(shù)進(jìn)展。
作者通過敘述在新技術(shù)、新市場變革時面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)，給讀者詳細(xì)分析了公司無法保持其在各自行業(yè)中領(lǐng)先地位的原因，告訴讀者那些精于管理著稱的公司，盡管是大多數(shù)經(jīng)理們羨慕并盡力效仿的公司，是以很強(qiáng)的創(chuàng)新和執(zhí)行能力聞名的公司，但這些公司在新技術(shù)、新市場變革中卻往往陷入一種“延續(xù)性創(chuàng)新”的變革中，遵循過往成功的履歷，延續(xù)曾經(jīng)的經(jīng)驗，盲目遵從客戶、市場的需求，卻錯過了新技術(shù)、新市場更新迭代發(fā)展的新需求。作者分析到，一味遵從大企業(yè)規(guī)范的要求，作為“跟隨者”依然容易被市場淘汰。
基于此作者提出了“破壞性創(chuàng)新”，何時不應(yīng)盲從客戶，何時應(yīng)投資性能較低、利潤空間較小的產(chǎn)品，何時需舍棄看似規(guī)模更大、利潤更高的市場，進(jìn)而發(fā)展為細(xì)分市場。
創(chuàng)新者的窘境讀后感 6
三部曲的最后一本，讀來有點慢，中間耽誤了一些時間，還好最后堅持讀下來了。最后的一章有詳細(xì)介紹本書的要點，就不在此墜訴。重點講下我認(rèn)為最重要的幾個知識點。
尋找“零消費(fèi)市場”是破壞性業(yè)務(wù)的根本。人們想要完成某項工作，但是因為現(xiàn)有的產(chǎn)品太貴或者太復(fù)雜，他們無法自己去完成工作。因此，他們勉強(qiáng)使用不便的、昂貴的或者滿意度低的方式來完成任務(wù)。這類“零消費(fèi)市場”就是絕佳的成長機(jī)會。
這個立足點必須是知名的競爭對手所不屑、樂得放棄的。只要制造出“不對稱動機(jī)”，對手就會助你成功。當(dāng)你的客戶滿足于使用廉價簡答的'產(chǎn)品，認(rèn)為“有總比沒有好”。思考如何幫助客戶更方便、更便宜的完成“客戶想要做的工作”另外一個點是關(guān)于創(chuàng)新業(yè)務(wù)如何選擇管理團(tuán)隊的標(biāo)準(zhǔn)：在為新業(yè)務(wù)選擇管理團(tuán)隊時，不要把“個人屬性”或“過去的職位”當(dāng)成選人標(biāo)準(zhǔn)，要仔細(xì)閱讀他們的履歷，看看他們在過去客服過哪些問題，他們的經(jīng)歷是否有助于解決你的新業(yè)務(wù)將要面臨的問題。
第三個點，盡快賺錢。在開始階段，最好的投資，是“對成長有耐心，對賺錢沒耐心”的資金。開始不關(guān)注賺錢，可能后面也賺不了錢。例如共享單車。本書所講，就是基于前兩本書，教會你如何開展破壞性創(chuàng)新業(yè)務(wù)。非常有指導(dǎo)意義，就是我和老婆討論我們應(yīng)該干點什么，如何開始干的話題時，自然而然的想到書中所講�？梢栽诜较蛏辖o予我們很多指導(dǎo)，我相信是對的，但在實際執(zhí)行中，也要考慮具體的情況，制定適合我們的戰(zhàn)略和實現(xiàn)路徑。三本書相互參照，我也是一口氣讀下來，都寫了讀后感，收益良多。經(jīng)歷了越多，才能對書中所講體會越深刻。前幾年讀不動，今年讀起來半知半解，在往后的某個時候，我一定再會讀一遍的。
學(xué)歷和讀書的重要性，之前是別人都這么說，自己卻不明白其中的原理，現(xiàn)在是時刻的體悟到。會堅持讀書，尋找更好的讀書方法，讀到的能吸收，乃至能運(yùn)用到實際工作和生活中。
創(chuàng)新者的窘境讀后感 7
早在上世紀(jì)八十年代，我國就提出了“教育要面向現(xiàn)代化，面向世界，面向未來�！比嗄赀^去，我們教育的現(xiàn)代化和未來化做得并不盡人意。
現(xiàn)在我們的學(xué)校環(huán)境比以前有了很大的提升，我們引入了多媒體設(shè)備、互動白板等，但這些用來改善教育效果的工具和先進(jìn)設(shè)備被我們大材小用，做著和以前并無二致的事。因此，我們需要反思我們的教學(xué)方式，認(rèn)真思考學(xué)生的學(xué)習(xí)方式。
我們現(xiàn)在對學(xué)生的教育方式，幾乎是十幾年前我們的老師對于我們的方式，可是十幾年過去了，我們應(yīng)當(dāng)做出改變。
改變的方法之一就是從教者的繼續(xù)學(xué)習(xí)，大膽地?fù)肀率挛�，比如互�?lián)網(wǎng)。一直以來，我們視互聯(lián)網(wǎng)為洪水猛獸，“沉迷”是學(xué)生和互聯(lián)網(wǎng)的永久連接詞。可是這種印象何嘗不是一種刻板印象呢？《大禹治水》的故事告訴我們堵不如疏，在教育中，我們?yōu)楹尾粚W(xué)著接納互聯(lián)網(wǎng)呢？現(xiàn)在火爆互聯(lián)網(wǎng)市場的抖音，使用者人數(shù)之多、年齡跨度之廣令人咂舌，那么我們是否可以利用抖音等之類的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來拓展我們的教學(xué)寬度呢？
改變，對于行為方式早已定型的成年人來說，的.確很難。我們會受到來自四面八方的壓力，遭到許多人的反對，但我們卻不能因畏懼而不去創(chuàng)新。走出舒適區(qū)，迎接挑戰(zhàn)，迎接質(zhì)疑，積極改變是我們創(chuàng)新教育方式的必經(jīng)之路。
學(xué)生學(xué)習(xí)方式的改變同樣重要。學(xué)生記住的往往不是那些能讓他們考高分的老師，而是觸發(fā)了他們生命激情的老師。學(xué)生如何有激情？每天枯燥的背、寫是無益的，只有通過表面的知識，學(xué)習(xí)到更深層次的思維方式，才能產(chǎn)生與知識的共鳴，觸發(fā)生命的激情。思維養(yǎng)成是長期積累的結(jié)果，是循循善誘的必然。教學(xué)方式的改變會對他們產(chǎn)生影響，但自身學(xué)習(xí)方式的改變是決定性的。
傳統(tǒng)教育中的學(xué)習(xí)方法大都是死記硬背等無助于開發(fā)思維的方法，在信息化時代，我們應(yīng)該有更前衛(wèi)的學(xué)習(xí)方法。善用搜索引擎，這將考驗?zāi)愕男畔⒄夏芰�；玩轉(zhuǎn)抖音，你或許可以入門基礎(chǔ)的視頻剪輯……我們?yōu)楹畏且窒抻谡n本上的固定知識，而放棄這些可以塑造你其他各項能力的機(jī)會呢？要知道，二者是可以兼得的。
善用新技術(shù)，改變教法和學(xué)法，對一個人的成才是至關(guān)重要的，否則只能制造出一個個機(jī)械的做題家。
創(chuàng)新者的窘境讀后感 8
如果說創(chuàng)造是指思維，那創(chuàng)新就是行動的具體實踐了。創(chuàng)新的行為離不開科學(xué)技術(shù)，科學(xué)是對一些現(xiàn)象的概括和歸納，聚集了大多數(shù)人的觀念，同時又是物質(zhì)存在的，創(chuàng)新的時候只能順應(yīng)規(guī)律才能成功，不違反物質(zhì)的世界。如牛頓的力學(xué)定律，愛因斯坦的相對論，阿基米德的浮力定律。
技術(shù)創(chuàng)新是一種形式。經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新是指新產(chǎn)品的產(chǎn)生在及其在市場上的商業(yè)化，以及新工藝的產(chǎn)生及其在生產(chǎn)過程中應(yīng)用的過程。同時，顧名思義，技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)是技術(shù)。新技術(shù)、新科技對技術(shù)創(chuàng)新來說很重要。技術(shù)創(chuàng)新的主體是企業(yè)。尤其是近年興起的創(chuàng)新企業(yè)。然而，技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵還是在其商業(yè)化，技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合獲得創(chuàng)新通過商業(yè)來獲得社會價值。而在市場經(jīng)濟(jì)的今天，不管是創(chuàng)新技術(shù)還是循規(guī)蹈矩的技術(shù)，都是在以市場為導(dǎo)向的。市場的需求是技術(shù)創(chuàng)新可加快發(fā)展的促進(jìn)因素�，F(xiàn)在的大學(xué)每年都在擴(kuò)展招生，但是就真的創(chuàng)新型人才來說，中國還是不多，主要是由體制和體制下的教育制度所決定。但是對于技術(shù)創(chuàng)新來說，人才是最重要的資源。而且相關(guān)部門的有效整合是很重要的，組織管理，市場調(diào)查，市場營銷對技術(shù)創(chuàng)新公司有很大的影響。
創(chuàng)新不止是在商業(yè)上有很大的收獲。在社會價值上也有著無法比擬普世性。就像聯(lián)合國樓前的的雕塑——打結(jié)的槍。槍管被卷成“8”字形。意味著制止戰(zhàn)爭，禁止殺戮。遠(yuǎn)離傷害，對和平美好的生活的希冀。而要有創(chuàng)新的想法，并不是空穴來風(fēng)。
詹姆斯·沃爾夫在《創(chuàng)造決定一切》的書中提及了幾個關(guān)鍵點。第一，一定要保證每日的研究時間。這樣可以使得人們有意識，有準(zhǔn)備時間來進(jìn)行規(guī)劃，并且每天有時間去思考。第二，不要抑制創(chuàng)造的沖動。每個人都有理想，都有想法。不要怕失敗，在積累和實踐中慢慢的積累經(jīng)驗和教訓(xùn)，數(shù)量多了就能熟能生巧。所以，數(shù)量也是很重要的數(shù)據(jù)說明。第三，記錄突然而來的火花，醞釀一段時間。當(dāng)有想法的時候，可以把其記下來，但是不要先急于動手制作，因為每樣?xùn)|西當(dāng)你才開始想的時候，并不是很完善。只有不斷的記下想起來或是盡可能完善它，這樣成功的'概率更大。第五，用綜合的方法深入的探討。對于自己思想的火花，不要像挖水井一樣輕易放棄，只有深入的挖掘才能獲得甘泉。同時，在行動的時候不要吊死在一棵樹上，只用一種方法。應(yīng)該多使用其他方法，也許一件事物，你覺得它是屬于物理這一塊的，但是挖掘一段時間后，你會發(fā)現(xiàn)也許還能用政治學(xué)的方式來解答困惑。最后一點，也是最重要的一點。當(dāng)發(fā)明成果出來后，一定要客觀的評價，不是每個人都做的到這一點的。只有客觀的評價成果才能獲得經(jīng)驗或是教訓(xùn)。
創(chuàng)新者的窘境讀后感 9
未來、當(dāng)下、過去
以過去為經(jīng)驗，在當(dāng)下付出，朝未來前行。不管你愿不愿意，你都會朝前走，時間并不會停留在此刻，周圍的環(huán)境也在向前變化。未來，因為時間，你必須前進(jìn)。
如果你想在未來有所收獲，那么先找到未來的目標(biāo)是必須的，有了目標(biāo)，當(dāng)下的行動才有方向，才會有未來，不然只不過是滿足了當(dāng)下的欲望，到了未來的時候，只能留下遺憾或者失敗。過去的只能成為經(jīng)驗，讓自己去更好的選擇未來，更好的在當(dāng)下行動。不要被過去的成功、輝煌所束縛在原地，要去追尋未來的。
更大的視野
在決定未來之前，不妨先提升自己的視野，讓自己看到更多的世界，才知道，自己選擇的目標(biāo)在世界之中是什么樣的存在，在未來又會變成什么樣的存在。
你的目標(biāo)選擇，是依賴于身邊的人或事，還是依賴于行業(yè)、地理、國家或是文化、種族？你選擇目標(biāo)的時候，有考慮過，在更大的格局之下，這是你的選擇嗎？是最好的選擇嗎？或是，你有考慮這些所需要的知識嗎？所以，在此之前，你需要的更大的視野，更多的認(rèn)知，才能讓你自己你所處的'價值網(wǎng)絡(luò)。
你的行為，你選擇，是因為你自己想要，還是因為身邊人的影響？是父母告訴你這樣做才是正確的？他們的經(jīng)驗是否已經(jīng)過時了？自己有沒有獨立思考的能力，有沒有去觀察過，他們的經(jīng)驗怎樣指導(dǎo)他們的生活，這樣的生活或是追求是否真的是你所想要的？別人告訴你的都是別人所想要的。在間接或直接的影響著你。
審視自己，有時候會發(fā)現(xiàn)，一直以來的行為，其實是因為從小耳濡目染才造成了我認(rèn)為的理所當(dāng)然，但有了自己的獨立思考，有了新的認(rèn)知和對世界新的了解之后，會發(fā)現(xiàn)，原來世界還可以是那樣的。
變化
未來有很多的變化，也就有著很多的不確定性。為了應(yīng)付更多的不確定性，資源方面要有所保留，以便讓你能夠有多次試錯的機(jī)會。面對選定的目標(biāo)，你不應(yīng)該有所保留，應(yīng)該全身心投入目標(biāo)之中，魚和熊掌不可兼得。
行動之前，先假設(shè)你是錯的。準(zhǔn)備好真的錯了的應(yīng)對措施。遇到問題的時候，也許應(yīng)該換一個角度去看待問題，破壞性技術(shù)變革，就是選擇了另一個市場，才有機(jī)會發(fā)展成主流市場。
未來的變化會越來越快，如果沒有能力在大趨勢中爭霸，那就現(xiàn)在小趨勢里做好自己。讓自己有機(jī)會在未來的大趨勢中有爭奪權(quán)。
當(dāng)自己現(xiàn)狀很好的時候，也要審視自己，思考未來，現(xiàn)狀能否向未來發(fā)展，如果不能，應(yīng)該怎樣取舍？個人認(rèn)為，追求自己所追求的，選擇本身就要付出代價。
趨勢
我想，未來應(yīng)該會越來越個人化吧，至少我覺得，越來越多的人，能力越來越強(qiáng)，想要做的事情各種各樣，以前需要一個企業(yè)才能做的事情，現(xiàn)在一個人也想做，人工智能的發(fā)展，技術(shù)的進(jìn)步，讓個人能夠提供的價值越來越大。
未來也許，一個人就是一個企業(yè)，一個人能夠操作很多強(qiáng)大的人工智能機(jī)器來完成任務(wù)。
那么，那些需要操作的人工智能機(jī)器，在操作上，只會越來越簡單且便捷，這也是人類技術(shù)發(fā)展的方向。簡單便捷的東西越多，人可發(fā)揮的功能也就越多，可以個人實現(xiàn)的也就越多。
除此之外，就是個體之間的協(xié)作會越來越多。以前都是企業(yè)自給自足，大企業(yè)就會存在大企業(yè)�。愕臎Q策也許是因為你的員工給了你他認(rèn)為對他升職加薪有利的條件）。所以未來企業(yè)會越來越小，直到個人。自己做不了的和別人協(xié)作，用我擅長的與你擅長的交換合作，互利共贏。
如果是這樣的話，在未來，個人能力強(qiáng)且多的人，優(yōu)勢越大。積累很重要。
選擇、行為
選擇必然伴隨著代價，所謂的最佳選擇，不過就是承擔(dān)的代價對你來說，你不在乎。選A有A的好處，也要承擔(dān)A帶來的壞處。選B也是同樣。所以在選擇之前，可以問一下自己，A的壞處你能承擔(dān)嗎？不能的話還是別選了。
選擇的時候為什么會猶豫，是因為分不清哪個更好嗎？并不是，選擇之所以猶豫，或者說你之所以有選擇，是因為你的目標(biāo)不明確。如果你目標(biāo)明確且堅定的話，那么只有與目標(biāo)相關(guān)的才是你要去做的，也就不存在選擇。決定了目標(biāo)之后，就做好覺悟吧，畢竟決定目標(biāo)也是一種選擇，也要付出代價。
行為都會被過程記錄，被記錄下來的過程，會在未來成為結(jié)果出現(xiàn)在你的世界里。很多人第一次嘗試抽煙的行為，就造成了未來一直抽煙的習(xí)慣，以及抽煙的壞結(jié)果也要承擔(dān)。你現(xiàn)在因為覺得學(xué)習(xí)困難，而偷懶，以后相同的情況，你也會偷懶，至少會有偷懶的概念，也許在未來十年后，你本可以實現(xiàn)的目標(biāo)，就因為這次偷懶沒有學(xué)會而錯過了。
看過很多的恐怖片，每次一個人在漆黑的地方時總會想到恐怖的東西，我有兩個朋友從來不看恐怖片，別人看，都不聽聲音那種，在他們的世界里，就不存在那些恐怖的東西，更不用說害怕“鬼”。這就是行為被記錄下來的結(jié)果。
從現(xiàn)在開始注意你的行為，你想要什么樣的結(jié)果，就在當(dāng)下有什么樣的行為。
創(chuàng)新者的窘境讀后感 10
本書作者克萊頓克里斯坦森（ Clayton M. Christensen ），哈佛商學(xué)院教授，因其在企業(yè)創(chuàng)新方面的深入研究和獨到見解，被尊稱為“創(chuàng)新大師”。1997年，當(dāng)《創(chuàng)新者的窘境》英文版出版時，克萊頓克里斯坦森只是哈佛商學(xué)院的助理教授。而此書一出，就確立了他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位。
有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著稱的公司，它們是大多數(shù)經(jīng)理羨慕并盡力效仿的對象，以很強(qiáng)的創(chuàng)新和執(zhí)行能力聞名，但是在面對某些市場或技術(shù)的變化時，卻無法保持其領(lǐng)頭羊的地位。
在這本書中，作者展示了多個成功運(yùn)用新技術(shù)，取得競爭優(yōu)勢的公司。這些新技術(shù)都在他們各自的領(lǐng)域重新定義了競爭的含義。作者指出就算經(jīng)營得再好的公司，盡管他們十分注意顧客需求和不斷地投資開發(fā)新技術(shù)，都可能被某一新產(chǎn)業(yè)所影響而導(dǎo)致失敗。
讀完之后，我覺得這本書涉及各個產(chǎn)業(yè)，目的在于告訴經(jīng)營者對應(yīng)該對他們的`顧客和產(chǎn)品有一個全新的認(rèn)識，這是一本發(fā)人深省的書。
創(chuàng)新者的窘境讀后感 11
這本書出版于1997年。中文版進(jìn)入中國時，恰與國內(nèi)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的浪潮合拍，簡直成了創(chuàng)業(yè)者的《圣經(jīng)》。動不動就有創(chuàng)業(yè)者捧著這本書，高呼要顛覆式創(chuàng)新，破壞式創(chuàng)新�？傊褪悄橙艘粍�(chuàng)業(yè)，想出一個新點子，某個行業(yè)就準(zhǔn)備全體關(guān)張大吉。然而，這種事情并沒有發(fā)生。號稱要被顛覆的企業(yè)活的好好的，反而是創(chuàng)業(yè)公司起來的有多快，死的就有多快。這本書被這些失敗案例拖累的，也不那么流行了。
參加了一個鍛煉思維的群，要求群友共讀《創(chuàng)新者的窘境》，因為在世界范圍內(nèi)，經(jīng)過時間的檢驗，此書已經(jīng)成為創(chuàng)新領(lǐng)域的經(jīng)典。也許經(jīng)還是真經(jīng)，問題出在怎么讀。
本書定義了兩種不同類型的創(chuàng)新——延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新。
延續(xù)性創(chuàng)新，是提升原有產(chǎn)品的性能，同時收取更高的價格。目標(biāo)用戶是更關(guān)心產(chǎn)品性能，而不是產(chǎn)品價格的用戶。
破壞性創(chuàng)新，是偶然環(huán)境下，出現(xiàn)了一種比原有產(chǎn)品更簡單，更便利，更廉價的產(chǎn)品。目標(biāo)用戶是買不起現(xiàn)有產(chǎn)品的用戶。
在作者的描述中，破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)品出現(xiàn)時，擁有延續(xù)性創(chuàng)新的領(lǐng)先企業(yè)對此是漠不關(guān)心的。隨著破壞性創(chuàng)新的擁有者找到用戶，破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品也開始延續(xù)性創(chuàng)新，最終擊敗之前的領(lǐng)先企業(yè)。
但現(xiàn)實中，幾乎找不到新企業(yè)采用破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)勝老企業(yè)的例子。二十年前，克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中贊揚(yáng)的創(chuàng)新企業(yè)，在我讀這本書時，差不多都消失了。即使個別還存在，所在的行業(yè)處于整體的沒落中，已經(jīng)沒有什么進(jìn)展值得在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)消息了，說白了就是茍活中。沒有成功案例，那這本書說的對不對？小胖糾結(jié)了，或者說繞進(jìn)去了。
克里蒂坦森
通過一個多月的閱讀與思考，才想明白一個問題。美國本身是一個發(fā)達(dá)國家，如果按作者定義的破壞性創(chuàng)新。那標(biāo)本性的后發(fā)創(chuàng)新，會在第一時間為后發(fā)國家掌握，并利用后發(fā)國家更廉價的人力資源，制造更廉價的產(chǎn)品，沖擊他們的學(xué)習(xí)對象。
比如我國個人電腦的普及。開始是直接進(jìn)口從美國購買組裝好的電腦。但很快，市場上流行起由小商販組裝的電腦。由于兩國生活水平的不同，小商販組裝的電腦比從美國進(jìn)口組裝好的便宜很多。個人電腦是對大型電腦的破壞性創(chuàng)新，小商販組裝個人電腦對于從美國進(jìn)口的整體機(jī)電腦同樣是破壞性創(chuàng)新。
發(fā)達(dá)國家能用到的各類武器，是延續(xù)性創(chuàng)新。依靠長期的技術(shù)積累，形成技術(shù)壁壘。所以只要我們想的起來的美國產(chǎn)品，都可以算作連續(xù)性創(chuàng)新，當(dāng)然這點還有爭議。按克里斯坦森定義的破壞性創(chuàng)新，蘋果手機(jī)算不上破壞性創(chuàng)新，因為比被它干掉的諾基亞手機(jī)貴很多。但它顛覆了整個手機(jī)行業(yè)，被部分《創(chuàng)新者的窘境》讀者認(rèn)定為破壞性創(chuàng)新的'標(biāo)本級案例。
如果按照克里斯坦森定義的破壞性創(chuàng)新就是更廉價，發(fā)達(dá)國家企業(yè)反應(yīng)就是，比賽誰能更快的把生產(chǎn)流程拆分為更基礎(chǔ)的操作，然后將這些基礎(chǔ)操作讓后發(fā)國家的廉價勞動力去完成，這種操作事實上也確實在發(fā)生著。蘋果手機(jī)是由分布在世界各地的組裝廠，以最廉價的人力成本進(jìn)行組裝。而發(fā)達(dá)國家的新創(chuàng)企業(yè)，希望利用破壞性創(chuàng)新實現(xiàn)逆襲，可能性已經(jīng)變得很低。即使實現(xiàn)了，依靠外包帶來的巨大利潤，領(lǐng)先企業(yè)也有足夠的資金對新創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行打壓或收購，像過去那樣眼睜睜看著市場被新創(chuàng)企業(yè)吞噬而無所作為，很難再發(fā)生了。
當(dāng)初亞馬遜的創(chuàng)始人打算開一家網(wǎng)上書店，但現(xiàn)實中沒有網(wǎng)上書店。好心的書商安排他和其他打算開書店的人，去一家社區(qū)書店。書店老板給他們講了社區(qū)書店的營銷之道。曾有一個人開車路過書店，書店二樓花盆的土恰好撒到車上，書店老板很不好意，帶顧客去洗車，恰好洗車店關(guān)門。書店員工親自為這個人洗了車，這人道謝之后，買了一堆書回去。書店老板的意思，書店經(jīng)營，依靠的還是社區(qū)內(nèi)人和人的交流。
網(wǎng)上書店憑借沒有店面租金和服務(wù)員工資，已經(jīng)成為目前書店行業(yè)的成本最低點。亞馬遜通過比實體書店更低的價格，將書籍賣給一個個陌生的讀者，摧毀一家又一家的類似那家社區(qū)書店與顧客面對面交流的實體書店。因為賣書這件事，買和賣就是瞬間的事，人和人的交流只是偶然。
而讀書這件事，是作者和讀者交流信息，盡管不是面對面，勝在于長期連續(xù)的交流。但交流還是不夠，也許這將是創(chuàng)新發(fā)生的領(lǐng)域，至于屬于破壞性創(chuàng)新還是延續(xù)性創(chuàng)新，誰知道？誰關(guān)心!
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