公司高管激勵(lì)方案內(nèi)容

　　高管是指公司管理層中擔(dān)任重要職務(wù)、負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理、掌握公司重要信息的人員，主要包括經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，上市公司董事會(huì)秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。以下是小編收集的公司高管激勵(lì)方案，歡迎查看！

　　伴隨著企業(yè)的成長，集團(tuán)化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然形態(tài)。過渡到集團(tuán)化的企業(yè)與單體企業(yè)在運(yùn)營與管理上都將面對很多不同的問題，在薪酬給付上也是如此。那么集團(tuán)化企業(yè)的薪酬管理有哪些要點(diǎn)需要注意？集團(tuán)化企業(yè)與單體企業(yè)在薪酬制度設(shè)計(jì)上有何不同？怎樣設(shè)計(jì)才能滿足集團(tuán)化企業(yè)管理的需求？怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來的管理問題？《集團(tuán)化企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)探討》系列文章將通過《管控篇》、《激勵(lì)篇》、《平衡篇》和您共同探討。

　　在《管控篇》中我們探討了集團(tuán)公司對薪酬管控的要點(diǎn)以及對下屬公司實(shí)施薪酬管控的方法，并且重點(diǎn)提到了對高管和集團(tuán)派出人員薪酬的管控是關(guān)鍵點(diǎn)。事實(shí)上，對高管層的薪酬激勵(lì)也是集團(tuán)化企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)中激勵(lì)的關(guān)鍵要點(diǎn)。

　　北京師范大學(xué)高明華教授通過對中國1800余家上市公司進(jìn)行研究，在其發(fā)布的《中國上市公司高管薪酬指數(shù)》報(bào)告中給出了如下令人震驚的結(jié)論：上市公司高管薪酬水平和公司績效之間的關(guān)系變得并不顯著，在壟斷行業(yè)和ST企業(yè)中普遍存在激勵(lì)過度現(xiàn)象，同時(shí)約有25%的上市公司則存在明顯激勵(lì)不足�？梢钥闯�，對高管激勵(lì)的方式方法仍然需要我們深入的探討。

　　而高管對企業(yè)的重要性不言自明，對集團(tuán)公司而言，分子公司的管理團(tuán)隊(duì)肩負(fù)著完成公司經(jīng)營目標(biāo)的重任，對他們的激勵(lì)往往處于兩難的境地：既要充分調(diào)動(dòng)積極性，使高管層充滿斗志；又要充分考慮公司業(yè)績，避免出現(xiàn)激勵(lì)過度。因此，集團(tuán)化企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)最需要關(guān)注的激勵(lì)點(diǎn)是對高管的激勵(lì)，尤其是對分子公司高管的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)。

　　一、高管激勵(lì)的模式

　　高管是公司資源的管理者和決策者，公司的命運(yùn)與其行為密切相關(guān)，但作為職業(yè)經(jīng)理人的高管們（也包括某些身為小股東的高管們）本質(zhì)上是一個(gè)具有經(jīng)濟(jì)理性的自然人。因而高管們的決策行為不可避免會(huì)受到自身利益的影響，其終極目標(biāo)并非實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，而是在一定約束條件下實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益最大化。因此，如何設(shè)計(jì)高管的激勵(lì)模式，使其個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)（或者說是投資者的目標(biāo)）相耦合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏是高管激勵(lì)的關(guān)鍵。合理的激勵(lì)和分配模式將直接影響高管們的決策，進(jìn)而影響公司的命運(yùn)。

　　相對于員工，企業(yè)高管無論是在經(jīng)濟(jì)上還是成就上都已經(jīng)取得了顯著的成就，他們的需求與普通員工相比更加綜合和多樣，激勵(lì)的重點(diǎn)因此也需要相應(yīng)調(diào)整。概括的來說，對高管的激勵(lì)可以分為如下的幾個(gè)方面：

　　根據(jù)研究，對高管的激勵(lì)模式通常是包含了上述激勵(lì)方式的綜合激勵(lì)模式：即以短期的現(xiàn)金激勵(lì)為主，輔之以延期支付的長期激勵(lì)和非現(xiàn)金激勵(lì)作為限制，同時(shí)給予精神上的尊重和激勵(lì)。

　　一般來講，對高管的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)加大與績效的關(guān)聯(lián)程度，并以風(fēng)險(xiǎn)性的報(bào)酬為主。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮高管的激勵(lì)模式在多大程度上以及如何與其戰(zhàn)略和行業(yè)特點(diǎn)相結(jié)合。例如，零售業(yè)是一個(gè)典型的短周期性行業(yè)，其核心的競爭力一般來自于增長速度、庫存的合理性和合理的定價(jià)，因此對零售業(yè)高管的考核主要應(yīng)當(dāng)從這些方面進(jìn)行。而對零售業(yè)高管的激勵(lì)方式則應(yīng)更關(guān)注年度激勵(lì)而不是長期激勵(lì)，在零售業(yè)高管的長期激勵(lì)工具組合上，更傾向于使用基于業(yè)績的期股和期權(quán)，而幾乎沒有只基于服務(wù)期限的現(xiàn)金和福利激勵(lì)。

　　此外，自選式的薪酬包的激勵(lì)模式可能將是未來高管激勵(lì)的發(fā)展方向，從實(shí)際應(yīng)用中可以發(fā)現(xiàn)，越來越多的公司傾向于設(shè)計(jì)一個(gè)內(nèi)容豐富的菜單式薪酬包，能夠?qū)��?dāng)今所時(shí)興的薪酬項(xiàng)涵蓋進(jìn)去，從而增加選擇的靈活性和對高管的激勵(lì)性。這些薪酬包中通常對于非物質(zhì)報(bào)酬包括人才培養(yǎng)、晉升發(fā)展、聆聽訴求、職責(zé)澄清和福利待遇等方面規(guī)定的都非常詳細(xì)。

　　二、高管激勵(lì)的方法

　　在不考慮非物質(zhì)的精神激勵(lì)方法的前提下，高管層常用的薪酬結(jié)構(gòu)通常包括：基本年薪：用于保障高管們基本的生活水平，一般固定按月發(fā)放。

　　考核年薪：用于進(jìn)行短期激勵(lì)，一般與當(dāng)年公司業(yè)績結(jié)合。

　　長期激勵(lì)：用于進(jìn)行長期激勵(lì)，一般包括股票期權(quán)、期股、延期支付的獎(jiǎng)金等。

　　福利：非貨幣化的薪酬項(xiàng)目，用于增強(qiáng)對高管的保留能力。

　　1、基本年薪

　　基本年薪與按月固定發(fā)放的津貼構(gòu)成了高管們的固定收入部分，如果忽略掉津貼，可以發(fā)現(xiàn)，在不同企業(yè)中固定收入占總收入的比例不盡相同，如下圖所示：

　　數(shù)據(jù)來源：2010年中國薪酬白皮書從薪酬水平策略來看，為了體現(xiàn)薪酬的競爭力，高管整體薪酬的水平應(yīng)當(dāng)采取領(lǐng)先策略，但基本年薪的部分則未必。高管們的基本年薪水平確定一般有兩種方式，根據(jù)總薪酬的市場水平和固定收入所占比例確定，或者根據(jù)與中層或員工的固定薪酬的比例關(guān)系確定，一般的，高層與中層的固定薪酬之間的比例在2—5倍比較合適。

　　2、考核年薪與獎(jiǎng)金

　　高管的考核年薪一般會(huì)以年度為單位發(fā)放，所以考核年薪與年終常規(guī)獎(jiǎng)金構(gòu)成了高管浮動(dòng)收入的主要部分。此外，高管們還會(huì)有一些特別獎(jiǎng)金。

　�。�1）考核年薪

　　考核年薪一般會(huì)在實(shí)現(xiàn)約定基數(shù)，并在年底根據(jù)業(yè)績考核發(fā)放�？己四晷揭话銜�(huì)與公司KPI和個(gè)人KPI掛鉤，掛鉤的方式有如下四種：？完全與公司KPI掛鉤：即考核年薪的發(fā)放完全根據(jù)公司KPI考核結(jié)果確定，這種方式適用于小型企業(yè)，或者處于發(fā)展期的企業(yè)；由于高層分工不是很嚴(yán)格、清晰，因而更適合用團(tuán)隊(duì)業(yè)績來決定獎(jiǎng)金；另外，在某些國有企業(yè)，由于往往不愿意過多拉開差距，因此也有可能采用這種方式；？公司KPI占比較大，個(gè)人KPI占比較�。哼m用于單個(gè)部門對公司業(yè)績影響較小的企業(yè)，或文化上推崇平均分配、團(tuán)隊(duì)主義的企業(yè)，或應(yīng)當(dāng)提倡協(xié)作的企業(yè)；？公司KPI占比較小，個(gè)人KPI占比較大：適用于部門業(yè)績能夠很明顯的計(jì)量，以及推崇個(gè)人英雄主義文化的企業(yè)；？完全與個(gè)人KPI掛鉤：適用于公司目標(biāo)得到良好分解的企業(yè)，即個(gè)人KPI能夠有效、全面支撐公司KPI的企業(yè)。

　　具體的掛鉤方式選擇和比例，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司文化和經(jīng)營管理特征具體確定。

　�。�2）年終常規(guī)獎(jiǎng)金

　　年終常規(guī)獎(jiǎng)金與考核年薪不同，通常沒有基數(shù)，也不會(huì)與很全面的考核指標(biāo)關(guān)聯(lián)，而是代之以關(guān)鍵1—2個(gè)指標(biāo)。常用的如：凈利潤、凈利潤或收入的增長率、凈資產(chǎn)收益率、投資回報(bào)率（確定投資基數(shù)和回報(bào)率底線）等。

　　在獎(jiǎng)金的提取上，有兩種計(jì)提方式：一是直線式，二是累進(jìn)式。直線式是按照關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，采取一個(gè)比例進(jìn)行提�。焕圻M(jìn)式則通常是根據(jù)業(yè)績的實(shí)際完成情況分段設(shè)置提取比例，例如實(shí)際完成在底線目標(biāo)和常規(guī)目標(biāo)之間采用θ1，在常規(guī)目標(biāo)和追求目標(biāo)之間采用θ2，在追求目標(biāo)之上采用θ3.同時(shí)，在獎(jiǎng)金的提取上也有兩種處理方式，一種是有上限限制，一種是沒有上限限制。

　　在獎(jiǎng)金的分配上，一般的，總經(jīng)理決定經(jīng)營班子其他成員的發(fā)放，董事長或老板決定總額和總經(jīng)理的獎(jiǎng)金。分配的方式也有兩種常用的方式：一種是確定各高層的分配占比，例如營銷副總占30%，財(cái)務(wù)副總占20%等；一種是確定各種業(yè)績水平下的提取系數(shù)，例如業(yè)績優(yōu)秀則提取系數(shù)為1.2，業(yè)績良好則提取系數(shù)為1.0，然后根據(jù)個(gè)人系數(shù)/總系數(shù)作為高管的分配占比。當(dāng)然，兩種方式也可以結(jié)合使用，即使用分配比例，也考慮提取系數(shù)。

　�。�3）特別獎(jiǎng)金

　　特別獎(jiǎng)金指除常規(guī)獎(jiǎng)金之外的，對某一工作或某一成員的單獨(dú)獎(jiǎng)金，一般采用一事一議的事先約定方式。

　　常見的有如下幾種：？因超額完成任務(wù)的獎(jiǎng)金？因完成某一重大項(xiàng)目或得到某一單重大業(yè)務(wù)的獎(jiǎng)金？因突出貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)金

　　3、長期激勵(lì)

　　長期激勵(lì)是針對以上的基本年薪、考核年薪和獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)方式而言的，一般的用于激勵(lì)高管不僅關(guān)注當(dāng)下的業(yè)績，也關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，同時(shí)也用于長期保留高管。長期激勵(lì)的方式一般有如下幾種：

　�。�1）任期獎(jiǎng)金

　　任期獎(jiǎng)金是一種更長期的獎(jiǎng)金設(shè)置，一般在一定年限后發(fā)放，適用于公司業(yè)績持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，主營業(yè)務(wù)明確的企業(yè)，不適用于變化較快的中小型私企。設(shè)置任期獎(jiǎng)金的目的是在更長的期限內(nèi)對經(jīng)營者進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，同時(shí)激勵(lì)高管與企業(yè)共同發(fā)展。一般的，有如下幾種方式：？當(dāng)年計(jì)提，任期滿發(fā)放：當(dāng)年計(jì)提的方法與常規(guī)獎(jiǎng)金類似，任期滿時(shí)再根據(jù)任期內(nèi)的平均業(yè)績水平進(jìn)行考核發(fā)放；？當(dāng)年計(jì)提，滾動(dòng)發(fā)放：即當(dāng)年計(jì)提后，滾入獎(jiǎng)金池，用若干年的時(shí)間完成發(fā)放，同時(shí)約定當(dāng)離職時(shí)發(fā)放方法；？任期滿一次性計(jì)提、一次性發(fā)放：任期滿后根據(jù)任期內(nèi)的業(yè)績一次性計(jì)提和發(fā)放；？任期滿一次性計(jì)提、延后發(fā)放：任期滿后一次性計(jì)提，但需延遲幾年發(fā)放，用于限制經(jīng)營者在任期內(nèi)的短期性政策。

　　（2）與服務(wù)年限掛鉤的獎(jiǎng)金

　　指因?yàn)榉��?wù)年限而額外支付的獎(jiǎng)金，用于保留關(guān)鍵人員。一般的，這種獎(jiǎng)金是屬于金手銬性質(zhì)的，所以如果提前離職，則會(huì)減少其獎(jiǎng)金收入。常用的形式有：？服務(wù)年限累積滿若干年，一次性發(fā)放的獎(jiǎng)金：這種獎(jiǎng)金通常金額并不太高，類似延期發(fā)放的工齡工資，如果中途離職，則不享受獎(jiǎng)金；？每年計(jì)提，公司補(bǔ)貼一部分，需服務(wù)年限滿才能獲得的獎(jiǎng)金：每年會(huì)從個(gè)人收入中計(jì)提一部分，公司按比例補(bǔ)貼一部分，一般的，公司補(bǔ)貼的比例較大，與個(gè)人計(jì)提的至少可以達(dá)到1：1；在實(shí)際執(zhí)行中，也可以按照個(gè)人業(yè)績來決定年度公司補(bǔ)貼的比例和金額；如果中途離職，則個(gè)人的部分可以返回，但公司補(bǔ)貼的部分往往就不能獲得了；具體形式可以采用企業(yè)年金的形式。

　�。�3）期股與期權(quán)

　　指以一定條件為前提的購買公司股權(quán)的權(quán)利。這種方式更適合上市公司，因?yàn)楣蓛r(jià)的上升可以帶來溢價(jià)，為受激勵(lì)人提供額外的收益。對非上市公司而言，往往是用服務(wù)期限、個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)作為購買公司股票的前提條件，例如服務(wù)滿5年以上的員工可以購買公司股權(quán)。由于對期股和期權(quán)的操作方法已經(jīng)比較成熟，相關(guān)論述和案例也比較多，而且不太適用于非上市公司，作者在這里不再贅述。

　�。�4）分紅權(quán)或利潤

　　分享計(jì)劃是為了使沒有股權(quán)的高管分享公司收益的一種干股，適用于非上市公司或股東不愿意出讓股權(quán)的情況。這種方式可以使高管分享公司發(fā)展的收益，能夠起到激勵(lì)高管關(guān)注公司收益的目的，同時(shí)不用稀釋公司股權(quán)，也不用高管投入大量現(xiàn)金，所以廣泛適用于各種非上市公司。

　　分紅權(quán)或利潤分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)，一般有兩重限制，首先是公司業(yè)績達(dá)到目標(biāo)后確定一個(gè)整體計(jì)提比例，例如高層團(tuán)隊(duì)分享公司利潤的15%；其次針對高管的業(yè)績水平作出限制，例如可借鑒期股或期權(quán)的授予方式，加上行權(quán)的諸多限制。

　　4、福利

　　福利是提高對高管保留能力的激勵(lì)手段，一般是指職務(wù)消費(fèi)，通常用于滿足高管的社會(huì)地位、自豪感等精神激勵(lì)需求。對高管支付的福利形式多種多樣，例如住房、車輛、保險(xiǎn)、通訊費(fèi)用、出差費(fèi)用、旅游、健康基金、教育基金等等。一般而言，如果為了提高激勵(lì)效果，可以設(shè)計(jì)福利自選包，由高管在基本福利的基礎(chǔ)上自行選擇最具激勵(lì)效果的福利項(xiàng)目。

　　同時(shí)，福利也可以借鑒任期獎(jiǎng)金的發(fā)放方式，從而形成金手銬，起到保留關(guān)鍵人員的作用。常用的方式如：公司補(bǔ)貼購買住房，當(dāng)員工服務(wù)滿一定年限，則可以獲得房屋的產(chǎn)權(quán)，如果提前離職，則應(yīng)向公司支付公司墊付的房款或者退回房屋，公司返還個(gè)人購房的現(xiàn)金。

　　三、結(jié)束語：

　　高管激勵(lì)的困惑雖然對高管的激勵(lì)有諸多方法可以選擇，但在實(shí)踐中仍然有諸多困惑不能得到解決，例如：企業(yè)效益的產(chǎn)生多大程度上基于經(jīng)營者的努力？企業(yè)的成功是由于集團(tuán)對分子公司的資源傾斜所造成的，還是由于市場機(jī)遇，或是由于行業(yè)壟斷或國家政策扶持？換言之，集團(tuán)公司如何評判不同分子公司的業(yè)績？這一問題，實(shí)際上是集團(tuán)化企業(yè)中薪酬設(shè)計(jì)的平衡問題，作者將在下一篇《平衡篇》中與大家一起探討。

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