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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議1
20xx年被醫(yī)藥行業(yè)稱(chēng)為“聯(lián)盟年”，全國(guó)掀起了一輪醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)盟浪潮：京津滬穗渝五大醫(yī)藥公司進(jìn)行戰(zhàn)略結(jié)盟，華北制藥和太極集團(tuán)進(jìn)行工商結(jié)盟，貴州一樹(shù)、湖南民生堂等9家中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，共同出資成立了一家藥店管理有限公司、為應(yīng)對(duì)外資醫(yī)藥零售業(yè)進(jìn)入及適應(yīng)自身結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力，我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)正在興起新一輪的商商、工商結(jié)盟浪潮。而要組建醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，首要問(wèn)題是路徑的選擇。包括聯(lián)盟對(duì)象的選擇，聯(lián)盟方式的選擇，聯(lián)盟的紐帶等等。
一、我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的主要問(wèn)題
1、我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀
在我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)度的時(shí)期，國(guó)家缺乏宏觀調(diào)控政策的引導(dǎo)和市場(chǎng)準(zhǔn)入條件的限制，加上藥政權(quán)與藥事權(quán)的分離，地方保護(hù)政策等多種原因促使大量醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)產(chǎn)生并生存了下來(lái)。導(dǎo)致我國(guó)醫(yī)藥批發(fā)商業(yè)行業(yè)存著諸多問(wèn)題：企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)效益低、流通秩序亂、管理手段落后、資金不足、政府政策調(diào)控不到位等等。這些問(wèn)題的存在，致使目前我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是過(guò)度的分散競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)的分散競(jìng)爭(zhēng)型市場(chǎng)結(jié)構(gòu)對(duì)我國(guó)醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行效率帶來(lái)了諸多不利的影響。
2、存在的主要問(wèn)題
�。�1）傳統(tǒng)商業(yè)模式仍占較大的市場(chǎng)份額；計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的一、二、三級(jí)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)模式仍為主流。隨著信息化的到來(lái)和技術(shù)的升級(jí)，醫(yī)藥行業(yè)物流鏈現(xiàn)在趨向于逐漸縮短，而計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的一、二、三級(jí)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)無(wú)疑不適應(yīng)這樣的趨勢(shì)。市場(chǎng)要求中間環(huán)節(jié)必須縮短，這樣才能提高效率和降低成本，也能從客觀上實(shí)現(xiàn)藥價(jià)的降低。
（2）企業(yè)數(shù)量過(guò)多，扭曲了市場(chǎng)機(jī)制的調(diào)節(jié)作用，導(dǎo)致市場(chǎng)無(wú)序現(xiàn)象頻頻發(fā)生。目前我國(guó)仍具有醫(yī)藥批發(fā)資格的企業(yè)7000多家，加上很多掛靠借殼經(jīng)營(yíng)的私人藥販（公司）將更多。美國(guó)是醫(yī)藥事業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家，其零售藥店只有5萬(wàn)多家，批發(fā)企業(yè)經(jīng)過(guò)兼并重組也已減少到了現(xiàn)在的70多家。與之高度規(guī)�；啾龋覈�(guó)醫(yī)藥流通組織結(jié)構(gòu)顯得不甚合理。數(shù)量雖多，卻是魚(yú)龍混雜。
（3）企業(yè)規(guī)模小，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)基本前提是企業(yè)要保持一定的生產(chǎn)批量，企業(yè)至少要達(dá)到最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模水平。在一定階段內(nèi)，由于中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的容量是有限的，在分散競(jìng)爭(zhēng)條件下，將使達(dá)到起始經(jīng)濟(jì)規(guī)模的醫(yī)藥批發(fā)商業(yè)企業(yè)比重下降，同時(shí)又可能壓縮原本已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模的大企業(yè)市場(chǎng)份額，在一些特殊的條件下，使那些未達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模的企業(yè)成為某些局部市場(chǎng)的主要供給者，從而導(dǎo)致整個(gè)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平的下降，造成整體行業(yè)成本和社會(huì)成本的整體提高。
（4）企業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)。在分散競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下，市場(chǎng)進(jìn)入、退出不對(duì)稱(chēng)，表現(xiàn)為進(jìn)入壁壘過(guò)低而退出壁壘過(guò)高，目前醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)內(nèi)存在著大量的過(guò)剩能力（資源閑置），相關(guān)成本難以分?jǐn)�，為維持生存或是為了維持生存所需的現(xiàn)金流，企業(yè)之間競(jìng)相降價(jià)以削減庫(kù)存、加速流通，造成銷(xiāo)量“越來(lái)越大”虧損也越來(lái)越大的惡性循環(huán)。
�。�5）發(fā)展失衡化，從區(qū)域分布來(lái)看，20xx年廣東、上海、浙江、江蘇、北京企業(yè)營(yíng)業(yè)額的50％；而西部地區(qū)8省營(yíng)業(yè)額只占7％。
（6）商業(yè)經(jīng)營(yíng)的支撐能力亟待提高。在醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)快速擴(kuò)張中，管理模式和支撐體系的問(wèn)題比較突出。集中表現(xiàn)為：供應(yīng)沒(méi)有規(guī)范，作業(yè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，物流配送網(wǎng)點(diǎn)不足，加盟商管理不到位，商圈拓點(diǎn)成本過(guò)高，品牌發(fā)展策略模糊，專(zhuān)業(yè)人才仍較缺乏。
二、醫(yī)藥商業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的必然性
1、醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的必然結(jié)果
我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)主要反映在兩方面：一方面，由于我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多，效率低，企業(yè)間存在著惡性降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，外國(guó)知名醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的進(jìn)入，其規(guī)模優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)給本土醫(yī)藥商業(yè)施加了巨大的壓力。
2、醫(yī)藥商業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
�。�1）提升企業(yè)的.競(jìng)爭(zhēng)力。借助與聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的合作，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開(kāi)發(fā)的進(jìn)程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識(shí)，并帶來(lái)不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應(yīng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟與傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略與金字塔式傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創(chuàng)新機(jī)制和更經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新成本，還能照顧到不同客戶的偏好和差異性，有利于開(kāi)辟新市場(chǎng)，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，因而具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
�。�2）分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并獲得規(guī)模和范圍。通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度以避免單個(gè)企業(yè)在研究開(kāi)發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會(huì)范圍內(nèi)的重復(fù)勞動(dòng)和資源浪費(fèi)，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，市場(chǎng)和技術(shù)的全球化，提出了在相當(dāng)大的規(guī)模和多個(gè)行業(yè)進(jìn)行全球生產(chǎn)的要求，以實(shí)現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，從而能在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效果的重要途徑。
（3）防止競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度。隨著大企業(yè)市場(chǎng)滲透力度的加大和市場(chǎng)占有率的提高，一定容量的市場(chǎng)分割最終會(huì)在大企業(yè)之間告一段落。這時(shí)，如果大企業(yè)間繼續(xù)展開(kāi)惡性競(jìng)爭(zhēng)，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業(yè)的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)地位，避免在諸如競(jìng)爭(zhēng)、成本、特許及貿(mào)易等方面引發(fā)糾紛，企業(yè)間通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)合作，可以理順市場(chǎng)、共同維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)秩序。
三、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的路徑選擇
1、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式
在過(guò)去的十幾年中，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增。戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為最廣泛使用的戰(zhàn)略之一，它可以使來(lái)自不同國(guó)家的企業(yè)共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源、獲取知識(shí)、進(jìn)入新市場(chǎng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅包括了股權(quán)合資企業(yè)，還包含了涉及到生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)、R＆D的非股權(quán)協(xié)議。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類(lèi)上，根據(jù)聯(lián)盟成員之間的依賴程度，廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為：
�。�1）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨(dú)立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為對(duì)等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對(duì)等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50％的股權(quán)，以保持相對(duì)獨(dú)立性。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長(zhǎng)期地相互持有對(duì)方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。
�。�2）契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。當(dāng)聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無(wú)法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來(lái)置于同一企業(yè)內(nèi)時(shí)，或者為了實(shí)現(xiàn)更加靈活地收縮和擴(kuò)張、合作伙伴不愿建立獨(dú)立的合資公司時(shí)，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開(kāi)發(fā)和聯(lián)合市場(chǎng)行動(dòng)最為普遍。最常見(jiàn)的形式包括：
�、偌夹g(shù)性協(xié)議：聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過(guò)“知識(shí)”的學(xué)習(xí)來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
�、谘芯块_(kāi)發(fā)合作協(xié)議：分享現(xiàn)成的科研成果、共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢(shì)，共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。
③生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)議：通過(guò)制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷(xiāo)售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不給聯(lián)盟內(nèi)各成員帶來(lái)資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)和管理方式的變化，僅僅通過(guò)協(xié)議規(guī)定合作項(xiàng)目、完成時(shí)間等內(nèi)容。成員之間仍然保持著各自的獨(dú)立性，甚至在協(xié)議之外仍然相互競(jìng)爭(zhēng)。
�、墚a(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議：建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系。
2、聯(lián)盟對(duì)象與方式的確立
（1）如果本企業(yè)有資金的優(yōu)勢(shì)，技術(shù)相對(duì)落后�？梢赃x擇與有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)聯(lián)盟。這種情況下建議選用股份制聯(lián)盟以加強(qiáng)聯(lián)盟穩(wěn)定性和獲取長(zhǎng)期的技術(shù)支持。
�。�2）如果本企業(yè)的藥品供應(yīng)不穩(wěn)定，可以與醫(yī)藥制造供應(yīng)商聯(lián)盟。與供應(yīng)商聯(lián)盟可以穩(wěn)定采購(gòu)渠道，降低庫(kù)存，以及比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取更好的服務(wù)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，降低成本，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種情況下建議選用協(xié)議式聯(lián)盟。
�。�3）醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)企業(yè)與醫(yī)藥零售企業(yè)的聯(lián)盟；醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)企業(yè)與醫(yī)藥零售企業(yè)沒(méi)有直接的沖突，聯(lián)盟有利于市場(chǎng)資源共享。
（4）醫(yī)藥經(jīng)銷(xiāo)商商商聯(lián)盟；經(jīng)銷(xiāo)商商商聯(lián)盟可共享供應(yīng)商資源和市場(chǎng)終端達(dá)到橫向互補(bǔ)的目的。
3、我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn)機(jī)制
實(shí)現(xiàn)我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，必須以市場(chǎng)機(jī)制作用的充分發(fā)揮作為基礎(chǔ)，通過(guò)企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰，實(shí)現(xiàn)資源和要素向優(yōu)勢(shì)企業(yè)的轉(zhuǎn)移，逐步實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)集中。一方面，要充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的重要作用，加快形成富有競(jìng)爭(zhēng)活力的市場(chǎng)主體，形成包括產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)等在內(nèi)的完善的市場(chǎng)體系，這是實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本依托；以市場(chǎng)為手段，盡可能的破除地方保護(hù)，推動(dòng)優(yōu)勢(shì)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)跨地區(qū)、跨所有制的兼并和資產(chǎn)重組，這是實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的強(qiáng)大杠桿。另一方面，要充分發(fā)揮政府在市場(chǎng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換中的重要作用，具體包括：
�。�1）大力推動(dòng)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)兼并重組。對(duì)于目前經(jīng)營(yíng)困難、嚴(yán)重虧損的一些地市級(jí)、縣級(jí)醫(yī)藥商業(yè)公司除了進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的改進(jìn)之外，政府要積極促成采取聯(lián)合、兼并、破產(chǎn)、控股、參股、收購(gòu)、拍賣(mài)、嫁接等多種形式，促進(jìn)目前醫(yī)藥商業(yè)存量資產(chǎn)的合理流動(dòng)，尤其是要徹底清除那些阻礙存量資產(chǎn)合理流動(dòng)的體制和非體制障礙，擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。
（2）按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的原則組織建設(shè)，提高醫(yī)藥商業(yè)產(chǎn)業(yè)的集中度。醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯著的行業(yè)，不能夠以行政區(qū)劃為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行業(yè)的規(guī)劃，造成重復(fù)建設(shè)、資源閑置，要以整個(gè)中國(guó)大市場(chǎng)為目標(biāo)進(jìn)行跨區(qū)域的行業(yè)規(guī)劃，以便形成以少數(shù)幾家大公司、大集團(tuán)為競(jìng)爭(zhēng)主體的寡頭壟斷的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，使大企業(yè)之間圍繞市場(chǎng)、中小企業(yè)之間圍繞大企業(yè)開(kāi)展起有序的競(jìng)爭(zhēng)。
�。�3）通過(guò)綜合配套改革，為大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。在加強(qiáng)監(jiān)管的同時(shí)，要盡快放開(kāi)、完善異地設(shè)庫(kù)的行業(yè)政策，為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)跨區(qū)域的開(kāi)展業(yè)務(wù)降低成本，減少跨區(qū)域開(kāi)展業(yè)務(wù)的障礙；減少政府的行政干預(yù)，簡(jiǎn)化企業(yè)購(gòu)并的審批程序，減少企業(yè)向集團(tuán)化發(fā)展的行政；盡早消除地方保護(hù)主義，促進(jìn)各種優(yōu)勢(shì)企業(yè)要素的合理流動(dòng)和資產(chǎn)重組。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議2
一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施現(xiàn)狀
我國(guó)國(guó)有企業(yè)基本都有上一級(jí)主管部門(mén)或者國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門(mén)，有一套系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施程序及要求。如“十三五”發(fā)展規(guī)劃是自上而下進(jìn)行編制的。首先，各省市國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門(mén)率先制定國(guó)有經(jīng)濟(jì)“十三五”發(fā)展規(guī)劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專(zhuān)項(xiàng)規(guī)劃體系、編制程序、編制要求、進(jìn)度安排、保障措施等七部分內(nèi)容。其次，各層級(jí)國(guó)有企業(yè)自上而下傳達(dá)規(guī)劃編制精神，部署規(guī)劃編制工作。第三，各層級(jí)國(guó)有企業(yè)按照上一級(jí)主管部門(mén)或者國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門(mén)的要求，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，編制本企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃，并自下而上逐級(jí)上報(bào)。最后，上一級(jí)主管部門(mén)或者國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門(mén)提出修改意見(jiàn)或者出具批復(fù)意見(jiàn)后，下一級(jí)國(guó)有企業(yè)調(diào)整修改本企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃，并確定最終版本。
從以上“十三五”發(fā)展規(guī)劃的編制過(guò)程可以看出，一是我國(guó)國(guó)有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制工作不是出于企業(yè)自身發(fā)展的主動(dòng)性需求，而是按照上一級(jí)主管部門(mén)或者國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門(mén)的要求進(jìn)行的一項(xiàng)行政性工作，也是一項(xiàng)臨時(shí)性工作，因此企業(yè)缺乏積極性和主動(dòng)性。二是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制鏈條過(guò)長(zhǎng)，審批環(huán)節(jié)過(guò)多，在逐級(jí)以及逐環(huán)節(jié)信息傳遞過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)信息滯后和信息失真等問(wèn)題。三是缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃實(shí)施的強(qiáng)調(diào)和重視，缺乏相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，致使發(fā)展規(guī)劃只停留在書(shū)面而未付諸行動(dòng)。
二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施過(guò)程中的主要問(wèn)題
1、戰(zhàn)略規(guī)劃制定過(guò)程中的主要問(wèn)題
（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視、不參與
在實(shí)踐中，我國(guó)有的國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視也不參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，基本是執(zhí)行完所有既定程序，按要求、按時(shí)限上報(bào)應(yīng)該上報(bào)的發(fā)展規(guī)劃就算完成任務(wù)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因一是他們清楚戰(zhàn)略規(guī)劃本身只是劃，而不是實(shí)實(shí)在在的每年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，基本不具有約束力。二是領(lǐng)導(dǎo)本身的原因，如馬上到退休年齡，整個(gè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃還未實(shí)施完畢就退休了，發(fā)展規(guī)劃制定的怎么樣，基本和他本身沒(méi)有太大關(guān)系。三是由于領(lǐng)導(dǎo)本身的戰(zhàn)略管理意識(shí)不強(qiáng)，主觀上認(rèn)為企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃作用不大，因此也就沒(méi)有必要花費(fèi)時(shí)間和精力。
�。�2）無(wú)戰(zhàn)略委員會(huì)或類(lèi)似機(jī)構(gòu)履行相應(yīng)職責(zé)
我國(guó)國(guó)有企業(yè)的.法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結(jié)構(gòu)比較健全、現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行良好的國(guó)有企業(yè)，會(huì)在董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)，并有相應(yīng)的議事規(guī)則和決策程序等。但對(duì)于法人治理結(jié)構(gòu)不健全以及現(xiàn)代企業(yè)制度流于形式的國(guó)有企業(yè)，一般沒(méi)有所謂的戰(zhàn)略委員會(huì)或者類(lèi)似機(jī)構(gòu)履行相應(yīng)職責(zé)。
在編制發(fā)展規(guī)劃過(guò)程中，多數(shù)情況是臨時(shí)組成一個(gè)工作小組或指定某一職能部門(mén)負(fù)責(zé)所有工作。臨時(shí)工作小組，在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定完成后，自行解散，不參與后續(xù)的規(guī)劃解讀、實(shí)施和調(diào)整等工作。某一職能部門(mén)多屬于執(zhí)行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規(guī)則，而且受制于原有的管理層級(jí)。
�。�3）未真正從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，缺乏調(diào)研
企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見(jiàn)的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)。我國(guó)部分國(guó)有企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，不去市場(chǎng)中調(diào)研、不去所屬企業(yè)中調(diào)研，僅憑對(duì)外公開(kāi)的宏觀經(jīng)濟(jì)信息、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)以及所屬企業(yè)上報(bào)的材料，就制定集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃。這樣制定出來(lái)的發(fā)展規(guī)劃，缺乏充分的調(diào)查研究，未真正從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，與企業(yè)實(shí)際情況存在較大偏差，不符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需求，可行性不強(qiáng)。
�。�4）數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，更新不及時(shí)
編制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)盡可能依據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)及時(shí)更新。譬如，企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃一般在20xx年上半年啟動(dòng)，并在7月份確定初稿。在20xx年下半年最終定稿時(shí)，企業(yè)的20xx年度財(cái)務(wù)決算數(shù)據(jù)已經(jīng)確定。這種情況下，應(yīng)該依據(jù)最新的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)同步更新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略數(shù)據(jù)。但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數(shù)據(jù)修改發(fā)展規(guī)劃，一是可能數(shù)據(jù)不理想，易否定以前的成績(jī)；二是數(shù)據(jù)的更新程序過(guò)于繁瑣，怠于更新。
�。�5）發(fā)展規(guī)劃缺乏論證、審議和審批程序
從公司內(nèi)部決策程序的角度分析，企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該經(jīng)過(guò)董事會(huì)的嚴(yán)格審議，如果發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題，還應(yīng)當(dāng)責(zé)成相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。董事會(huì)審議通過(guò)后，還應(yīng)經(jīng)股東（大）會(huì)批準(zhǔn)后才能實(shí)施。
有的國(guó)有企業(yè)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定完成后，不經(jīng)過(guò)董事會(huì)審議就上報(bào)上一級(jí)主管部門(mén)，就最終定稿，就開(kāi)始宣貫和實(shí)施，嚴(yán)重缺乏相應(yīng)的論證、審議和審批程序，隨意性較大。
2、戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過(guò)程中的主要問(wèn)題
（1）宣貫不及時(shí)、不到位，知悉范圍過(guò)小
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按照程序，經(jīng)過(guò)逐級(jí)論證和逐級(jí)審批后，應(yīng)在企業(yè)全體員工范圍內(nèi)進(jìn)行宣傳、貫徹、解讀和動(dòng)員，讓每一名員工都能夠知悉企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的具體內(nèi)容。在部分國(guó)有企業(yè)中，基本或者很少有意識(shí)、有計(jì)劃地對(duì)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級(jí)要求。宣貫也不及時(shí)，發(fā)展規(guī)劃所涵蓋的時(shí)間都過(guò)去一年多了，才開(kāi)始宣貫。在實(shí)際宣貫中有的也只是進(jìn)行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細(xì)致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內(nèi)進(jìn)行宣貫。
（2）沒(méi)有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化及時(shí)調(diào)整
宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生較大變化、技術(shù)進(jìn)步出現(xiàn)替代產(chǎn)品、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)攻、企業(yè)內(nèi)部調(diào)整轉(zhuǎn)型等都會(huì)影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化，導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，需要對(duì)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，但在實(shí)踐中，企業(yè)卻不及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)不及時(shí)進(jìn)行調(diào)整的原因可以歸納為企業(yè)之前并未按照發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行、調(diào)整程序過(guò)于復(fù)雜和上一級(jí)主管部門(mén)不同意調(diào)整等。
�。�3）分解和落實(shí)不到位，缺乏相應(yīng)預(yù)算
企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，是一個(gè)總的統(tǒng)領(lǐng)性的規(guī)劃，需要逐層逐級(jí)逐項(xiàng)逐年進(jìn)行分解和落實(shí)，否則就是一紙空文。實(shí)踐中，部分國(guó)有企業(yè)只是以泛泛制定年度工作計(jì)劃、目標(biāo)責(zé)任書(shū)或者折子工程的形式對(duì)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分解。對(duì)每一項(xiàng)工作的描述不具體、較籠統(tǒng)，對(duì)完成時(shí)限留出了足夠的富余時(shí)間，確定責(zé)任人時(shí)存在多人共管的現(xiàn)象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權(quán)比較大。規(guī)劃的落實(shí)，需要匹配相應(yīng)的人力、物力、財(cái)力，需要相應(yīng)的預(yù)算保障，否則就是空談。
�。�4）跟蹤監(jiān)督不到位，缺乏反饋機(jī)制
企業(yè)戰(zhàn)略委員會(huì)及相關(guān)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對(duì)于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部報(bào)告。實(shí)踐中，一般會(huì)在每個(gè)季度、半年度或者年末統(tǒng)計(jì)匯總年度工作計(jì)劃、目標(biāo)責(zé)任書(shū)或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監(jiān)督。由于國(guó)有企業(yè)的管理層級(jí)過(guò)多，逐級(jí)決策，逐級(jí)傳遞，到上一級(jí)主管部門(mén)收到反饋信息時(shí)，時(shí)效性已經(jīng)大大削弱，基本起不到跟蹤監(jiān)督作用。另外，由于負(fù)責(zé)某些事項(xiàng)的人員基本都是一個(gè)所屬企業(yè)的廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)公司某一職能部門(mén)的員工，根本無(wú)法有效監(jiān)督所屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們。職能部門(mén)的員工向其主管領(lǐng)導(dǎo)反饋后，主管領(lǐng)導(dǎo)很可能攔截或者直接回絕，無(wú)法將信息有效傳遞給主要領(lǐng)導(dǎo)或者更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)運(yùn)行機(jī)制不鼓勵(lì)反饋，缺乏信息反饋機(jī)制，下級(jí)也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級(jí)之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節(jié)。
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