OKR工作法讀書心得[合集6篇]

　　當我們經(jīng)過反思，有了新的啟發(fā)時，往往會寫一篇心得體會，這樣能夠給人努力向前的動力。那么如何寫心得體會才能更有感染力呢？下面是小編整理的OKR工作法讀書心得，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

OKR工作法讀書心得1

　　《OKR工作法》這是一個有點陌生的名字，拜讀此書有點意外，書內(nèi)容不多，主要集中講述的案例是一個團隊發(fā)展應用OKR工作法的過程，總的來說我覺得此工作法對于團隊或小型企業(yè)有不少指導作用，以下淺談一下我個人的看法。

　　OKR全稱是“目標和關鍵成果”（Objectives and Key Results）。O表示目標（Objective），KR表示關鍵結果（Key Results）。目標就是你想做什么事情，關鍵結果就是如何確認你做到了這件事。OKR可以幫助我們聚焦核心目標，落實推進，減少不理性的分心。

　　設定目標是OKR工作法的首要，以往我們所提到的目標，基本都是可以理解為個人的目標或上級確定的目標，這些我們可以理解為個體制定的目標，這個具有主觀性。OKR工作法更強調的是團隊的目標，經(jīng)過團隊溝通集思廣益確定的集體目標。并且設定目標要遵循以下3個原則：

　　1、目標要明確方向并鼓舞人心；

　　2、目標要有時間期限，有確定的截止日期更有助于目標實現(xiàn)；

　　3、由獨立的團隊來實現(xiàn)目標，即執(zhí)行的主體必須清清楚楚。

　　現(xiàn)如今的企業(yè)發(fā)展及目標的實現(xiàn)，都依賴于團隊集體的共同協(xié)助結果，是否能按時按質達成目標，這個目標我覺得必須要有團隊集體的普遍認同性，只有集體思考及分析確認的目標才是集體意志的反映，得到團隊的認可，力往一處使，團隊才能發(fā)揮最大的能量，實現(xiàn)目標。

　　關鍵結果是如何確認能做到目標，必須規(guī)避無法達成目標的5個關鍵因素：

　　1、沒有給目標設置優(yōu)先級；

　　2、缺乏充分溝通，導致沒能準確理解目標；

　　3、沒有做好計劃；

　　4、沒有把時間花在重要的事情上；

　　5、輕易放棄。

　　OKR的目標是讓我們在工作中能盡全力去完成最重要的事情，而不是整天應付于許多緊急而不重要的瑣事。確保時間管理矩陣中的第I、II象限的事情能在規(guī)定的時間內(nèi)盡量完成。如果緊急但不重要的事情過多從而影響了很多重要但不緊急的`事情完成時，這時OKR就是很好的判斷標準，應該舍棄一些不重要的緊急事情，盡力去完成OKR中的目標。

　　做任何事情前先要認清方向。OKR工作法教導我們始終奔著目標前進，并利用關鍵結果和每周復盤來定期去衡量、檢測和回顧。這樣才能在趕路的時候不被路邊的花花草草引誘而耽誤行程。

　　俗話說：“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”。OKR工作法主要引導我們?nèi)绾胃�好發(fā)揮團隊的智慧，目前的時代發(fā)展不再是以往個人英雄主義時代，個體的能力如何突出都無法比擬團隊的集體智慧以及恰當?shù)墓芾矸椒ㄟ_到的目標結果。

OKR工作法讀書心得2

　　《OKR工作法》一書，在國內(nèi)介紹OKR的資料中有著特殊的價值。與其他側重于介紹OKR體系知識的資料不同，《OKR工作法》一書，通過OKR在一個虛擬創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的導入推行全過程，讓我們直觀的感受到OKR的價值和面對的挑戰(zhàn)。下面是OKR工作法讀書心得，希望對您有所幫助！

　　最近讀了一本書——《OKR工作法》。這本書講述了風靡硅谷科技創(chuàng)業(yè)的全新工作模式。

　　這本書很薄，很快就能讀完。但完全消化其中的內(nèi)容需要好好揣摩并實施。

　　我所在的公司所用的是KPI，即關鍵績效指標。是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。是用來衡量某職位任職者工作績效的具體量化指標，是對任職者工作任務完成效果最直接、客觀的衡量依據(jù)。通常情況下，KPI主要來源于兩個方面，一方面來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，另一方面來源于部門和崗位的職責。KPI的主要目的是明確引導任職者將主要精力集中在對職位貢獻最有成效的職責上去，并通過努力及時采取提高績效水平的改進措施，因此它是最能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。簡單點說就是，量化了員工的工作量，每一個維度要作什么樣的動作，做到什么程度。但對個別人而言，這種工作方法很容易只關注數(shù)字本身，但卻偏離了離工作目標，最后的結果是，各項數(shù)據(jù)都很漂亮，但是工作沒有結果……

　　然而OKR工作法的關注點則不同，它關注的是目標，它是一種“聚焦目標”的思維。OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵結果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。目標是指你想做什么事情；關鍵結果是如何確認你做到了這件事情，即關鍵結果是對于目標實現(xiàn)的量化，其本質可以認為是KPI。

　　我的心得大致如下：

　　1、工作過程中，所有的'動作，都只為O努力，不能跑偏；即“聚焦目標”；要小心區(qū)別重要事件和緊急事件，很多容易先做緊急事件，而不緊急的重要事件一直被排在后面，待發(fā)現(xiàn)時為時已晚，無法完成。

　　2、O必須要挑戰(zhàn)性，但也不能不可實現(xiàn)。沒有挑戰(zhàn)的目標是沒有意義的，只是日常工作的反復，要完成這個目標，必須走出舒適區(qū)；不可能實現(xiàn)的目標會讓自己看不到希望，一開始就泄了氣。

　　3、不能制定多個目標，最多4個。卡維爾說：一次說太多，就和沒有說一樣。過多的目標讓人無法聚焦，注意力不夠用。

　　4、Key Results是對前面設定好的Objective的過程性或結果性描述，其描繪最好是可量化的，如：“使Gmail達到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上線，并在11月?lián)碛?00萬用戶”。先有O（目標），再量化KR（關鍵結果），最后去實現(xiàn)。

　　KPI和OKR各有利弊，沒有哪個是最好的，OKR可以讓我更有目標感，KPI可以衡量我的各項工作指標數(shù)據(jù)，對我而言并不沖突。OKR的絕對聚焦對我而言就是救命稻草，希望自己不要偏離目標，一直踐行。

OKR工作法讀書心得3

　　《OKR工作法》主要講的是如何激勵不同的團隊一起工作，全力以赴去實現(xiàn)一個有挑戰(zhàn)性的目標？OKR工作法中，O表示目標（Objective），KR表示關鍵結果（Key Results），目標就是指你想做什么事情，關鍵結果就是指如何確認你做到了那件事。仔細讀來，與我們的當前的結構化思維、真實目標極為相似。

　　書中硅谷的兩個年輕人漢娜和杰克，像很多人一樣在萌生了一個創(chuàng)意后就走上創(chuàng)業(yè)之路。但是，很快他們發(fā)現(xiàn)好的想法遠遠不夠，必須還有一套適合的管理方法確保夢想能實現(xiàn)。為了讓創(chuàng)業(yè)團隊生存下來，漢娜和杰克遭受了內(nèi)心的苦苦掙扎和煎熬。他們患上“新奇事物綜合癥”，什么都想做，導致無法聚焦，同時需要不停地處理溝通問題。書中從這個不斷反思、不斷嘗試、不斷聚焦的創(chuàng)業(yè)故事講起，通過一家創(chuàng)業(yè)公司的試錯、困惑、決斷和成長的全過程說明了OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）方法的基本原理和實施原則。

　　一、制定真實目標，讓目標真成為“我的”

　　書中提到，使命與目標的區(qū)別實施OKR之前需要先明確企業(yè)（團隊）的使命。使命格式舉例：我們通過（什么樣的價值主張）在（什么領域或行業(yè)）（改善人們的生活或減少人們的痛苦）使命和目標在OKR模型里有很多共通之處，它們都極具啟發(fā)性和易于記憶，關鍵區(qū)別在于時間的跨度；目標對應的只是一年或者一個季度，使命對應的時間則要長一些使命讓你保持正確的方向，OKR給你明確的里程碑，讓你更專注。實行OKR卻沒有使命，不僅會讓公司管理混亂、方向不明確，甚至還有潛在的危機。制定目標的原則目標要明確方向并且鼓舞人心目標要有時間期限由獨立的團隊來執(zhí)行目標。團隊一起制定目標，一起找出關鍵結果，才是真正的OKR。OKR很大一部分的價值就是溝通，溝通哪些事情是重要的、溝通我們能做到什么程度，以及和已經(jīng)偏離公司目標的執(zhí)行團隊溝通應該做哪些對的事情。明確目標可以讓團隊專注到最重要的事情上，同時掃除團隊分歧，讓團隊的.分工更明確，如果目標沒有對齊資源投入再多也沒用。對于團隊成員而言每個人都應設定單獨的OKR，以反映個人成長以及明確如何支持公司目標。在制定目標的過程中可使用倒推的方法，即如果所有的關鍵結果都完成了目標還沒有達成一致說明目標和關鍵結果制定的有問題。關鍵結果需要用那些振奮人心的語言并且需要量化。

　　二、如何正確的執(zhí)行目標（如何聚焦）

　　砍掉與關鍵結果無關的業(yè)務關注截止時間團隊中每個人都需要承擔責任（每周一確定每個人的職責），同時定期盤點和慶祝成果（每周五盤點進度，OKR達到里程碑時可以團建慶祝）盤點會議越簡短越好，要不然OKR盤點會議將變成團隊成員現(xiàn)場刷存在感，事無巨細地羅列出一堆他們上周完成的事情OKR會議工具。這些都與集團的理念完全一致。始于任務，終于目標。扎緊管道十條繃帶，讓項目管道運行過程形成一個環(huán)閉，過程當中不斷調研、達標驗收、評價反饋，不斷放大目標，從而確保任務始終圍繞目標，進而確保目標的100%達成。

OKR工作法讀書心得4

　　《OKR工作法》是一本譯作，作者：Christna Wodtke,前Linkedin的首席產(chǎn)品經(jīng)理，這個職位還是比較牛的，PM的綜合能力是非常強的，可以相當于一個小CEO了。本書是通過一個故事的敘述，主人公漢娜和杰克，他們有了一個好的想法，于是開始承載著夢想的創(chuàng)業(yè)之路，通過這個故事將OKR的方法和理念融入。

　　OKR是什么意思：三個字母O是Objective

　　KR是Keyresults：Objective and Keyresults就是目標也關鍵結果。

　　OKR的特征是從上到下與自下而上相結合，來產(chǎn)生整個團隊的動力，也就是整個團隊都會為了OKR在不斷的努力。

　　十字象限：目標只能有一個，在一個季度里完成一個大目標，實現(xiàn)就可以了，僅僅寫這個目標不夠，要在目標的下面要寫出三個關鍵結果，要去衡量這個目標是不是做到了，要用結果說話。

　　關鍵一：銷售額。

　　關鍵二：訂單的比率。

　　關鍵三：重復訂單率。

　　要在每一個關鍵結果寫出要評估一下，現(xiàn)在完成這個目標的可能性，建議從十分之五開始，就是每一個關鍵結果設定都從50%開始。

　　每周開一次例會，討論目標推進的時候，這個數(shù)字是變化的，通過這一周我們的這個目標是近了還是遠了。每周五要開一個派對，這是一個很重要的環(huán)節(jié)，讓他們說出這周計劃，然后在公司里開始實施，通過每周派對，每一個人一起討論各自問題，所擔心的需要完善的，當公開去討論一些事情的時候，你就會發(fā)現(xiàn)氛圍突然變好了，平時我們沒有人去討論，大家明明知道在這里工作是不愉快的，有很多問題的，但是大家都在回避不說。

　　如何設定一個OKR的過程，什么是一個好的OKR指標：既要帶來激情又要給你帶來一些擔心，這個OKR的指標如果太低，就會覺得沒有激情和擔心，如果過高，那就會覺得只剩下了擔心，沒有激情了，要是一個全員認可的目標，這才是一個好的OKR的一個特點。

　　設定一個OKR的過程：

　　第一步：明確目標，制定OKR一定是從公司的使命開始，用公司的使命才可以在一起討論OKR的指標，從使命出發(fā)來設定我們的關鍵目標。

　　第二步：公司到部門到個人的節(jié)奏。

　　第三步：目標一定要聚焦，最有效的一個季度就一個目標，公司目標可能是一個大的目標，部門的目標是一個小的目標，總之就一個目標，一個季度能把一件事推進清楚，也就很好了。第四步：自下而上和自上而下的結合，就是這個目標絕不是老板定下來的，而是要求全員參與來討論，每一個目標要有一個或是多個關鍵結果，只有關鍵結果才能夠讓這個目標變得可衡量。

　　OKR的三個原則：

　　第一個、鼓舞人心：目標一定要激勵人心，要讓團隊認同，大家是在打一個有人性色彩的'仗，而不是一個簡單的數(shù)字。

　　第二個、時間限制：要有時間周期，這個時間周期，要體現(xiàn)在本周計劃和這個月的跟進計劃當中，以及總的那個關鍵指標里面。

　　第三個、獨立團隊：每一個任務都要有獨立團隊負責，應該把每一項拆分的這些關鍵任務，拆分到小團隊的OKR身上，要讓這個小團隊要為這個OKR負責。

　　OKR的好處：

　　1、上下關聯(lián)，大家可以充分溝通。

　　2、通過OKR促進跨部門的合作和溝通。

　　3、目標要成為常規(guī)的節(jié)奏。

　　OKR為什么不管用，出現(xiàn)挫折的原因：

　　1、沒有給目標設置優(yōu)生級。

　　2、缺乏充分溝通。

　　3、沒有理解目標、

　　4、沒有做好計劃。

　　5、沒有把時間花在重要的事情上。

　　6、輕易放棄。

　　OKR正確的指標：如何開一個OKR的正確會議，參與會議的人數(shù)不易過多，會議要有首席執(zhí)行官發(fā)起，高層都應該參加，會議過程中禁止帶手機、電腦，會議前幾天就應該向全體員工征詢意見，思考公司近期應該聚焦的目標，不要拖延，給一天時間思考，開會時間5個小時最佳，中場休息半小時，每個高管要準備一或兩個目標到會議上。

　　收集好的目標，這些目標是來自員工溝通而來的，把這些放到一起，選擇出大家所投票最多的三個，討論、辯論、爭論、投票，然后做決定，接下來動員所有參加會議的人，自由列出他們想到的，所有能夠衡量這些目標的指標，然后完成它。

OKR工作法讀書心得5

　　近年來，公司一直在謀求一種行之有效有效的績效評估方法，以最大化地激發(fā)員工的工作熱情，提供工作效率，創(chuàng)造高價值。在經(jīng)過調研選型，OKR最終進入我們的視野。因為筆者過去的工作經(jīng)驗以技術為主，所以以下感悟若有偏差，歡迎指正。

　　1、概述

　　筆者所在的公司屬于傳統(tǒng)軟件行業(yè)，之前所謂的績效管理基本就是靠直接領導或主管的評價，基本沒有量化的指標等來佐證，所以績效爭執(zhí)時有發(fā)生，經(jīng)常出現(xiàn)領導不知道員工做了什么，員工覺得自己的收獲相較于付出太少的情況，而又因為公司組織結構以及歷史原因等等因素，KPI這種績效評估方法在一開始就被否決了，于是我們在經(jīng)過調研之后最終決定嘗試OKR模式，這也是筆者會閱讀本書的直接原因。

　　全書共六章，共計190頁，內(nèi)容也并不深奧（這話絕對不是對這本書的不敬，筆者非常清楚理論到實際的距離），如果專門抽出時間的話，大約可以在兩小時內(nèi)讀完全書。但值得專門指出來的是，作為一個最終需要落實到實際的工作模式，對其的講解可能會很簡單，但真正落地卻需要付出比這多得多的時間和精力，甚至也許最終只能得到苦澀的失敗。因此如果公司真的有心推動此類模式在公司層面的展開，那這本書絕對需要被翻閱多次，不斷結合實際遇到的問題修正自己的認知，以確定自己真正理解了作者想要表達的意思，而這注定是一個漫長且充滿挑戰(zhàn)的過程。

　　接下來就讓我們就書中的內(nèi)容，結合筆者的經(jīng)驗作一些論述。

　　2、全書總結

　　書籍開篇以一個虛構的創(chuàng)業(yè)公司為例，用111頁的篇幅講解了OKR工作法的基本原理和實施原則。這個例子如此地貼進生活，以至于對于有過管理經(jīng)歷的讀者而言，或多或少都會從這個例子中看到自己的'影子——書中虛構人物所經(jīng)歷的困惑與痛苦，自己或多或少都曾經(jīng)產(chǎn)生過。而作者也是結合其中遇到的這些問題，通過OKR中對應的原則對其進行修正，并進行詳細的解釋和闡述，以向讀者解釋為什么需要這么做，以及這么做其背后的深意是什么？在知其然的前提下，盡可能地讓讀者了解其所以然。

　　在本書的后半部分，作者分別對"影響目標達成的關鍵因素"，“OKR使用的、六大場景”和"最后的建議"進行了分別的講訴，力求給有意推行OKR工作法的讀者一些建議和警告——這些建議和警告是作者多年經(jīng)驗總結的產(chǎn)物。這些建議和警告的珍貴程度，有過類似經(jīng)歷的人應該能夠感同身受。

　　3、個人感悟

　　因為筆者之前完全沒有過相關概念，甚至在管理方面，之前也是能推就推，所以對于本書的理解，會參雜許多筆者在其他方面的經(jīng)驗，例如個人成長，軟件開發(fā)，高項（筆者于上半年參加的國家軟件水平考試之一）等等，所以還請讀者選擇性閱讀。

　　首先這OKR的全稱是Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法，是一套由英特爾公司發(fā)明的明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

　　在實施OKR的過程中，我們需要格外注意：

　　目標盡可能只有一個，只有單一的目標才能確保團隊成員能時刻記住并時刻回想起來努力的方向。

　　有關這一點，讓筆者不禁回想起在個人成長中的"習慣養(yǎng)成"部分——在修正壞習慣的時候，一次專注于一個壞習慣，千萬不要試圖并行多個，那樣只可能失敗。

　　充分溝通，確保團隊成員準確理解目標

　　制定目標是一回事，準確的理解則是另外一回事，領導千萬不要想當然地認為目標制定之后，下面就能準確無誤地實現(xiàn)出來。對此筆者有切膚之痛，所以對于安排的任務，每天甚至每隔幾個小時都會查看一下，確保不出現(xiàn)天馬行空的思路和實現(xiàn)。

　　擺列活動優(yōu)先級

　　按照經(jīng)典的重要—緊急矩陣，人們經(jīng)常會選擇優(yōu)先去做不重要但緊急的任務，因此最好通過排列活動順序，讓團隊成員將注意力集中到重要但不緊急的任務上來，這才是如期完成目標的不二法門。

　　不要輕言放棄

　　OKR在初次實施的過程中，必然伴隨著大量的失敗和挫折，輕易的放棄必然看不到勝利的曙光。關于這一點，不得不提及筆者現(xiàn)在越來越看重的一種品質——堅持，不論做任務事情，當你決定開始的時候，就不要總想著如果失敗怎么辦？決定開始之后你唯一需要思考的是：這一步為什么會失敗？我應該怎么去改進它？

　　4、最后

　　隨著人生閱歷的不斷增長，所閱讀的各類書籍數(shù)量的不斷增加，越來越覺得某些普適性的知識無處不在——例如量化，分解以求解決復雜問題（OKR里的信心指數(shù)）；一次只做一件事情，并做好這一件事情（OKR里目標的單一性）；要對計劃的執(zhí)行進行全程監(jiān)控，好的過程才能帶來好的結果（OKR里每周的兩次會議）等等。

　　關于OKR工作法，關于這本書，筆者也暫時沒有更多的感想了，雖然感覺過程肯定不會順利，但能有一些改變總是好的，尤其是這個方法已經(jīng)被很多公司檢驗過了。

OKR工作法讀書心得6

　　今天周六，我在星巴克終于把《OKR工作法》這本書看完了，斷斷續(xù)續(xù)大概看了一周左右。

　　這本書開頭設計了一個很常見的創(chuàng)業(yè)場景，人物有兩位創(chuàng)始人（漢娜、杰克）、投資人（吉姆）、員工（若干）、以及后來加入的技術合作人（拉菲爾）等，通過他們呈現(xiàn)創(chuàng)業(yè)過程中遇到的種種困難，引入OKR來解決他們遇到的問題，以及后面用了1/3的篇幅對OKR實施效果進行評估，OKR使用的場景和使用誤區(qū)進行總結等。

　　OKR強調的是對目標的聚焦。

　　現(xiàn)在很多大公司都會采用OKR來對公司層面的目標進行管理和考核，我所在的公司也是。

　　在實施OKR的過程中，你會發(fā)現(xiàn)，OKR其實就是讓目標從模糊到清晰的過程，用可量化的數(shù)值來衡量目標的完成度，通過不斷給目標加上邊界，明確目標的定義。

　　OKR的全稱就是：Objective Key Result，它通常由一個目標和三個可量化的關鍵結果組成。

　　OKR要求我們在定義目標時，需要找出那些有價值并具有挑戰(zhàn)性的目標，然后用幾個量化的`關鍵結果來衡量目標，對目前階段的團隊來說，這些關鍵結果需要用盡全力才能達成，信心指數(shù)為50%左右。

　　舉個例子，技術部門可以這樣定義自己的OKR：

　　目標：產(chǎn)品性能達到知名公司的標準。

　　關鍵結果1：99.8%的產(chǎn)品正常運行率。

　　關鍵結果2：小于1秒的響應時間。

　　關鍵結果3：在用戶看來，產(chǎn)品加載都是瞬間完成的（由調查來決定，90%的用戶表示頁面加載為立即）。

　　在應用OKR的過程中，有幾個點要特別注意。

　　1）目標必須明確，可量化。

　　2）設置目標優(yōu)先級。

　　3）目標跟蹤，周一盤點上周以及展望本周，周五慶祝階段性成果。

　　4）關注截止時間。

　　5）OKR強調的是不斷發(fā)現(xiàn)，挖掘團隊潛力，而不僅僅是達成目標。

　　6）設置的OKR目標，生命周期起碼要3個月以上，否則更像短期的一個任務。

　　最后，OKR工作法就是一本目標管理類的工具書，列舉了大量的使用場景和最佳實踐，對于想提高目標效能感的公司、團隊或者個人，不妨采用OKR來聚焦目標，量化結果，也許會有意向不到的收獲。

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