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關(guān)于分公司扶持政策的解決方案
為了確保事情或工作扎實(shí)開展，時(shí)常需要預(yù)先制定一份周密的方案，方案是在案前得出的方法計(jì)劃。那么什么樣的方案才是好的呢？以下是小編幫大家整理的關(guān)于分公司扶持政策的解決方案，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
巨贏理財(cái)金融投資聯(lián)盟機(jī)構(gòu)從2xx年5月19日創(chuàng)立至今已經(jīng)走過了6年多的時(shí)間，在不斷的摸爬滾打與不斷的學(xué)習(xí)總結(jié)中，有了自己的一套經(jīng)營(yíng)理念和方法，企業(yè)為了更好的發(fā)展與壯大，先后成立了12家分公司。
隨著企業(yè)的日益發(fā)展，市場(chǎng)范圍也覆蓋了山東省內(nèi)的各個(gè)主要城市，從而形成了巨贏自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，為更好打造巨贏品牌而奠立了基礎(chǔ)。
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，隨之而來也出現(xiàn)了各種各樣的問題，前后也有針對(duì)性的開會(huì)做過相關(guān)探討，有些問題在經(jīng)過前后幾次探討，已經(jīng)大致找出了其中的癥結(jié)所在，現(xiàn)就針對(duì)20xx年11月23日星期一探討的相關(guān)問題，進(jìn)行了初步的擬定方案。
回顧一下會(huì)議的探討核心問題：
1、各分公司經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)思想和意識(shí)。
2、各分公司經(jīng)理層的未來發(fā)展目標(biāo)的明確性。
3、各分公司經(jīng)理層的工作內(nèi)容和職責(zé)不明確。
4、各分公司經(jīng)理層的信任與放權(quán)問題。
5、各分公司沒有明確的規(guī)章制度。
6、總部沒有明確的指出總部各部門的工作事項(xiàng)與職責(zé)。
7、總部對(duì)各分公司的人員、思想、能力等方面的培訓(xùn)不到位。
8、總部對(duì)各分公司的一些事項(xiàng)監(jiān)督不到位。
9、總部的績(jī)效沒有明確定位，讓分公司沒有可以參考的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。
10、總部的人才培養(yǎng)與任用的方案與考核不明確，對(duì)分公司沒有派駐店人員。
以上的10點(diǎn)問題，現(xiàn)就針對(duì)性的進(jìn)行分析與初步解決方案的擬定進(jìn)行補(bǔ)充
第一個(gè)問題《各分公司經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)思想和意識(shí)》
首先要說明的一個(gè)問題就是，人要先有一種思想和意識(shí)，才有相應(yīng)的觸動(dòng)并會(huì)付諸實(shí)施，做為一個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人首先要具備一種經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)技能，并要知道自己的公司該如何發(fā)展、如何經(jīng)營(yíng)、如何開拓市場(chǎng)，尤其是對(duì)總部的認(rèn)識(shí)，總部能給予那些幫助，不能給予什么幫助。
從上面的幾點(diǎn)的可以看出，現(xiàn)在各分公司的負(fù)責(zé)人欠缺就是對(duì)經(jīng)營(yíng)公司方面的知識(shí)和對(duì)資源的合理運(yùn)用，并認(rèn)識(shí)到總部的作用是什么。
現(xiàn)就這些問題的解決方案可分為二個(gè)步驟：
一、各分公司負(fù)責(zé)人，規(guī)定每月必須在一個(gè)統(tǒng)一時(shí)間，要在總部接受一下經(jīng)營(yíng)技能的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、人力、銷售等方面的技能培訓(xùn)，充分的升華經(jīng)理人的思想和眼界。并請(qǐng)總經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)演說自己的成功經(jīng)歷和路程，從而帶動(dòng)分公司負(fù)責(zé)人對(duì)成功的意識(shí)。
現(xiàn)針對(duì)解決方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行分析：
優(yōu)點(diǎn)是充分的帶動(dòng)和升華了各分公司負(fù)責(zé)人的眼界和思想，讓其懂得了做為一個(gè)公司負(fù)責(zé)人，需要哪些技能和思想意識(shí)。
缺點(diǎn)就是每個(gè)月必須來公司，期間產(chǎn)生了一定的費(fèi)用支出，包括總部的人員也需要每月制定出合適的培訓(xùn)內(nèi)容，而培訓(xùn)內(nèi)容的制定也需要不斷的去各分公司進(jìn)行視察和調(diào)研。
二、總部必須明確的制定出一套各部門的負(fù)責(zé)事項(xiàng)和職責(zé)，比如市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部的主要工作是什么、主要職責(zé)是什么、成員都有誰(shuí)、負(fù)責(zé)人是誰(shuí)、直線上級(jí)是誰(shuí)、每個(gè)人的聯(lián)系方式是什么等其他事項(xiàng)，在制定好以后給予各分公司通知，此項(xiàng)通知不能用網(wǎng)絡(luò)的方式進(jìn)行通知，而要用打印加公章的方式給予通知，并在接受總部培訓(xùn)的時(shí)候帶回去進(jìn)行公布。
現(xiàn)針對(duì)解決方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行分析：
優(yōu)點(diǎn)是明確了總部各職能部門的工作與職責(zé)，以便以后各分公司有什么事情可以明確的找相關(guān)部門，并且如果相關(guān)部門不處理，可以知道其直線上級(jí)是誰(shuí)，給予一定的約束。也便于以后再有出差人員去各分公司的時(shí)候可以順路進(jìn)行暗訪，如果分公司沒有把通知明確出來，可以給予一個(gè)警告。
缺點(diǎn)是要對(duì)各部門進(jìn)行整理，可能會(huì)造成一定的變動(dòng)和調(diào)節(jié)，會(huì)打亂以前的工作順序與流程。在下發(fā)通知的時(shí)候會(huì)造成一定的材料成本支出。
綜合上面的兩項(xiàng)解決方案進(jìn)行分析，認(rèn)為可行，雖然環(huán)節(jié)有點(diǎn)多，需要支出一部分成本，但核心效果就是明確了范圍與職責(zé)。
第二個(gè)問題《各分公司經(jīng)理層的未來發(fā)展目標(biāo)的明確性》
根據(jù)這個(gè)問題要說明的一點(diǎn)就是，在不斷的發(fā)展中需要有一定的目標(biāo)，并且這個(gè)目標(biāo)要明確，不能用一些空洞的目標(biāo)，因?yàn)楹芏嗳藳]有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展與規(guī)劃，更不用談目標(biāo)了，而目前各分公司散漫也與沒有自己的發(fā)展目標(biāo)有一定的關(guān)系，首先是定位上就出現(xiàn)了問題，沒有充分的認(rèn)識(shí)到自己的公司定位在哪里，將來要發(fā)展到什么規(guī)模。
從上面可以看出，各分公司的散漫，也取決與沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)的遠(yuǎn)景，已經(jīng)把自己定位成了一個(gè)小加盟商，一個(gè)小分公司，即使想發(fā)展也沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，不知道該怎么發(fā)展，是繼續(xù)在當(dāng)?shù)爻闪⑵渌姆止荆�是跟著總部走。
現(xiàn)就這個(gè)問題的解決方案如下：
總部最近也制定出了10年規(guī)劃，那么可不可以也針對(duì)性對(duì)分公司也進(jìn)行一下未來多少年的發(fā)展規(guī)劃，在這個(gè)基礎(chǔ)上再根據(jù)分公司的情況進(jìn)行更改，人在創(chuàng)造一件事物的時(shí)候會(huì)很困難，但再更改和修改一件事物的時(shí)候會(huì)很簡(jiǎn)單，那么做為總部，是不是可以先幫分公司擬定出來，再讓分公司進(jìn)行相應(yīng)的更改。
現(xiàn)針對(duì)解決方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行分析：
優(yōu)點(diǎn)是明確了各分公司未來發(fā)展的目標(biāo)和對(duì)總部的信任。明白了自己在今后的發(fā)展該如何走，也明確了總部的支持政策和對(duì)分公司的重視。
缺點(diǎn)是容易造成分公司的動(dòng)力不足和對(duì)總部產(chǎn)生了過多的依賴，而且也無形中給總部多帶來了一個(gè)考慮環(huán)節(jié)。
綜合上面的解決方案進(jìn)行分析，認(rèn)為可以重點(diǎn)考慮，如果可行，公司就需要費(fèi)點(diǎn)時(shí)間與成本幫助分公司制定發(fā)展目標(biāo)。顯示出了總部的核心定位。
第三個(gè)問題《各分公司經(jīng)理層的工作內(nèi)容和職責(zé)不明確》
這個(gè)問題需要澄清的一點(diǎn)就是分公司經(jīng)理層的工作和職責(zé)不明確，有一定的原因取決與總部的架構(gòu)，試想一個(gè)徒弟要跟著師傅學(xué)，這個(gè)師傅首先要明確自己擅長(zhǎng)什么，自己要做好榜樣，俗話說什么樣的師傅教什么樣的徒弟，什么將軍帶什么兵，雖然分公司屬于獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但在一定程度上還是以總部為榜樣的，也就是總部先做好工作范圍與職責(zé)的劃分，分公司才能有一個(gè)可參考的范本和目標(biāo)。
從上面可以看出，各分公司的負(fù)責(zé)人不知道該做什么，首先就是在負(fù)責(zé)人上馬之前就不知道該和誰(shuí)學(xué)習(xí)，以誰(shuí)為榜樣，雖然都多少看過名人傳記或者看過一些管理方面的書籍，但畢竟都是書面的，等到了實(shí)際操作的時(shí)候就會(huì)天差地別。
現(xiàn)就這個(gè)問題的解決方案如下：
總部總經(jīng)理，首先要讓各分公司明白，自己當(dāng)初創(chuàng)立公司時(shí)，所走過的彎路，所遇到的挫折，和對(duì)現(xiàn)在自己的一個(gè)職責(zé)定位，和做為一個(gè)公司的總經(jīng)理所需要負(fù)責(zé)事項(xiàng)。總經(jīng)理負(fù)責(zé)的個(gè)人演說，能起到的一定的引導(dǎo)和教育作用，而與之配合的可以進(jìn)行一些列的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容不再是產(chǎn)品知識(shí)方面的培訓(xùn)，而是管理方面的培訓(xùn)，前面提到過，現(xiàn)在各分公司負(fù)責(zé)人欠缺就是經(jīng)營(yíng)技巧和能力，而這個(gè)能力和技巧是可以通過培訓(xùn)來加以鍛煉的。
現(xiàn)針對(duì)解決方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行分析：
優(yōu)點(diǎn)就是讓各分公司有了一個(gè)可以學(xué)習(xí)的目標(biāo)和榜樣，通過總部總經(jīng)理的個(gè)人演說，和相應(yīng)的管理培訓(xùn)配合，能起到一個(gè)提高認(rèn)識(shí)和鍛煉職業(yè)能力的作用。
缺點(diǎn)就是容易給人造成一種教條化，而且通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，如果在實(shí)際運(yùn)用中沒有起到作用，會(huì)產(chǎn)生一種抵觸情緒，會(huì)認(rèn)為總部沒有用沒幫上什么忙。
綜合上面的解決方案進(jìn)行分析，認(rèn)為可行，雖然在一部分人中會(huì)產(chǎn)生教條化的想法，但對(duì)多數(shù)人，是起作用的。
第四個(gè)問題《各分公司經(jīng)理層的信任與放權(quán)問題》
這個(gè)問題的重點(diǎn)在于經(jīng)理人自己的思想，一個(gè)人的思想很難改變，更不用提及對(duì)別人的信任了，如果要相信一個(gè)人，有一個(gè)必備條件就是時(shí)間，在一起相處的時(shí)間，時(shí)間長(zhǎng)了對(duì)其了解了，才會(huì)產(chǎn)生信任的思想和觸動(dòng)，畢竟都半路走到一起的，每個(gè)人都有自己的家庭、學(xué)校、社會(huì)、團(tuán)體教育和思想，如果沒有一定時(shí)間的磨合和相處，是沒有信任的。
現(xiàn)就這個(gè)問題的解決方案如下：
首先要先讓經(jīng)理人明確什么叫英雄，什么叫領(lǐng)導(dǎo)，什么叫經(jīng)營(yíng)，什么叫管理。一個(gè)方案就是讓各地分公司的經(jīng)理人來總部，從新開始打工生涯，時(shí)間不用很長(zhǎng)，一個(gè)星期；時(shí)間太長(zhǎng)也不太合適，但必須在一段時(shí)間內(nèi)回總部打工一個(gè)星期。另一個(gè)方案就是通過不斷的活動(dòng)，或者是讓各分公司的經(jīng)理人自行組織活動(dòng)，促進(jìn)經(jīng)理人與員工的交流與互動(dòng)。
現(xiàn)針對(duì)解決方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行分析：
第一個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)就是讓各分公司的經(jīng)理人重新體驗(yàn)一邊打工時(shí)期的艱辛，回憶一下和同事在一起時(shí)的快樂時(shí)光，也體驗(yàn)下被信任被重視的感覺，體驗(yàn)下一個(gè)團(tuán)體的氣氛和感覺。
缺點(diǎn)就是一個(gè)星期的時(shí)間，各分公司的經(jīng)理人不愿意花這個(gè)時(shí)間，而且來到總部以后具體工作不好安排，再就是礙于情面而不好意思，也會(huì)產(chǎn)生一定的費(fèi)用支出。
第二個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)類似于時(shí)下非常流行的戶外拓展訓(xùn)練，而且不用總部出面，只需要下到通知就可以，再實(shí)時(shí)派人前去監(jiān)督和統(tǒng)計(jì)培訓(xùn)資料效果。能充分的斬?cái)嘟?jīng)理人和員工之間的代溝或者彼此的猜想，讓彼此在更多的冒險(xiǎn)和活動(dòng)中相信彼此，也能讓經(jīng)理人明白每個(gè)員工的能力是多少，從而產(chǎn)生了信任和放權(quán)意識(shí)。
缺點(diǎn)就是容易造成三分鐘熱度，即使總部過去調(diào)查，過后依然故我。而且會(huì)產(chǎn)生一筆較大的費(fèi)用支出，場(chǎng)地的租用，設(shè)備的租用等等其他費(fèi)用。
綜合上面的分析，初步認(rèn)為第一個(gè)方案比第二個(gè)方案，簡(jiǎn)單一些，唯一的問題就是各分公司的經(jīng)理人不愿意花時(shí)間。
第五個(gè)問題《各分公司沒有明確的規(guī)章制度》
這個(gè)問題的關(guān)鍵和第三個(gè)問題基本類似，總部的規(guī)章制度不明確，從而導(dǎo)致了各分公司沒有可參考的依據(jù)，雖然總部的規(guī)章制度已經(jīng)擬定完畢，但宣布的時(shí)間不能操之過急。
現(xiàn)就這個(gè)問題的解決方案如下：
以總部的規(guī)章制度為范本，讓各地分公司也照這個(gè)規(guī)章制度執(zhí)行，并且要求各分公司的員工，只要是新加入的，一律加入公司的QQ群，并且填寫一份《新成員登記表》電子版，發(fā)送到公司指定郵箱，以便隨時(shí)通過網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督和解決各分公司的一些員工問題。
現(xiàn)針對(duì)解決方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行分析：
優(yōu)點(diǎn)是讓所有分公司都有一套統(tǒng)一的規(guī)章制度，有統(tǒng) 一的規(guī)范，也有了一套約束。并且也可以更好對(duì)分公司進(jìn)行監(jiān)督。
缺點(diǎn)是統(tǒng)一了以后容易造成束縛，讓各分公司不能更好的根據(jù)各地區(qū)的情況加以完善。
綜合上面的分析，可行，如果當(dāng)?shù)氐拇_才在較大的人力、物力、財(cái)力差距，可酌情進(jìn)行更改。
第六個(gè)問題《總部沒有明確的指出總部各部門的工作事項(xiàng)與職責(zé)》
這個(gè)問題主要原因在于沒有更好進(jìn)行公布和明確，導(dǎo)致了各分公司沒有明確的尋求目標(biāo)，不知道出了問題以后在總部該找哪個(gè)部門來進(jìn)行解決和幫助，從而造成了對(duì)總部的不確定，以及在各分公司也沒有明確的整改和參考對(duì)象。
現(xiàn)就這個(gè)問題的解決方案如下：
以總部為首，明確的指出各部門的主要工作職責(zé)和范圍，并形成范文給予公布，并嚴(yán)重聲明的通知各分公司負(fù)責(zé)人，讓其知道出了問題該找誰(shuí)尋求幫助。如果再出現(xiàn)了胡亂反映問題，沒有針對(duì)性的反映問題，給與書面警告或批評(píng)。
現(xiàn)針對(duì)解決方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行分析：
優(yōu)點(diǎn)是明確了總部的作用和各部門的作用，讓各分公司有了目標(biāo)，有了一個(gè)可以尋求幫助的導(dǎo)航標(biāo)，不至于再出現(xiàn)了，有問題不知道該找誰(shuí)尋求幫助，從而不管不問，我行我素的惡性循環(huán)。
缺點(diǎn)是一時(shí)很難讓各分公司經(jīng)理人適應(yīng)和明白其中的道理，短時(shí)間內(nèi)有可能會(huì)出現(xiàn)批評(píng)和警告的現(xiàn)象，造成人員的反感和抵觸，認(rèn)為是白忙。
綜合上面的分析，可行，如果分公司的負(fù)責(zé)人真想發(fā)展，真想壯大，就必須明白和總部的關(guān)系，明白總部可以在哪些范圍內(nèi)給予幫助。
第七個(gè)問題《總部對(duì)各分公司的人員、思想、能力等方面的培訓(xùn)不到位》
這個(gè)問題可以適當(dāng)參考第一個(gè)問題的解決方案，只是在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的改善，可從網(wǎng)上進(jìn)行培訓(xùn)，或者去分公司進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容可為業(yè)務(wù)能的高級(jí)培訓(xùn)、實(shí)地演習(xí)、思想方面的認(rèn)識(shí)和統(tǒng)一、個(gè)人能力方面的鍛煉和彌補(bǔ)。
這個(gè)問題不多討論。
第八個(gè)問題《總部對(duì)各分公司的一些事項(xiàng)監(jiān)督不到位》
這個(gè)問題的核心原因在于，沒有把監(jiān)督的定位搞清楚，對(duì)分公司的監(jiān)督，不局限與規(guī)章制度或行為作風(fēng)，這個(gè)監(jiān)督不到位的意思沒有后續(xù)跟進(jìn)，一個(gè)通知下發(fā)了以后沒有在第三天，或者在第幾天給予電話回訪，對(duì)分公司人員的培訓(xùn)內(nèi)容，有沒有進(jìn)行過回訪。往往一個(gè)通知或一個(gè)方案下達(dá)下去以后，沒有更好的執(zhí)行，除了特定因素以外就是沒有后續(xù)監(jiān)督，畢竟一個(gè)事情在自覺行動(dòng)的基礎(chǔ)上，需要的因素很多，如果不能提供這些因素，是不是可以用后續(xù)監(jiān)督方式進(jìn)行提醒？
現(xiàn)就這個(gè)問題的解決方案如下：
在以后無論總部下發(fā)任何通知或活動(dòng)等其他事項(xiàng)的時(shí)候，需要下發(fā)此事項(xiàng)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行跟蹤回訪，時(shí)刻督促。如果到期仍然沒有任何做為，或執(zhí)行不到位，給予處罰，并寫入公司《執(zhí)行力處罰檔案》。
現(xiàn)針對(duì)解決方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行分析：
優(yōu)點(diǎn)是更好進(jìn)行后續(xù)督促，避免了因其他特殊因素造成的忘卻等，而沒有去執(zhí)行，并更好顯示出總部對(duì)待此項(xiàng)事情的重視程度，從而提高了各分公司對(duì)于一切事項(xiàng)的重視度和思想。
缺點(diǎn)是經(jīng)常督促會(huì)產(chǎn)生一定的抵觸情緒，更產(chǎn)生越是督促就越不做的情況，畢竟都是各分公司離總部較遠(yuǎn)，光答應(yīng)不去做。寫入《執(zhí)行力處罰檔案》會(huì)造成一種記賬的心態(tài)。
綜合考慮上述的分析，認(rèn)為可列入重點(diǎn)考慮事項(xiàng)。
第九個(gè)問題《總部的績(jī)效沒有明確定位，讓分公司沒有可以參考的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)》
這個(gè)問題的主要原因在于對(duì)員工的薪酬方面的不重視，沒有認(rèn)清一個(gè)績(jī)效的重要性，現(xiàn)在只是單純定位于核算工資，發(fā)工資這個(gè)階段，而且就從核算工資這個(gè)階段上，仍沒有明確的核算方式，而且關(guān)于績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)方面也有所不足。但從制定工資的標(biāo)準(zhǔn)上，也是用傳統(tǒng)的強(qiáng)制性工資標(biāo)準(zhǔn)，如果完不成業(yè)績(jī)要不工資減半，或者是不發(fā)，這只能體現(xiàn)出做為一個(gè)企業(yè)的小氣和斤斤計(jì)較，雖然做為一個(gè)企業(yè)，資金是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，但是從員工的工資上進(jìn)行縮減從而減少支出，就等于在給自己找麻煩，試想一個(gè)員工辛苦忙了一個(gè)月，到最后沒有任何報(bào)酬，會(huì)不會(huì)產(chǎn)生一種逆反心理？下個(gè)月還會(huì)努力嗎？會(huì)不會(huì)影響到別的員工？
現(xiàn)就這個(gè)問題的解決方案如下：
從新審視績(jī)效考核，從新審視員工工資標(biāo)準(zhǔn)。并制定出一定合適的核算方法。
現(xiàn)針對(duì)解決方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行分析：
優(yōu)點(diǎn)是有了全新的績(jī)效算法，現(xiàn)不說是對(duì)是錯(cuò)，是好是壞，但給了員工一個(gè)新的觀念，一個(gè)新的希望，并且如何施行正確，可以更好的讓分公司有了一個(gè)參考對(duì)象，更好的讓分公司員工有了工作動(dòng)力。
缺點(diǎn)是讓總部進(jìn)行了一次革新，同樣也會(huì)帶動(dòng)分公司進(jìn)行一次革新，只要有革新必定會(huì)和一部分的利益產(chǎn)生沖突，必定會(huì)有阻礙的事情發(fā)生和不信任。
綜合考慮上述的分析，認(rèn)為可列入重點(diǎn)考慮事項(xiàng)。
第十個(gè)問題《總部的人才培養(yǎng)與任用的方案與考核不明確，對(duì)分公司沒有派駐店人員》
這個(gè)問題核心在于總部成立分公司的時(shí)候，人才的儲(chǔ)備不足，沒有對(duì)即將上任的人員進(jìn)行綜合能力的培訓(xùn)，一個(gè)分公司負(fù)責(zé)人，需要懂得基本經(jīng)營(yíng)技能和知識(shí)，如果不具備這些知識(shí)就盲目上馬，最后多半會(huì)以失敗告終。一個(gè)公司負(fù)責(zé)人，需要懂得什么是財(cái)務(wù)，什么是人力，什么是銷售，如果這三項(xiàng)沒有基本的認(rèn)識(shí)和了解，在成立分公司的時(shí)候必定會(huì)找不到方向和不知道該如何運(yùn)用身邊的資源，從而造成了對(duì)員工的不信任，不放權(quán)，對(duì)總部的不明確，對(duì)產(chǎn)品的不了解，就更不用談對(duì)員工的培訓(xùn)和任用了。而且對(duì)分公司的幫助和扶持也只是一時(shí)性的，沒有長(zhǎng)久派遣合適的有能力的駐點(diǎn)人員進(jìn)行監(jiān)督、培訓(xùn)、指導(dǎo)。
現(xiàn)就這個(gè)問題的解決方案如下：
可重新制定出人才培訓(xùn)內(nèi)容，內(nèi)容包括：產(chǎn)品知識(shí)、銷售技巧、人力資源、財(cái)務(wù)知識(shí)、管理培訓(xùn)等方面的內(nèi)容，對(duì)先前的人員進(jìn)行從新培訓(xùn)，也可以留著培訓(xùn)方案對(duì)以后新公司的負(fù)責(zé)人進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)。對(duì)分公司派遣駐店人員，時(shí)間為一個(gè)星期就可以，駐店人員需要充分的對(duì)分公司進(jìn)行調(diào)研，進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，以便有針對(duì)性的進(jìn)行幫助和制定培訓(xùn)內(nèi)容。
現(xiàn)針對(duì)解決方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行分析：
優(yōu)點(diǎn)是可以更好的提升現(xiàn)有人員和未來人員的綜合能力，做為一個(gè)管理人員的能力塑造，可以減少一定的問題。派遣駐店人員一是可能進(jìn)行監(jiān)督，二是可以進(jìn)行指導(dǎo)。從而顯示出總部的專業(yè)和核心。
缺點(diǎn)是就是非常的耗費(fèi)時(shí)間和財(cái)力，而且也需要各部門的負(fù)責(zé)人也要參與培訓(xùn)和制定培訓(xùn)內(nèi)容。駐店人員的一切費(fèi)用很難界定。
綜合考慮上述的分析，認(rèn)為可列入重點(diǎn)考慮事項(xiàng)。
以上是關(guān)于十個(gè)問題的初步解決方案和分析，需要反復(fù)商討制定出應(yīng)急預(yù)案。
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