項(xiàng)目管理論文精選4篇
范文一：萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目成本管理研究
第 1 章 緒論
1.1 研究背景和意義
1.1.1 研究背景
我國房地產(chǎn)事業(yè)已有幾十年的歷史，其中經(jīng)歷了計(jì)劃分配時(shí)期、市場(chǎng)化改革時(shí)期、商品化主導(dǎo)時(shí)期、市場(chǎng)配置與政府調(diào)控結(jié)合時(shí)期。在快速發(fā)展的過程中，房地產(chǎn)事業(yè)為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)和推進(jìn)城鎮(zhèn)建設(shè)，以及改善居民的居住條件做出了重要貢獻(xiàn)。首先房地產(chǎn)是固定投資中的重要組成部分，對(duì)經(jīng)濟(jì)起著日益增強(qiáng)的拉動(dòng)支撐作用。其次，發(fā)展房地產(chǎn)事業(yè)，有助于建材、保險(xiǎn)、金融等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。房地產(chǎn)事業(yè)的快速崛起，帶動(dòng)了就業(yè)人數(shù)的增加。另外，我國房地產(chǎn)市場(chǎng)化后城鄉(xiāng)居民的居住條件得到了很大程度的改善，加快了城市化進(jìn)程，促進(jìn)了城市基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。
雖然發(fā)展迅速，但是我國房地產(chǎn)業(yè)也隨即出現(xiàn)了一系列的問題。如房價(jià)在全國范圍內(nèi)快速上漲，并且大量企業(yè)涉足房地產(chǎn)業(yè)，行業(yè)競爭激烈，但是房地產(chǎn)市場(chǎng)卻比較混亂。一方面，當(dāng)前房地產(chǎn)業(yè)供求結(jié)構(gòu)不平衡，高檔住宅受到房地產(chǎn)商的青睞，高端住宅與低端住宅比例關(guān)系失調(diào)，中小戶型供應(yīng)不足，中低收入居民購房壓力大。另一方面，房地產(chǎn)商在建設(shè)過程中普遍使用銀行貸款，居民在購買房產(chǎn)中也偏好按揭付款，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了銀行。房地產(chǎn)泡沫引起了社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。
針對(duì)這些問題，國家加大了調(diào)控力度，出臺(tái)了相關(guān)的政策，從09年開始國家先出臺(tái)了《進(jìn)一步加強(qiáng)土地出讓收支管理的通知》加強(qiáng)了對(duì)房地產(chǎn)商拿地的管理；《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)房地產(chǎn)市場(chǎng)監(jiān)管完善商品住房預(yù)售制度有關(guān)問題》強(qiáng)調(diào)實(shí)名認(rèn)購，加強(qiáng)了對(duì)房地產(chǎn)預(yù)售工作的管理；2010年5月央行第三次上調(diào)了存款準(zhǔn)備金率；住房城鄉(xiāng)建設(shè)部等 7 個(gè)部門聯(lián)合制度了《關(guān)于加快發(fā)展公共租賃住房的指導(dǎo)意見》旨在加快房地產(chǎn)行業(yè)的降溫；2011年國家有關(guān)部門又頒發(fā)了八條控制措施，包括：限購政策、二套房房貸首付比例提高至60%以上，二手房交易營業(yè)稅全額征收等，進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)房地產(chǎn)事業(yè)的監(jiān)管和要求。消費(fèi)者近些年對(duì)房地產(chǎn)的熱情也有所下降。
面對(duì)日益嚴(yán)峻的生存環(huán)境，各房地產(chǎn)公司必須加強(qiáng)自身管理，減少成本支出，提高房地產(chǎn)項(xiàng)目收益。因此，項(xiàng)目成本管理受到了廣大房地產(chǎn)公司的青睞。對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行成本管理，就是根據(jù)預(yù)算出的目標(biāo)成本，在項(xiàng)目開始之前或項(xiàng)目進(jìn)行中，通過各種成本控制措施，保證項(xiàng)目實(shí)際成本在預(yù)算之中，或者及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和糾偏。近年來，各大房地產(chǎn)公司在加強(qiáng)項(xiàng)目的成本管理方面取得了一定的成績，但隨之而來的問題也不容忽視。萬海房地產(chǎn)公司已經(jīng)將成本管理思想納入了項(xiàng)目日常管理之中，但是其成本管理制度還不完善，還存在著一定的問題，所以本次萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目管理中，要加強(qiáng)成本管理。設(shè)計(jì)一套完善的成本管理方案，制定相關(guān)保障措施，對(duì)項(xiàng)目的績效有著重要的意義。
1.2 研究方法和思路
1.2.1 研究方法
在本論文的研究過程中，采用了是理論分析與實(shí)證研究相結(jié)合的方法。應(yīng)用工程項(xiàng)目成本控制的基本理論和方法，結(jié)合萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目建設(shè)開發(fā)情況，對(duì)項(xiàng)目各個(gè)階段的成本進(jìn)行了分析與控制。
在論文還還采用了文獻(xiàn)梳理法，通過閱讀項(xiàng)目成本管理、房地產(chǎn)項(xiàng)目管理等相關(guān)文獻(xiàn)，并對(duì)這些文獻(xiàn)進(jìn)行梳理，形成了萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目成本管理的思想。
1.2.2 研究內(nèi)容
本論文基于項(xiàng)目成本管理理論，對(duì)萬海房地產(chǎn)公司現(xiàn)有項(xiàng)目成本管理存在的問題進(jìn)行了深入分析，隨后針對(duì)萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目的實(shí)際情況提出了該項(xiàng)目的成本管理方案優(yōu)化方法。該方案包括如下幾個(gè)部分：項(xiàng)目資源計(jì)劃、項(xiàng)目成本估算、項(xiàng)目成本預(yù)算、項(xiàng)目成本控制以及項(xiàng)目成核算與決算。最后從建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理部組織架構(gòu)、建立責(zé)任成本管理系統(tǒng)和完善成本管理信息系統(tǒng)三方面提出了成本管理方案的實(shí)施保障。
本論文大體由四部分組成，第一部分緒論，簡要介紹了選題的背景、意義以及論文的基本結(jié)構(gòu)；第二部分萬海房地產(chǎn)公司項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀分析，主要分析了萬海房地產(chǎn)公司過去項(xiàng)目成本管理中存在的問題，然后介紹了萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目，并對(duì)其進(jìn)行了可行性分析；第三部分萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目的成本管理方案設(shè)計(jì)，分為資源計(jì)劃方案設(shè)計(jì)、成本估算方案設(shè)計(jì)、成本預(yù)算方案設(shè)計(jì)、成本控制方案設(shè)計(jì)和成本核算和決算方案設(shè)計(jì)。第四部分萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目成本管理方案實(shí)施保障措施，首先萬海房地產(chǎn)公司針對(duì)萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目要組建合理、高效的項(xiàng)目經(jīng)理部，其次要實(shí)行責(zé)任成本制度，將目標(biāo)成本與個(gè)人利益掛鉤，再次完善項(xiàng)目成本管理信息系統(tǒng)。論文基本框架圖如下：
第 2 章 萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀分析
2.1 項(xiàng)目成本管理存在問題分析
萬海房地產(chǎn)公司從事房地產(chǎn)業(yè)已有12年，已經(jīng)完成了近百個(gè)大小房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目，在房地產(chǎn)項(xiàng)目管理中形成了一定的特色，積累了相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，取得了一定的業(yè)績。在過去的項(xiàng)目中，萬海房地產(chǎn)公司已經(jīng)將項(xiàng)目管理思想和項(xiàng)目成本管理思想融入了實(shí)踐之中。
所謂項(xiàng)目管理，是指項(xiàng)目責(zé)任方為了節(jié)約成本，保證工期和保障質(zhì)量，采用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，有效的對(duì)項(xiàng)目中的各項(xiàng)工作進(jìn)行管理管理的過程。美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目管理包括項(xiàng)目成本管理在內(nèi)共有九項(xiàng)基本工作，其中每一項(xiàng)都對(duì)項(xiàng)目管理的最終完工與績效都產(chǎn)生重要影響。
在面對(duì)日益激烈的競爭環(huán)境以及大幅變化的原材料價(jià)格時(shí)，萬海房地產(chǎn)公司在項(xiàng)目的成本管理方面表現(xiàn)出了一定的問題，在實(shí)際操作中，經(jīng)常出現(xiàn)成本超支、利潤下降的情況。房地產(chǎn)項(xiàng)目成本超支反映了公司在項(xiàng)目成本管理水平上不足，是由多種因素綜合作用所致。2010年萬海房地產(chǎn)公司的一項(xiàng)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)際成本較預(yù)算超支兩千多萬元，直接影響了當(dāng)年的期效。分析萬海房地產(chǎn)公司成本管理現(xiàn)狀后，發(fā)現(xiàn)其主要是以下幾個(gè)原因?qū)е铝顺杀静町悾?/p>
2.1.1 萬海房地產(chǎn)公司項(xiàng)目成本管理意識(shí)相對(duì)薄弱
項(xiàng)目成本管理是根據(jù)公司的總體目標(biāo)以及特定工程建設(shè)項(xiàng)目的具體要求，在項(xiàng)目策劃和實(shí)施過程中，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行有效的組織、實(shí)施、控制、分析和核評(píng)等的管理活動(dòng)，以強(qiáng)化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低項(xiàng)目成本，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的過程。它需要到某項(xiàng)目以及公司的全體人員的共同努力，同時(shí)貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)過程。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本管理，首先要明確項(xiàng)目成本管理主體和項(xiàng)目成本管理的范圍。
在項(xiàng)目過程中成本管理的主要負(fù)責(zé)人應(yīng)該是項(xiàng)目經(jīng)理部。同時(shí)涉及項(xiàng)目所在單位，及其他職能部門，如財(cái)務(wù)部、設(shè)計(jì)部、采購部等，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本核算，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，以及對(duì)項(xiàng)目資源進(jìn)行詢價(jià)等。
2.2 萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目簡介
萊洋小區(qū)地處花園北路與北三環(huán)中路之間，北面緊鄰花園北路住宅小區(qū)。規(guī)劃批準(zhǔn)的總建筑面積為89000m2，其中含小區(qū)配套設(shè)施2774 m2 ，尚余 7250m2非配套公建。住宅設(shè)計(jì)四個(gè)樓座，每座24層，每個(gè)樓層約2000 m2，總計(jì)79000 m2。生活配套設(shè)施包括商店、銀行、交通站、車庫、醫(yī)療所、微型休閑廣場(chǎng)。
2.2.1 萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目環(huán)境及市場(chǎng)分析
現(xiàn)在，城市化進(jìn)程越來越快，越來也多的農(nóng)村人口進(jìn)城務(wù)工，并且選擇定居城市。根據(jù)萬海房地產(chǎn)公司市場(chǎng)調(diào)查，在城鄉(xiāng)結(jié)合部，由于低價(jià)偏低，開發(fā)成本也相應(yīng)較低，且有豐富的人口資源農(nóng)村居民對(duì)樓房的需求量較大。根據(jù)調(diào)查，售價(jià)在5000元/ m2以下的住宅，銷售情況極佳。如在本地相鄰的宏高花園小區(qū)，可銷售面積就17700 m2，平均銷售價(jià)格5130/ m2，在一年內(nèi)已出售 75%；西側(cè)相鄰玫瑰園住宅小區(qū)，近10000 m2的住宅，起價(jià)4650元/ m2已經(jīng)全部售完；此外，臨近的公寓式住宅起價(jià)6500元/ m2，已經(jīng)全部售完；所以A 公司將本次的萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目定位為經(jīng)濟(jì)適用房標(biāo)準(zhǔn)投放市場(chǎng)，初步定價(jià)為4600元/ m2，均比周圍住宅小區(qū)價(jià)格低。合理的價(jià)格以及較高的品質(zhì)，能滿足廣大工薪階層的需求，萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目必然獲得廣大的市場(chǎng)。
2.2.2 總投資估算
1.土地開發(fā)費(fèi)
上繳的地價(jià)款（包括土地出讓費(fèi)及大市政費(fèi)）取費(fèi) 600 元/ m2，另外有300萬元的農(nóng)村居民補(bǔ)償費(fèi)。
2.前期開發(fā)費(fèi)
勘察費(fèi)取建安費(fèi)的 0.12%，設(shè)計(jì)費(fèi)取建安費(fèi)的 2%，兩者都以樓面單價(jià)計(jì)算。則兩項(xiàng)費(fèi)用為1850×0.12=2.22 元/m2，1850×2%=37元/m2。
3.房屋開發(fā)費(fèi)
(1)建安費(fèi)，包括基礎(chǔ)費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、室內(nèi)市政管線費(fèi)、安全工程費(fèi)以及各種施工安裝費(fèi)，總共 1850元/m2
(2)小區(qū)內(nèi)市政配套設(shè)施費(fèi)，包括輸電設(shè)備、燃?xì)夤艿�、給排水設(shè)施、有線電視網(wǎng)等，取建安費(fèi)的10%，即 1850×10%=185 元/m2。
(3)招投標(biāo)管理費(fèi)，取建安費(fèi)呃 0.06%，即 1850×0.06%=1.11 元/m2。
(4)質(zhì)量監(jiān)督費(fèi)，取建安費(fèi)的 0.25%，即 1850×0.25%=4.625 元/m2。 &nb
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(5)工程監(jiān)理費(fèi)，取建安費(fèi)的 1.2%，即 1850×1.2%=22.2 元/m2。
(6)竣工費(fèi)，取設(shè)計(jì)費(fèi)的 6%，即 37×6%=2.22 元/m2。
4.小區(qū)綠化建設(shè)費(fèi)，取 9 元/ m2。
5.防洪費(fèi)，根據(jù)有關(guān)規(guī)定取 20 元/ m2，即
6.管理費(fèi)，包括專業(yè)人員費(fèi)用、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)等，取前 5 項(xiàng)的總和的2%，即600+50.63+2.22+37+1850+185+1.11+4.625+22.2+2.22+9+20=2784.008元/m2，2784.008×2%=55.68 元/m2。
7.總建設(shè)費(fèi)用為 2784.008+55.68=2839.688 元/m2。
8.可銷售面積為 79000m2 。
第 3 章萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目成本管理方案設(shè)計(jì).........17
3.1 萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目資源計(jì)劃方案設(shè)計(jì) ....................17
3.2 萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目成本估算方案設(shè)計(jì) ................20
3.3 萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目成本預(yù)算方案設(shè)計(jì) ...........23
3.4 萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目成本控制方案設(shè)計(jì) .........28
3.5 萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目成本核算與決算方案設(shè)計(jì) .............35
第 4 章萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目成本管理方案實(shí)施保障.........40
4.1 組織架構(gòu)設(shè)計(jì) .............40
4.2 建立責(zé)任成本管理體系 .........42
4.3 完善成本管理信息系統(tǒng) ..............45
第 4 章 萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目成本管理方案實(shí)施保障
4.1 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
4.1.1 萊陽小區(qū)一期項(xiàng)目成本管理組織架構(gòu)建設(shè)
針對(duì)萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目成本管理方案，需要建立與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)，以保證所設(shè)計(jì)方案的順利執(zhí)行。目前萬海房地產(chǎn)公司實(shí)行的是“三級(jí)組織架構(gòu)”的管理模式，即公司總部、區(qū)域總部和項(xiàng)目經(jīng)理部。公司總部設(shè)有五大管理中心：項(xiàng)目投資審核與策劃中心、財(cái)務(wù)管理中心、技術(shù)中心、銷售管理中心、人力資源中心，分別負(fù)責(zé)戰(zhàn)略與投資決策、財(cái)務(wù)與資金運(yùn)營、技術(shù)、營銷和人力資源。區(qū)域總部負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各項(xiàng)目的管理與協(xié)調(diào)，每個(gè)區(qū)域總部設(shè)有9個(gè)部門，綜合管理部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、成本部、設(shè)計(jì)部、工程管理部、市場(chǎng)部、營銷部、物業(yè)部和采購部。針對(duì)具體的項(xiàng)目，主要由該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目從初步設(shè)計(jì)到執(zhí)行整個(gè)項(xiàng)目施工過程，再到最終的項(xiàng)目竣工驗(yàn)收過程中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作和決策。
萬海房地產(chǎn)公司在過去的項(xiàng)目中主要依靠公司總部來制定投資決策和銷售決策；項(xiàng)目土地使用權(quán)獲得、招投標(biāo)和營策劃則主要依托了區(qū)域總部。成本管理工作主要集中于區(qū)域總部的財(cái)務(wù)部和成本部，沒有成立專門的成本管理組織，也沒有充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理部在成本節(jié)約中的作用。
針對(duì)上述的萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目成本管理方案，應(yīng)組建相應(yīng)的項(xiàng)目成本管理小組，重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理部，重新界定其職能。首先項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理和工作小組組成，項(xiàng)目經(jīng)理由區(qū)域總部通過競選制產(chǎn)生；同時(shí)在項(xiàng)目組內(nèi)成立了工程管理小組、成本管理小組、策劃設(shè)計(jì)小組和營銷服務(wù)小組。成本管理小組由項(xiàng)目副經(jīng)理和預(yù)算人員、財(cái)務(wù)人員、采購人員組成，直接向項(xiàng)目經(jīng)理和區(qū)域總部負(fù)責(zé)。策劃小組負(fù)責(zé)與項(xiàng)目設(shè)計(jì)相關(guān)的工作與費(fèi)用管理，為施工圖設(shè)計(jì)中的限額和建安費(fèi)用等的制定提出參考意見。
結(jié) 論
在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，房地產(chǎn)行業(yè)競爭愈加激烈，同時(shí)由于地價(jià)、拆遷費(fèi)和建筑原材料價(jià)格的上漲，房地產(chǎn)公司的利潤正在逐步下降。為提高房地產(chǎn)公司的核心競爭力，各個(gè)公司都在試圖對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)化管理，改變以前粗放的經(jīng)營模式，其中成本管理越來越受到重視。項(xiàng)目成本管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分，是對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)過程中全部成本費(fèi)用進(jìn)行管控，以保證在預(yù)算之內(nèi)，實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)。
本論文通過分析發(fā)現(xiàn)，萬海房地產(chǎn)公司在過去的項(xiàng)目成本管理中存在著諸多的問題，導(dǎo)致項(xiàng)目成本的超支，項(xiàng)目效益的降低。在學(xué)習(xí)了項(xiàng)目成本管理理論后，本論文設(shè)計(jì)了萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目成本管理方案。在未來萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目建設(shè)中要注意成本估算和預(yù)算的編制，并且在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中要分析出重點(diǎn)的成本控制點(diǎn)，有重點(diǎn)的進(jìn)行成本控制。另外，萬海房地產(chǎn)公司必須注意對(duì)成本核算的準(zhǔn)確和合規(guī)。最后要根據(jù)項(xiàng)目的決算進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)。
僅僅進(jìn)行了成本方案設(shè)計(jì)是不夠的，在萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目建設(shè)前就應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行組織和職責(zé)分工，選擇勝任力強(qiáng)的員工。必須將責(zé)任成本管理用于其中，將每一位員工的利益與項(xiàng)目收益相掛鉤，通過相應(yīng)的獎(jiǎng)罰制度，提高每個(gè)人的責(zé)任感和工作積極性。最終萬海房地產(chǎn)公司應(yīng)該為房地產(chǎn)項(xiàng)目建立起獨(dú)立、完善的管理信息系統(tǒng)，更合理的進(jìn)行成本估算和預(yù)算，更好的保管項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)，能實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的成本控制，并使成本核算和決算更加準(zhǔn)確和及時(shí)。
本項(xiàng)目成本管理研究不僅是為了萊洋小區(qū)一期項(xiàng)目能夠在未來的建設(shè)中更好的進(jìn)行成本管理和控制，更是希望萬海房地產(chǎn)公司在未來的項(xiàng)目中能夠更好的完善項(xiàng)目成本管理工作，提高每個(gè)項(xiàng)目的效益。
參考文獻(xiàn)（略）
范文二：首鋼國際公司球團(tuán)項(xiàng)目設(shè)備采購管理優(yōu)化研究
第 1 章 緒 論
1.1 研究背景
球團(tuán)礦具有含鐵品位高、粒度均勻、冶煉性能好的特點(diǎn)，是優(yōu)質(zhì)的高爐爐料；增加球團(tuán)礦的用量可以提高入爐礦品位，改善高爐爐料結(jié)構(gòu)，提高生產(chǎn)利用系數(shù)，降低焦比，提高鋼鐵冶金綜合效益。2000 年，北京首鋼國際工程技術(shù)有限公司（以下簡稱：首鋼國際）在首鋼礦業(yè)公司成功開發(fā)設(shè)計(jì)了國內(nèi)第一條鏈篦機(jī)-回轉(zhuǎn)窯-環(huán)冷機(jī)球團(tuán)工藝生產(chǎn)線，該項(xiàng)技術(shù) 2004 年 2 月獲得國家冶金科學(xué)技術(shù)進(jìn)步一等獎(jiǎng)，2007 年 9 月獲得冶金行業(yè)部級(jí)優(yōu)秀工程設(shè)計(jì)一等獎(jiǎng)。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，首鋼國際已對(duì)鏈篦機(jī)-回轉(zhuǎn)窯-環(huán)冷機(jī)球團(tuán)工藝、技術(shù)、設(shè)備全面掌握，至今已經(jīng)總承包建設(shè)三十余條球團(tuán)生產(chǎn)線。
有如此多的球團(tuán)總承包建設(shè)項(xiàng)目擺在眼前，首鋼國際公司如何建設(shè)實(shí)施成為新的課題，項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)尤為重要。項(xiàng)目管理共分為 9 個(gè)板塊：項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目溝通管理以及項(xiàng)目采購管理。而在總承包球團(tuán)工程項(xiàng)目管理中采購管理環(huán)節(jié)尤為重要，本文從項(xiàng)目管理中的采購管理論出發(fā)，解決采購管理中存在的問題，以實(shí)際實(shí)施項(xiàng)目為例評(píng)估采購優(yōu)化效果。
優(yōu)化實(shí)施項(xiàng)目名稱：四川德勝球團(tuán)工程；建設(shè)單位：四川德勝鋼鐵集團(tuán)有限公司；總承包單位：首鋼國際公司。該項(xiàng)目位于四川省樂山市沙灣區(qū)，地處四川盆地西南邊緣。廠址距成都 180km，距樂山市 35km，距峨眉山市 30km，距成樂高速公路25km。
1.2 研究意義
確保球團(tuán)項(xiàng)目的正常運(yùn)行需要大量的材料、設(shè)備以及機(jī)具的供應(yīng)，對(duì)其進(jìn)行專業(yè)化的項(xiàng)目采購管理是非常重要的，是獲得項(xiàng)目資源的最大途徑，離開了這些物質(zhì)資源，再高級(jí)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)也不可能按量按時(shí)的完成項(xiàng)目，在目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，這些資源和服務(wù)都是利用采購這個(gè)管理手段來完成的。從項(xiàng)目施工組織結(jié)構(gòu)以外通過采購手段獲得的球團(tuán)項(xiàng)目所需要的材料、設(shè)備以及機(jī)具或其它任何服務(wù)等資源就是項(xiàng)目采購管理。而如何獲得項(xiàng)目資金；如何根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃合理安排使用項(xiàng)目資金；如何使每一筆項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)“用在刀刃上”；如何確保資金鏈的穩(wěn)定；如何高效的進(jìn)行采購管理流程；如何提高供貨商的.產(chǎn)品質(zhì)量？這些問題都應(yīng)該是采購管理中所應(yīng)該關(guān)注并及時(shí)解決的問題。
本文選擇首鋼國際公司球團(tuán)項(xiàng)目設(shè)備采購管理優(yōu)化為研究對(duì)象，主旨優(yōu)化首鋼國際公司球團(tuán)項(xiàng)目設(shè)備采購管理，從大量的球團(tuán)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目采購管理方面存在的不足：合格供應(yīng)商評(píng)審機(jī)制不完善、合同管理及簽訂存在漏洞及效率低下、設(shè)備制造質(zhì)量的過程監(jiān)控不到位、設(shè)備的安裝、調(diào)試等技術(shù)支持及售后服務(wù)缺失。從這些問題入手，對(duì)球團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)行總體優(yōu)化，解決這些在采購管理中存在的核心問題，從而提高采購管理水平。最后以四川德勝球團(tuán)工程項(xiàng)目采購管理工作為實(shí)例，評(píng)估優(yōu)化后的效果，對(duì)今后同類項(xiàng)目設(shè)備采購管理工作提供保障。
第2章 首鋼國際公司球團(tuán)項(xiàng)目設(shè)備采購管理現(xiàn)狀及問題分析
2.1 球團(tuán)項(xiàng)目采購管理組織結(jié)構(gòu)
北京首鋼國際工程技術(shù)有限公司（中文簡稱首鋼國際工程公司，英文簡稱BSIET）始創(chuàng)于 1973 年，是由原北京首鋼設(shè)計(jì)院改制成立、首鋼集團(tuán)相對(duì)控股的國際型工程公司，注冊(cè)資本15000萬元，員工1200余人。提供冶金、市政、建筑、節(jié)能環(huán)保等行業(yè)的規(guī)劃咨詢、工程設(shè)計(jì)、設(shè)備成套、項(xiàng)目管理、工程總承包等技術(shù)服務(wù)。首鋼國際工程公司是中國球團(tuán)工程與技術(shù)的領(lǐng)軍者，擁有完善的技術(shù)儲(chǔ)備，以最優(yōu)化的方案為全球客戶提供球團(tuán)工程咨詢、工程設(shè)計(jì)、工程總承包、技術(shù)裝備制造和項(xiàng)目管理等服務(wù)。在鏈篦機(jī)-回轉(zhuǎn)窯球團(tuán)生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)建設(shè)方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，近年來為國內(nèi)外 20 家用戶提供了近 30 套球團(tuán)生產(chǎn)線設(shè)計(jì)和改造項(xiàng)目，年生產(chǎn)球團(tuán)礦能力超過 4000多萬噸。在球團(tuán)項(xiàng)目管理運(yùn)行方面有較豐富的經(jīng)驗(yàn)，并基于此建立如下項(xiàng)目管理架構(gòu)體系，具體見下圖2.1.1：
從上圖藍(lán)色方框及粗線條關(guān)系線
可見采購管理機(jī)構(gòu)體系，為加強(qiáng)項(xiàng)目采購管理工作，所有采購工作由公司主管擔(dān)任的項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一指揮。采購部為獨(dú)立管理部室，與設(shè)計(jì)管理部、項(xiàng)目管理部、費(fèi)控部平行的管理職能部門，各個(gè)部門中有分工也有協(xié)作，通過幾個(gè)部門的共同努力完成整個(gè)項(xiàng)目管理工作：
1) 設(shè)計(jì)管理部：負(fù)責(zé)球團(tuán)項(xiàng)目的總體設(shè)計(jì)以及各輔助專業(yè)的設(shè)計(jì)進(jìn)度、內(nèi)容的統(tǒng)一管理。
2) 項(xiàng)目管理部：負(fù)責(zé)球團(tuán)項(xiàng)目的總體實(shí)施建設(shè)有關(guān)的一切事宜。
3) 費(fèi)控部：負(fù)責(zé)球團(tuán)項(xiàng)目所有費(fèi)用控制管理。
4) 采購部：負(fù)責(zé)球團(tuán)項(xiàng)目設(shè)備采購有關(guān)的一切事宜。
5) 采購部內(nèi)部由采購經(jīng)理統(tǒng)一管理和分配工作，包含前期采購策劃的編制、采購計(jì)劃的編制，到中期設(shè)備采購合同的簽訂、采購合同的執(zhí)行管理，到后期的設(shè)備交運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)、設(shè)備安裝調(diào)試，配合業(yè)主投產(chǎn)及達(dá)產(chǎn)等一系列與采購有關(guān)的各項(xiàng)任務(wù)。采購管理工程師則是負(fù)責(zé)完成采購經(jīng)理分配的各項(xiàng)任務(wù)，以及設(shè)備運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)后的各項(xiàng)與采購有關(guān)的工作以及配合其他部門的工作。
2.2 球團(tuán)項(xiàng)目設(shè)備采購管理的現(xiàn)狀及特點(diǎn)
首鋼國際公司采購管理原則是要遵循“公平、公開、公正、誠信、競爭、擇優(yōu)”的原則，保證按照項(xiàng)目的質(zhì)量、數(shù)量和進(jìn)度要求，以合理的價(jià)格和可靠的供貨來源，獲取所需的設(shè)備、材料及相關(guān)服務(wù)。關(guān)于球團(tuán)項(xiàng)目所采購產(chǎn)品應(yīng)符合長壽、高效、低耗、環(huán)保、安全等要求。工作范圍則是球團(tuán)項(xiàng)目總承包合同項(xiàng)下所有設(shè)備采購管理工作。設(shè)備范圍將嚴(yán)格依據(jù)各專業(yè)設(shè)計(jì)圖紙及設(shè)備清單進(jìn)行。采購工作的內(nèi)容如下：
1) 編制采購計(jì)劃、采購網(wǎng)絡(luò)圖及招標(biāo)計(jì)劃；
2) 確定合格供應(yīng)商名單，組織設(shè)備的招標(biāo)、評(píng)標(biāo)及定標(biāo)工作；
3) 合同條款的洽談及合同簽訂；
4) 編制付款計(jì)劃；
5) 編制設(shè)備監(jiān)制及催交計(jì)劃；
6) 合同執(zhí)行：主要包括設(shè)備的監(jiān)制、催交、運(yùn)輸、驗(yàn)收及移交等。
7) 現(xiàn)場(chǎng)配合設(shè)備的安裝調(diào)試、單體及聯(lián)鎖試車、熱負(fù)荷試車等；
8) 對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)；
9) 辦理索賠等事宜；
10) 其他與設(shè)備采購管理有關(guān)的工作事項(xiàng)。
雖然承建了很多球團(tuán)總承包項(xiàng)目，但首鋼國際公司的球團(tuán)項(xiàng)目采購管理水平仍然未形成體系化管理，同類球團(tuán)項(xiàng)目建設(shè)，多個(gè)球團(tuán)項(xiàng)目工程各類表單設(shè)計(jì)形式各異，給項(xiàng)目采購總體管理帶來困難。 球團(tuán)項(xiàng)目的采購管理較為復(fù)雜，首先是設(shè)備種類多、型號(hào)多要采購管理工程師對(duì)球團(tuán)工藝非常了解。對(duì)采購非標(biāo)設(shè)備時(shí)，需要對(duì)設(shè)備各部分構(gòu)造和拆解數(shù)量了如指掌，對(duì)設(shè)備性能和參數(shù)非常熟悉，拿年產(chǎn) 200 萬噸的球團(tuán)線為例，主要設(shè)備鏈篦機(jī)的重量超過1000t，零部件可達(dá)到上萬件，這就需要簽訂設(shè)備供貨合同時(shí)要非常細(xì)心的弄清楚設(shè)備的項(xiàng)量。由于整個(gè)球團(tuán)項(xiàng)目設(shè)計(jì)各個(gè)專業(yè)的設(shè)備，例如工藝專業(yè)、電氣專業(yè)、給排水專業(yè)、暖風(fēng)專業(yè)等，這就需要各個(gè)專業(yè)的采購工程師互相配合，相互溝通到位。
第 3 章 首鋼國際公司球團(tuán)項(xiàng)目設(shè)備采購管理優(yōu)化 ........... 15
3.1 合格供應(yīng)商評(píng)審機(jī)制優(yōu)化 ............ 15
3.2 設(shè)備合同簽訂及執(zhí)行優(yōu)化 ........... 20
3.3 設(shè)備質(zhì)量驗(yàn)收及過程控制優(yōu)化 ........... 24
3.4 設(shè)備安裝調(diào)試及售后服務(wù)優(yōu)化 .......... 29
第 4 章 首鋼國際公司球團(tuán)項(xiàng)目設(shè)備采購管理的總結(jié)跟蹤和評(píng)價(jià) ............31
4.1 項(xiàng)目實(shí)施優(yōu)化效果 ............ 31
4.2 設(shè)備采購管理的總結(jié)和評(píng)價(jià) ............... 33
4.3 設(shè)備采購管理優(yōu)化跟蹤 .............. 34
第4章 首鋼國際公司球團(tuán)項(xiàng)目設(shè)備采購管理的總結(jié)跟蹤和評(píng)價(jià)
4.1 項(xiàng)目實(shí)施優(yōu)化效果
首鋼國際工程公司對(duì)球團(tuán)項(xiàng)目設(shè)備采購管理的優(yōu)化從開始到運(yùn)作實(shí)施，歷經(jīng)了 4 個(gè)月的時(shí)間，并在優(yōu)化后啟動(dòng)實(shí)施四川德勝球團(tuán)項(xiàng)目，在該項(xiàng)目中首鋼國際公司采購部使用優(yōu)化后的采購管理方式進(jìn)行實(shí)施，對(duì)球團(tuán)設(shè)備及相關(guān)材料進(jìn)行專業(yè)化、全流程管理采購。根據(jù)優(yōu)化后的采購管理制度及工作流程，采購部精心組織、超前策劃，完成項(xiàng)目采購策劃、擬選供應(yīng)商名單、設(shè)備材料招標(biāo)、合同執(zhí)行、貨物監(jiān)制催交、現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收、配合安裝調(diào)試、技術(shù)服務(wù)、培訓(xùn)等采購流程工作，現(xiàn)項(xiàng)目已順利投產(chǎn)、達(dá)產(chǎn)，并進(jìn)入質(zhì)保期，至今未出現(xiàn)質(zhì)量問題。
通過對(duì)比取得了以下優(yōu)化效果：
建立了供貨商管理資源庫，按照產(chǎn)品分類記錄每個(gè)供貨商的詳細(xì)信息，供貨商必須通過資質(zhì)審核才能參加投標(biāo)，通過對(duì)供貨商的有效控制，使得產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)度能夠?qū)崿F(xiàn)動(dòng)態(tài)化管理；通過對(duì)合格供應(yīng)商的建立，選擇的生產(chǎn)制造商均有相應(yīng)設(shè)備的生產(chǎn)資質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)，且在選擇這些供貨商時(shí)效率大大提升。先前各項(xiàng)目之間基本沒有價(jià)格信息、供貨商資源及采購經(jīng)驗(yàn)的交流與共享。全流程、專業(yè)化采購管理優(yōu)化之后，對(duì)合格供應(yīng)商管理系統(tǒng)作為首鋼國際公司與供貨商合作的統(tǒng)一平臺(tái)，雙方可以在這個(gè)平臺(tái)上開展全面的合作，對(duì)于信譽(yù)好、價(jià)格低、質(zhì)量優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行了等級(jí)評(píng)定，并在全公司進(jìn)行資源共享，這樣提高了工作效率，還可以降低設(shè)備成本、人力成本，避免資源浪費(fèi)。
由于分包供應(yīng)商均選用業(yè)績較為突出的廠家，對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量和后期服務(wù)有了強(qiáng)有力的保證。在施工結(jié)束后，相關(guān)采購人員對(duì)各分包商進(jìn)行了《分包供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)匯總表》的打分，并經(jīng)過整理上傳至公司內(nèi)部網(wǎng)站，更新合格供應(yīng)商名錄信息，以便日后設(shè)備采購時(shí)使用。
結(jié) 論
在全國鋼鐵行業(yè)形勢(shì)不樂觀的大形勢(shì)下，鋼鐵設(shè)計(jì)院在項(xiàng)目上競爭異常激烈，首鋼國際公司球團(tuán)項(xiàng)目仍然有強(qiáng)的生命力，有很高的客戶需求量及市場(chǎng)份額，說明其有一定的技術(shù)實(shí)力水平。而如何抓好球團(tuán)項(xiàng)目管理，抓好其中利潤額最高的采購管理工作是首要任務(wù)，對(duì)球團(tuán)項(xiàng)目采購管理優(yōu)化甚為重要，這樣才能是企業(yè)占領(lǐng)這篇市場(chǎng)。采購是獲得完成項(xiàng)目所需的資源的重要環(huán)節(jié)，其成本的降低是使得首鋼國際公司在球團(tuán)領(lǐng)域投標(biāo)價(jià)格降低的根本所在，這樣就能牢牢的把握住市場(chǎng)。系統(tǒng)梳理采購管理工作，加強(qiáng)采購管理人才的專業(yè)素質(zhì)，提高采購管理的水平都是相當(dāng)重要的。
通過上文中以往球團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)行中抓住問題的所在，對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)分析及整理，發(fā)現(xiàn)在合格供應(yīng)商的評(píng)選方面、規(guī)范化合同簽訂方面、合同執(zhí)行中的設(shè)備質(zhì)量驗(yàn)收和過程控制方面以及在現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試服務(wù)方面均存在漏洞，通過一段時(shí)間的實(shí)際工作和仔細(xì)觀察挖掘該問題出現(xiàn)的根本原因，通過對(duì)首鋼國際公司球團(tuán)項(xiàng)目采購管理工作進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化，從而解決這些問題，以提高首鋼國際公司在球團(tuán)工程中的管理能力。
在優(yōu)化采購管理系統(tǒng)之后，通過四川德勝球團(tuán)工程中具體實(shí)施優(yōu)化管理，取得了非常巨大的成績，節(jié)省了大量的人力、物力資源，加強(qiáng)了設(shè)備質(zhì)量管理，極大的提升了工作效率，施工工期的縮短，加速了回款速度，使首鋼國際公司在球團(tuán)領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，獲得了業(yè)內(nèi)極大的好評(píng)，這都說明我們的優(yōu)化流程是正確的。
從目前優(yōu)化的效果來看，我們還有很大的進(jìn)步空間，如采購部如何與其他部門協(xié)作溝通方面；ERP 辦公軟件方面如何優(yōu)化的更加便捷，在 4G 網(wǎng)絡(luò)即將普及的今天如何使審批手續(xù)等工作不在停留在紙面，不再是影響工程進(jìn)度的阻礙，使得各種溝通更加順暢；合同執(zhí)行方面可以隨時(shí)掌控每一個(gè)采購合同的進(jìn)度情況；現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度全部隨時(shí)傳回公司總部等，使采購管理工作更加順暢和便利；如何加強(qiáng)采購工程師的專業(yè)素質(zhì)，從而適應(yīng)球團(tuán)項(xiàng)目乃至整個(gè)冶金項(xiàng)目的專業(yè)化采購管理。這也是我下一階段需要研究的方向之一。
參考文獻(xiàn)（略）
范文三：長客股份泰國BTS車輛項(xiàng)目溝通管理研究
第 1章 緒論
1.1 研究背景
隨著近年來國家對(duì)鐵路行業(yè)的持續(xù)投入，鐵路車輛制造企業(yè)在滿足國內(nèi)需求的同時(shí)，也紛紛加速對(duì)海外市場(chǎng)的拓展。長春軌道客車股份有限公司（下稱長客股份或長客或CRC）也在順應(yīng)這種時(shí)代的要求。從2000年至今，長客股份已累計(jì)出口各類城市軌道車輛和鐵路客車近5000余輛，出口產(chǎn)品分布在東南亞（包括香港）、非洲、中東、北美等多個(gè)國際區(qū)域。因語言、文化差異，在早期海外項(xiàng)目開發(fā)上，長客股份通常選擇與國內(nèi)、外大型貿(mào)易企業(yè)合作，通過這些企業(yè)處理長客與最終客戶的項(xiàng)目溝通。這樣做表面看來省心省力，但實(shí)際上由于沒有直面問題，缺乏與最終用戶進(jìn)行有效的、面對(duì)面的溝通，往往導(dǎo)致對(duì)問題本身認(rèn)識(shí)不夠深刻，這對(duì)后續(xù)海外項(xiàng)目開發(fā)和企業(yè)與國際接軌都是不利的。隨著近幾年長客股份海外項(xiàng)目操作經(jīng)驗(yàn)的增長和業(yè)務(wù)人員素質(zhì)的整體提升，長客股份越來越認(rèn)識(shí)到自主經(jīng)營海外項(xiàng)目的重要性，也越來越傾向獨(dú)立進(jìn)行海外市場(chǎng)開發(fā)。在長客股份最近幾個(gè)獨(dú)立操作的海外項(xiàng)目上，我們遇到了諸如習(xí)慣性按中國項(xiàng)目操作方式處理海外項(xiàng)目、缺乏對(duì)業(yè)主要求的理解與貫徹、對(duì)項(xiàng)目所在國法律法規(guī)風(fēng)俗習(xí)慣不熟等等因素而導(dǎo)致的一系列問題，總的來說，這些問題都可以歸結(jié)為缺乏有效的溝通管理。
另外，鐵路行業(yè)的投入加速了鐵路產(chǎn)品技術(shù)的升級(jí)。特別是隨著主要城市間高速鐵路的開通，中國的鐵路行業(yè)系統(tǒng)集成技術(shù)日趨成熟，與國際上其他國家相比也有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。除高鐵外，各地的地鐵建設(shè)也如雨后春筍，并陸續(xù)獲批。這些都無疑加速了地鐵、高鐵等車輛制造技術(shù)的提升。軌道車
輛走出國門已經(jīng)成了不可阻擋的趨勢(shì)，而且“走出去”已經(jīng)成為一種戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略已經(jīng)得到國家領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持。
本文將以長客股份出口泰國BTS車輛項(xiàng)目為案例進(jìn)行項(xiàng)目溝通管理方面的研究與分析。泰國BTS車輛項(xiàng)目是長客股份按照國際標(biāo)準(zhǔn)要求執(zhí)行的首個(gè)海外車輛項(xiàng)目，該項(xiàng)目從2007年簽約到2010年首列車交貨，歷時(shí)3年多時(shí)間，目前該項(xiàng)目的后續(xù)加車及已驗(yàn)收車輛的質(zhì)保工作仍在執(zhí)行。
1.2 研究意義
溝通不暢就會(huì)造成管理效率的降低甚至將管理斷送。美國PMBOK中建議項(xiàng)目經(jīng)理要將75%以上時(shí)間花在溝通上，溝通在項(xiàng)目管理中除作為人際交往的工具外，更多是對(duì)溝通的管理。
軌道車輛項(xiàng)目從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到交貨至少需要兩年時(shí)間，是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。項(xiàng)目溝通的好壞往往可以左右項(xiàng)目的進(jìn)度，影響項(xiàng)目的成敗。溝通好了可以“事半功倍”的處理項(xiàng)目，反之則“事倍功半”。特別是在海外項(xiàng)目操作上，由于語言、文化、風(fēng)俗習(xí)慣、法律法規(guī)等差異，項(xiàng)目溝通管理更是成為項(xiàng)目管理各領(lǐng)域中的重中之重。軌道車輛生產(chǎn)制造過程中涉及的部門特別多，在項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的溝通已經(jīng)十分復(fù)雜，在加上出口項(xiàng)目與業(yè)主、分包商等的溝通，使得項(xiàng)目溝通管理成為極具挑戰(zhàn)的工作。項(xiàng)目溝通不暢或遇到障礙，就可能導(dǎo)致項(xiàng)目不能按照預(yù)期的計(jì)劃開展，導(dǎo)致額外人力、物力的投入，造成項(xiàng)目整體成本的增加。本文通過對(duì)BTS項(xiàng)目溝通管理的研究，找出了BTS項(xiàng)目溝通管理過程中的一些特有問題，同時(shí)也識(shí)別出海外項(xiàng)目操作中普遍存在的一些溝通問題，通過對(duì)這些問題的分析研究，不僅為BTS項(xiàng)目本身的有效溝通找出了解決方案，也為后續(xù)項(xiàng)目提供了有意的參考。
第 2章 BTS車輛項(xiàng)目溝通過程中存在的問題
2.1 BTS 項(xiàng)目簡介
長客股份公司于2006 年3月份開始接觸泰國曼谷 BTS48輛地鐵車項(xiàng)目，同年10月份正式開始籌備投標(biāo)方案。在此項(xiàng)目的前期跟蹤及投標(biāo)過程中，先后有中信公司、日本三井公司、香港 MTR 地鐵公司等參與項(xiàng)目支持。通過各方緊鑼密鼓的交流，本項(xiàng)目投標(biāo)文件分別在2006年12月 9日及2007年1月29日兩次提交。最終長客股份憑借完善的技術(shù)方案以及優(yōu)惠的價(jià)格打敗了來自德國、日本的競爭對(duì)手，項(xiàng)目最終于2007年 6月20日簽約。
BTS48輛車項(xiàng)目是長客股份自營出口東南亞地區(qū)的首個(gè)地鐵項(xiàng)目，一切出口相關(guān)業(yè)務(wù)包括報(bào)稅、出口單據(jù)、結(jié)匯、退稅等都由長客股份自己操作。
2.1.1 項(xiàng)目參與公司簡介
長客股份BTS車輛項(xiàng)目合同關(guān)系如下圖 2.1所示：
(1) BTS 公司簡介
曼谷大眾捷運(yùn)公共有限公司（簡稱 BTS）成立于 1999 年，BTS 是泰國首個(gè)運(yùn)營電氣化鐵路的公司，也是泰國唯一一家私營鐵路運(yùn)營商。目前該公司運(yùn)營著兩天線路，一條是長17公里的素坤逸線，另一條為5.25公里的Silom 線，兩條線路全部為高架線。其首批運(yùn)營的105 輛車從德國西門子購買。在此項(xiàng)目中，BTS 公司為長客、中信聯(lián)合體的業(yè)主。
(2) 長春軌道客車股份有限公司簡介
長春軌道客車股份有限公司（簡稱“長客股份”、“長客”或“CRC”），是中國北車集團(tuán)核心控股子公司之一。長客股份的主營產(chǎn)品包括普通干線客車、高速鐵路客車（CRH5，CRH380 系列）、地鐵車、有軌電車、單軌及磁懸浮車等。長客股份前身叫“長春客車廠”，成立于1954年，是國家“一五”期間重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一。長客股份是中國地鐵的搖籃，也是中國最大的軌道車輛生產(chǎn)基地。在此項(xiàng)目中，長客股份為地鐵車輛生產(chǎn)、制造方。
(3) 中信國際合作公司簡介
中信國際合作公司（簡稱“中信國合”）主要從事國際工程承包以及成套設(shè)備進(jìn)出口等業(yè)務(wù)，是中國中信集團(tuán)的全資子公司。本項(xiàng)目中，中信國合為長客股份的合作伙伴，與BTS公司共同簽署合同。
(4) 三井物產(chǎn)株式會(huì)社
三井物產(chǎn)株式會(huì)社（簡稱“三井公司”）是日本大型綜合型貿(mào)易公司，其業(yè)務(wù)涉及領(lǐng)域如細(xì)菌一樣無孔不入。三井公司（中國及泰國的）在此項(xiàng)目中的角色是項(xiàng)目代理，同時(shí)承擔(dān)車輛在泰國境內(nèi)的內(nèi)陸運(yùn)輸工作。
(5) 長春長客進(jìn)出口有限公司
長春長客進(jìn)出口有限公司是長客股份的子公司，主要負(fù)責(zé)長客股份產(chǎn)品的出口和生產(chǎn)所需原料設(shè)備的進(jìn)口工作。此項(xiàng)目中，長春長客進(jìn)出口公司的角色是為BTS 公司提供技術(shù)支持人員、售后人員等。
2.2 溝通效率問題
2.2.1 工作文化、習(xí)慣方面
文化就像冰山或洋蔥，有顯性部分也有隱形部分，長客與BTS之間的工作文化無論是在顯性部分還是隱性部分都有差別。泰國是傳統(tǒng)佛教國家，90%以上的人都是佛教信徒，工作節(jié)奏相對(duì)比較慢，平時(shí)及節(jié)假日基本不加班。泰國已有100多年沒經(jīng)歷過戰(zhàn)爭，第一、二次世界大戰(zhàn)也沒有受到創(chuàng)傷，大部分人過著“今朝有酒今朝醉”的生活。泰國是傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)大國，經(jīng)濟(jì)主要靠農(nóng)業(yè)和旅游業(yè)支撐，而且泰國有很長的海岸線、森林植被也很茂盛，生存比較容易。這種自然條件也導(dǎo)致了泰國民眾缺乏創(chuàng)造力且工作效率不高。BTS公司的工作節(jié)奏基本是這種大背景下的產(chǎn)物，員工做事按部就班，壓力不大，如果員工不想加班，不會(huì)有人強(qiáng)迫。
中國既是農(nóng)業(yè)大國也是工業(yè)大國，但自從改革開放有了深圳速度以來，中國的快節(jié)奏就從未停下腳步。特別是近些年城市化步伐的加快，“快節(jié)奏”已經(jīng)成為人們習(xí)慣的生活方式。長客更是如此，上級(jí)有命令，不管多難也要完成任務(wù)。加班已成常態(tài)，甚至有時(shí)不加班都感到不安。長客的工作文化可以概括為：5+2（即周一至周五+周六與周日）與白+黑（白天+黑夜），不敢說無怨無悔，但呼之即來，揮之即去還是做得到的。
因 BTS 公司上世紀(jì) 90 年采購的首批車是與德國西門子公司合作，項(xiàng)目操作方式完全是按照西門子的方式，可以說是典型的西方操作模式進(jìn)行。BTS公司在新車采購項(xiàng)目上與長客的合作也沿用了這種方式。對(duì)于BTS公司而言，一切工作按西門子公司的操作是順理成章的事，但對(duì)長客而言，那只是一種理想狀態(tài)，一切行動(dòng)聽上級(jí)指揮才是最高綱領(lǐng)。BTS 項(xiàng)目與其說是長客與 BTS 公司存在文化差異，實(shí)際上是中西方的處理項(xiàng)目操作方式的差異，而這種差異導(dǎo)致項(xiàng)目操作不可能按照國內(nèi)的方式操作進(jìn)行，也不能像西門子那樣的西方模式進(jìn)行。BTS項(xiàng)目要求每項(xiàng)工作開展之前必須有文件支持、理論驗(yàn)證，而國內(nèi)項(xiàng)目操作基本沒有嚴(yán)格按照這種要求做的，至少不需要將全部驗(yàn)證資料提交業(yè)主審批，這種項(xiàng)目操作習(xí)慣上的不同直接導(dǎo)致溝通問題不斷，無論是正式的還是非正式的。
上述工作、文化的差異導(dǎo)致項(xiàng)目溝通效率不可能向國內(nèi)項(xiàng)目操作那樣高。
2.2.2 價(jià)值觀方面
中泰是近鄰，而且泰國有相當(dāng)比例的人都是華人，在生活方式上我們有很多價(jià)值觀相同的地方，但在BTS 車輛項(xiàng)目工作上，我們?cè)趦r(jià)值觀方面卻有很多分歧。
地鐵車輛上有幾千種不同的零部件，BTS項(xiàng)目當(dāng)時(shí)作為長客出口海外最為重點(diǎn)項(xiàng)目，為保證出口產(chǎn)品質(zhì)量，維護(hù)企業(yè)信譽(yù)，很多零部件都是從行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)采購（很多為進(jìn)口）。但我們的好心并不能得到 BTS 公司的認(rèn)可。比如我們選用了一款價(jià)格很高的進(jìn)口管接頭，這種接頭的密封性能特別好，但價(jià)格比國內(nèi)實(shí)現(xiàn)同等功能的接頭要貴很多，不過壽命更長、可靠性更高。我們的這種做法非但得不到 BTS 的感激，反而招來其顧問的責(zé)問“這么貴的管接頭將來維護(hù)費(fèi)用豈不是很高”。類似這樣的例子還有很多，用業(yè)主英國顧問的話說“我只想買一筐蘋果，你卻給我一筐梨”，好但不是我想要的。這種價(jià)值觀上的差別給項(xiàng)目溝通增加很多的難度，造成溝通效率不高。
第 3章 BTS項(xiàng)目溝通問題成因分析 ................... 14
3.1 文化差異 .......................... 14
3.2 信息傳播渠道不暢 ............. 15
3.3 缺乏合作信任機(jī)制 ................ 21
第 4章 BTS車輛項(xiàng)目溝通管理的解決方案 ................ 23
4.1 創(chuàng)造文化交流的機(jī)會(huì) .............. 23
4.2 制定有效溝通計(jì)劃 ............ 24
4.3 合作伙伴計(jì)劃 ................ 26
第 4章 BTS車輛項(xiàng)目溝通管理的解決方案
4.1 創(chuàng)造文化交流的機(jī)會(huì)
關(guān)于文化差異問題，最根本的首先要做到互相尊重，否則根本不會(huì)有合作精神。而為了形成具有良好的合作精神的氛圍，雙方應(yīng)在如下方面努力，
第一，了解泰國文化習(xí)俗和泰方合作企業(yè)的經(jīng)營規(guī)則。
第二，堅(jiān)持向泰方傳播和解釋中方企業(yè)的經(jīng)營文化和規(guī)則。
第三，創(chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行文化交流，提高雙方文化層面上的理解力和執(zhí)行力。
為了實(shí)現(xiàn)這些，我們?cè)陧?xiàng)目中期開始陸續(xù)創(chuàng)造了文化交流機(jī)會(huì)，具體包括：
(1) 組織部分長客項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參加 BTS 公司年會(huì)活動(dòng)，通過此活動(dòng)，長客項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與BTS 各層面團(tuán)隊(duì)人員有了非正式接觸的機(jī)會(huì)，交流更加坦誠，也加深了對(duì)彼此的理解。
(2) 組織公司高層參加 BTS 公司組織的捐獻(xiàn)活動(dòng)，此活動(dòng)為 BTS 公司的例行活動(dòng)，每年都選擇泰國不同地區(qū)對(duì)貧苦學(xué)校、寺院等
進(jìn)行捐獻(xiàn)，活動(dòng)中，BTS 公司高層全部參與，活動(dòng)一般為兩天時(shí)間。因?yàn)檫@種活動(dòng)比較輕松，時(shí)間也比較充裕，因此十分有利于公司高層之間的互動(dòng)。
(3) 長客組織酒會(huì)邀請(qǐng) BTS 團(tuán)隊(duì)及長客團(tuán)隊(duì)進(jìn)行非工作溝通，這是一種比較有效的緩解團(tuán)隊(duì)矛盾的方式，大家在私下可以各抒己見，很多正式會(huì)議上不能交流的問題都可以在這種場(chǎng)合下交流，對(duì)促進(jìn)項(xiàng)目朝著積極方向發(fā)展有很大好處。
(4) 定期邀請(qǐng) BTS 團(tuán)隊(duì)到長客參加會(huì)議，使 BTS 團(tuán)隊(duì)了解長客的實(shí)際設(shè)計(jì)、生產(chǎn)特點(diǎn)，通過這種考察，BTS團(tuán)隊(duì)理解了長客的很多問題，對(duì)緩解沖突、增進(jìn)互信幫助很大。
習(xí)慣的不同，我們?cè)陧?xiàng)目中期聘請(qǐng)了BTS公司前香港顧問參與項(xiàng)目并邀請(qǐng)三井公司泰國員工參會(huì)緩解溝通。
結(jié) 論
通過對(duì) BTS 車輛項(xiàng)目溝通管理的研究與分析，診斷出解決 BTS 項(xiàng)目存在的溝通管理問題，并提出解決方案。
�。�1）由于文化習(xí)俗和價(jià)值觀的差異產(chǎn)生的溝通效率問題。主要體現(xiàn)在非正式溝通不充分，項(xiàng)目技術(shù)交流效率低，初期的信息傳播效率也很低等方面。創(chuàng)造文化交流的機(jī)會(huì)是解決上述問題的有效途徑。通過文化交流了解泰國文化習(xí)俗和泰方合作企業(yè)的經(jīng)營規(guī)則,通過該文化交流堅(jiān)持向泰方傳播和解釋中方企業(yè)的經(jīng)營文化和規(guī)則,提高雙方文化層面上的理解力和執(zhí)行力。
�。�2）由于溝通渠道選擇不當(dāng)產(chǎn)生的溝通效率低下的問題。“鏈?zhǔn)健被颉暗?Y式”的信息傳遞過程耗時(shí)較長，造成信息傳遞滯后或溝通不及時(shí)的現(xiàn)象�！半S機(jī)式”與“饒舌式”的非正式溝通方式不利于項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的信息掌控，違背了溝通完整性的原則。正式信息采用傳統(tǒng)的快遞方式導(dǎo)致信息傳遞過程太久，違背了溝通及時(shí)性的原則。通過對(duì)溝通渠道的理順和創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)信息交換平臺(tái)有效地解決了上述問題。
�。�3）合作信任機(jī)制的不完善產(chǎn)生的溝通沖突問題，表現(xiàn)在工作層面缺乏信任，項(xiàng)目技術(shù)和接口細(xì)節(jié)工作不能達(dá)成共識(shí)，高層對(duì)解決關(guān)鍵項(xiàng)目問題介入過晚等。通過理順不同級(jí)別項(xiàng)目人員的溝通渠道，建立合作伙伴計(jì)劃等有效的解決了上述問題。其中，合作伙伴計(jì)劃所建議的研討會(huì)、接口管理等措施可以廣泛應(yīng)用到其他軌道車輛項(xiàng)目，為緩解溝通中的沖突提供平臺(tái)。
參考文獻(xiàn)（略）
范文四：南非A電力技術(shù)集團(tuán)中國項(xiàng)目的可行性研究
第一章 緒論
1.1 研究背景與研究意義
南非 ABC 電纜有限公司中國分公司成立于 2008 年底，在運(yùn)營三年中， 連續(xù)三年虧損。 遭遇到的主要問題如下：
第一，原材料漲價(jià)及波動(dòng)幅度大。電線電纜生產(chǎn)企業(yè)主要原材料是銅、鋁和橡膠塑料。以銅為例，2011 年七月初每噸接近人民幣 73000 元，到九月底每噸人民幣 53000元，波動(dòng)幅度在兩月內(nèi)高達(dá) 37%。電線電纜并不是技術(shù)含量很高的行業(yè)，同時(shí)生產(chǎn)工具附加值低。購買原材料的費(fèi)用占該行業(yè)內(nèi)企業(yè)采購成本的八成或以上。在寬松貨幣政策下，有色金屬期貨價(jià)格在 2011 年繼續(xù)沖高，銅價(jià)輕松越過每噸 7 萬元大關(guān)， 逼近 8 萬元。到了現(xiàn)在， 銅價(jià)已經(jīng)歷了多次波峰超越 6 萬元。對(duì)于原材料飛漲帶來的風(fēng)險(xiǎn)，南非 ABC 電纜有限公司中國分公司和眾多電線電纜生產(chǎn)企業(yè)一樣，實(shí)際能完全規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施非常有限。
第二， 市場(chǎng)競爭激烈，供過于求。經(jīng)歷了金融危機(jī)的洗牌后，該行業(yè)在中國依然是處于低端產(chǎn)品競爭異常激烈，不顧原材料成本波動(dòng)而亂打價(jià)格戰(zhàn)。從而衍生了許多不正當(dāng)競爭擾亂市場(chǎng)秩序，以鋁充銅，以次充好，假冒偽劣，粗制濫造。國際高端品牌嚴(yán)格遵守市場(chǎng)規(guī)定，反而必須面對(duì)難以取得較大的市場(chǎng)分額的困難局面。
南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)扎根于南非國內(nèi)電網(wǎng)及工業(yè)配電市場(chǎng)，年銷售收入約為 90 億人民幣，主要由五大業(yè)務(wù)集團(tuán)組成。其中，南非 ABC 電纜有限公司是南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)旗下的一個(gè)主營電纜的業(yè)務(wù)分部。南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)的主要結(jié)構(gòu)如下圖所示，具體分析將在第二章詳細(xì)介紹。
南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)設(shè)立中國項(xiàng)目，目的在于了解中國市場(chǎng)，和中國保持密切的，直接的聯(lián)系。南非 ABC 電纜有限公司是集團(tuán)公司下屬電纜業(yè)務(wù)的一個(gè)獨(dú)資公司，同時(shí)，在集團(tuán)中國項(xiàng)目中，運(yùn)營中國分公司，是集團(tuán)與中國聯(lián)系的窗口，主要負(fù)責(zé)電纜的銷售，但是，該分公司連續(xù)三年虧損。集團(tuán)公司的戰(zhàn)略是必需向股東負(fù)責(zé)，以此戰(zhàn)略的指導(dǎo)，同時(shí)因應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)及內(nèi)部原因，南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)需要全面考慮是否保留中國項(xiàng)目對(duì)集團(tuán)公司在中國未來發(fā)展的影響。
南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)中國項(xiàng)目開始的執(zhí)行主體是南非 ABC 電纜有限公司中國分公司，主營電纜銷售，同時(shí)也是集團(tuán)與中國聯(lián)系的窗口，但是，該分公司連續(xù)三年虧損。在集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，因應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)及內(nèi)部原因，南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)計(jì)劃考慮將中國項(xiàng)目，從一個(gè)銷售主體南非 ABC 電纜有限公司中國分公司，轉(zhuǎn)變?yōu)�，由集團(tuán)直接管理的中國采購中心，保持與中國電力市場(chǎng)的緊密聯(lián)系。
針對(duì)南非 ABC 電纜有限公司的電纜產(chǎn)品在中國市場(chǎng)的拓展中遇到許多不能解決協(xié)調(diào)的問題，在集團(tuán)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，該論文為南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)調(diào)整和定位中國項(xiàng)目指明方向及進(jìn)行論證，從而確定南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)保留中國項(xiàng)目的追蹤決策。
1.2 文獻(xiàn)綜述
1.2.1 戰(zhàn)略管理
過去的企業(yè)戰(zhàn)略體系, 只在確定戰(zhàn)略方案時(shí)進(jìn)行內(nèi)外部分析, 之后就按照確定的方案執(zhí)行和評(píng)價(jià)。新經(jīng)濟(jì)下的戰(zhàn)略, 要求將外部與內(nèi)部分析貫徹到企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)部分和階段。我們不僅要在戰(zhàn)略開始時(shí)進(jìn)行內(nèi)外部分析, 在戰(zhàn)略的實(shí)施和評(píng)價(jià)時(shí)都必須考慮內(nèi)外環(huán)境的影響。企業(yè)戰(zhàn)略這一概念有兩個(gè)主要來源，即從軍事術(shù)語和生物術(shù)語演變而來。在軍事上，可以追溯到中國戰(zhàn)國時(shí)期的《孫子兵法》以及幾乎同時(shí)期的古希臘的軍事戰(zhàn)役。在生物學(xué)中，達(dá)爾文的“物競天擇，適者生存”的思想對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的概念也有著深刻的影響�，F(xiàn)時(shí)的管理理論中，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性規(guī)劃。企業(yè)在實(shí)行戰(zhàn)略管理的過程中，需要樹立適應(yīng)環(huán)境的思想；樹立競爭優(yōu)勢(shì)的思想；樹立結(jié)構(gòu)重組的思想；以及樹立戰(zhàn)略同盟的思想，即協(xié)同作用。
1.2.2 戰(zhàn)略決策
戰(zhàn)略決策，是指關(guān)于企業(yè)或組織未來發(fā)展方向和遠(yuǎn)景的全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針方面的決策。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，企業(yè)的目標(biāo)和方針、企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)、企業(yè)的投資、企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人選、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等方面的決策，都屬于戰(zhàn)略決策，它決定著企業(yè)的興衰存亡，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度。戰(zhàn)略決策一般由最高級(jí)的管理人員負(fù)責(zé)進(jìn)行。根據(jù)決策的重要程度，在執(zhí)行管理中還有業(yè)務(wù)決策，由初級(jí)管理人員負(fù)責(zé)進(jìn)行；管理決策，有企業(yè)或組織的中間管理人員負(fù)責(zé)進(jìn)行。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略決策提供決策信息的依據(jù)，決策信息可以包括企業(yè)內(nèi)部情況分析，企業(yè)外部市場(chǎng)現(xiàn)狀，競爭狀況等等。戰(zhàn)略決策思路與戰(zhàn)略分析密切相關(guān)。
1.2.3 項(xiàng)目的戰(zhàn)略內(nèi)容
投資項(xiàng)目是十分復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。第一是涉及因素復(fù)雜，導(dǎo)致投資項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要受多重因素影響和制約；第二是其效果可能體現(xiàn)在多個(gè)方面，例如技術(shù)效果（節(jié)能降耗、提高質(zhì)量等），經(jīng)濟(jì)效果（降低成本、財(cái)務(wù)收益等），社會(huì)和環(huán)境效果，以及隨著項(xiàng)目執(zhí)行而產(chǎn)生的政治效果和國防效果等等。
項(xiàng)目作為設(shè)計(jì)和執(zhí)行組織戰(zhàn)略的組成部分，提供了導(dǎo)致產(chǎn)品和過程現(xiàn)實(shí)性變化的方法。高級(jí)經(jīng)理對(duì)公司的戰(zhàn)略管理有追加責(zé)任，能夠掌握公司的方向，維持和加強(qiáng)公司競爭性地位。在今天無情的競爭市場(chǎng)中生存，需要組織的產(chǎn)品、服務(wù)和組織過程上的特殊變化，用于識(shí)別、概念化、開發(fā)、生產(chǎn)和推銷有價(jià)值的產(chǎn)品給客戶。如果企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)競爭，對(duì)于競爭對(duì)手來說，以未知的、不確定的和尚不明朗的新產(chǎn)品或服務(wù)為其特征，那么項(xiàng)目推動(dòng)的戰(zhàn)略計(jì)劃就非常必要。戰(zhàn)略制定的本質(zhì)在于評(píng)價(jià)公司是否在做正確的事情，以及它如何能更有效地將事情做好。戰(zhàn)略制定與選擇中的行為、文化和政治因素永遠(yuǎn)是重要的，需要給予考慮和管理。
第二章 項(xiàng)目介紹
2.1 南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)的架構(gòu)
南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)成立于二十世紀(jì)七十年代，是約翰內(nèi)斯堡證券交易所上市的 B聯(lián)合電子有限公司的全資子公司。南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)現(xiàn)在是南非領(lǐng)先的電氣和電子設(shè)備供應(yīng)商之一。其屬下五大業(yè)務(wù)集團(tuán)包括電纜，變壓器(包括電力變壓器和配電變壓器)，電池(包括汽車用電力電池和工業(yè)用電池)，工業(yè)和系統(tǒng)集成商，南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)是一個(gè)專著于制造業(yè)，創(chuàng)造世界一流的產(chǎn)品，綜合了服務(wù)，技術(shù)和解決方案交付的電力集團(tuán)。集團(tuán)公司的具體結(jié)構(gòu)圖如下圖 2-1 所示：
南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)旗下的變壓器集團(tuán)，由兩個(gè)部分分別是電力變壓器和配電變壓器組成。變壓器作為電力傳輸所要求的基本一次設(shè)備，非常重要。配電變壓器的前身為德斯塔馬特拉變壓器工廠。其產(chǎn)品包括電力和配電變壓器設(shè)計(jì)，制造，安裝和調(diào)試的全過程。同時(shí)，該集團(tuán)擁有一個(gè)被充分認(rèn)可的實(shí)驗(yàn)室，并為分接開關(guān)培訓(xùn)和其他變壓器備件提供安裝調(diào)試的場(chǎng)所。
南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)旗下的電池集團(tuán)，是一家制造商和發(fā)電及存儲(chǔ)系統(tǒng)的供應(yīng)商，產(chǎn)品和工程解決方案廣泛應(yīng)用于汽車，電信，礦業(yè)，公用事業(yè)和工業(yè)市場(chǎng)。能量儲(chǔ)存是一個(gè)關(guān)鍵的多元化綜合解決方案。集團(tuán)產(chǎn)品包括鉛酸電池，整流器，逆變器，太陽能產(chǎn)品和系統(tǒng)，混合動(dòng)力解決方案。南非 A 電力技術(shù)集
團(tuán)電池包括一個(gè)動(dòng)力電池部門（動(dòng)力電池一部和二部）；一個(gè)工業(yè)電池部門（工業(yè)電池一部和二部）；兩大部門的分支還包括設(shè)立在納米比亞的國際運(yùn)營部負(fù)責(zé)非洲本土出口業(yè)務(wù)，設(shè)立在英國的動(dòng)力電池服務(wù)部，設(shè)立在尼日利亞蓄電池技術(shù)研究發(fā)展中心，和設(shè)立在坦桑尼亞的銷售分公司，以適應(yīng)國際化經(jīng)營。
南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)旗下的電器配件集團(tuán)專著于能源管理，電氣保護(hù)，家庭和樓宇自動(dòng)化，電氣配件，燈飾，電絕緣，是工業(yè)自動(dòng)化和電機(jī)保護(hù)的專家。其業(yè)務(wù)包括南非電器配件四個(gè)分部。
南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)旗下的系統(tǒng)集成集團(tuán)，包括五個(gè)分部分別負(fù)責(zé)不同的行業(yè)客戶，通過其系統(tǒng)集成方案運(yùn)作和技術(shù)集成解決方案（服務(wù)貿(mào)易），適用于先進(jìn)的集成技術(shù)，以供應(yīng)各種工程系統(tǒng)和解決方案，以最好的設(shè)施，最精湛的技術(shù)力量， 覆蓋采礦，金屬，礦產(chǎn)，制造業(yè)，紙漿和造紙，石化等行業(yè)。這充分體現(xiàn)了公司的整體力量整合大于各部分之和：南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)附屬公司密切合作，為客戶提供完整的電力解決方案。
南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)旗下的電纜集團(tuán)，是非洲的電力，電信和控制電纜和電纜附件的主要制造商，包括南非 ABC 電纜有限公司，葡萄牙 ABC 電纜有限公司，西班牙通訊電纜有限公司，莫桑比克 ABC 電纜有限公司，和納米比亞 ABC 電纜有限公司。
2.2 南非 ABC 電纜有限公司中國分公司遇到的難題
南非 ABC 電纜有限公司中國分公司成立于 2008 年底，在運(yùn)營三年中，連續(xù)三年虧損。遭遇到兩大主要問題，首先，是原材料漲價(jià)及波動(dòng)幅度大；其次，是市場(chǎng)競爭激烈，供過于求。
第一，原材料漲價(jià)及波動(dòng)幅度大。電線電纜生產(chǎn)企業(yè)主要原材料是銅、鋁和橡膠塑料。以銅為例，從倫敦金屬交易網(wǎng)上歷史數(shù)據(jù)看到，銅價(jià)從 2008 年 12 月到2011 年 9 月，一直保持波動(dòng)上升趨勢(shì)（2011 年 9 月 30 日，人民幣兌美元匯率中間價(jià)為1 美元=6.3549 人民幣）；從上海金屬網(wǎng)顯示的上�，F(xiàn)貨銅價(jià)走勢(shì)，2011 年七月初每噸接近人民幣 73000 元，到九月底每噸人民幣 53000 元，波動(dòng)幅度在兩月內(nèi)高達(dá)37%。電線電纜并不是技術(shù)含量很高的行業(yè)，同時(shí)生產(chǎn)工具附加值低。購買原材料的費(fèi)用占該行業(yè)內(nèi)企業(yè)采購成本的八成或以上。在寬松貨幣政策下，有色金屬期貨價(jià)格在2011 年繼續(xù)沖高，銅價(jià)輕松越過每噸 7 萬元大關(guān)，逼近 8 萬元。到了現(xiàn)在，銅價(jià)已經(jīng)歷了多次波峰超越 6 萬元。
對(duì)于原材料飛漲帶來的風(fēng)險(xiǎn)，南非 ABC 電纜有限公司中國分公司和眾多電線電纜生產(chǎn)企業(yè)一樣，提出實(shí)際能完全規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施非常有限。對(duì)于長期戰(zhàn)略性合作伙伴如中華電力等國家或地區(qū)性電力公司，可以采取長期框架協(xié)議簽訂的方式，從而套定期貨銅價(jià)，但是為了與這類型大客戶保持長久的合作關(guān)系，與其簽訂的合同價(jià)格所考慮的利潤都不會(huì)很高，稍有不慎，套定遠(yuǎn)期大量金屬的價(jià)格也會(huì)造成工廠的巨大風(fēng)險(xiǎn)；另外，與其他行業(yè)通過工程公司簽訂的訂單，交貨周期通常就實(shí)際施工期而定，或長或短，但合同價(jià)格為不變動(dòng)價(jià)， 風(fēng)險(xiǎn)更加不可控制，如果生產(chǎn)或者交貨時(shí)金屬價(jià)格遭遇波峰，很有可能電纜的賣價(jià)使用當(dāng)期的銅價(jià)計(jì)算，是不足以與成本相抵。這方面的風(fēng)險(xiǎn)讓電線電纜生產(chǎn)企業(yè)承受著巨大的確壓力。
第二，市場(chǎng)競爭激烈，供過于求。根據(jù)集團(tuán)市場(chǎng)分析數(shù)據(jù)，中國電線電纜行業(yè)內(nèi)的大小企業(yè)接近 6000 家。經(jīng)歷了金融危機(jī)的洗牌后，該行業(yè)在中國依然是處于低端產(chǎn)品競爭異常激烈，不顧原材料成本波動(dòng)而亂打價(jià)格戰(zhàn)。從而衍生了許多不正當(dāng)競爭擾亂市場(chǎng)秩序，以鋁充銅，以次充好，假冒偽劣，粗制濫造。國際高端品牌嚴(yán)格遵守市場(chǎng)規(guī)定，反而必須面對(duì)難以取得較大的市場(chǎng)份額的困難局面。
因?yàn)橹慰鐕靖咚侔l(fā)展的環(huán)境在過去 40 年發(fā)生了很大的變化，進(jìn)入 2000 年以來，越來越多的在華跨國公司由于沒有很好地改進(jìn)其原來的經(jīng)營方式，而進(jìn)入了成長的極限狀態(tài)[16]。電纜行業(yè)難以具備很大的技術(shù)或生產(chǎn)附加值，跨國公司在競爭中難以具備優(yōu)勢(shì)。以上的現(xiàn)狀成為南非 ABC 電纜有限公司中國分公司遇到無法逾越的瓶頸難題。
第三章 南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)在華運(yùn)營的內(nèi)部條件分析...........14
3.1 南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) ..................... 14
3.1.1 優(yōu)勢(shì).................... 14
3.1.2 劣勢(shì)及應(yīng)對(duì)方法................... 18
3.2 南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)在華運(yùn)營的內(nèi)部條件分析 .......... 19
3.2.1 優(yōu)勢(shì).............. 19
3.2.2 劣勢(shì)及應(yīng)對(duì)方法............... 20
3.3 本章小結(jié) ..................... 21
第四章 市場(chǎng)可行性分析..........................22
4.1 政治環(huán)境 .................. 22
4.1.1 中國政治及電力行業(yè)政策..................... 22
4.1.2 以南非為主的撒哈拉以南非洲環(huán)境....................... 23
4.1.3 中國項(xiàng)目在政治上的考量.................... 24
4.2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 ................................. 25
4.3 社會(huì)文化環(huán)境 ................................. 26
4.4 技術(shù)環(huán)境 ..................... 27
4.5 中國電力行業(yè)總體狀況 ..................... 28
4.6 中國電力產(chǎn)品供貨商的供應(yīng)能力 ....... 30
4.7 本章小結(jié) ................ 31
第五章 財(cái)務(wù)可行性分析.................32
5.1 基本參數(shù) .................. 32
5.1.2 項(xiàng)目歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及概況.................... 32
5.1.3 項(xiàng)目財(cái)務(wù)估算及資金籌措.................. 37
5.2 財(cái)務(wù)分析 ........................... 42
5.2.1 投資收益率分析..................... 42
5.2.2 虧損接受度分析................. 44
5.3 本章小結(jié) ....................... 44
第五章 財(cái)務(wù)可行性分析
5.1 基本參數(shù)
5.1.2 項(xiàng)目歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及概況
5.1.1.1 從 2008 年 12 月 5 日至 2010 年 2 月 28 日
南非公司的財(cái)政年度計(jì)算是從當(dāng)年的 3 月 1 日到次年的 2 月最后一天為計(jì)。
南非 ABC 電纜有限公司中國分公司的主營范圍是電力電纜的貿(mào)易業(yè)務(wù)。從 2008 年12 月 5 日之前，公司的前身為一家擁有該公司獨(dú)家代理權(quán)的貿(mào)易公司，與南非 ABC 電纜有限公司是客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，從事獨(dú)家代理這個(gè)品牌電纜在大中華區(qū)域內(nèi)（包括香港特別行政區(qū)乃至亞洲部分地區(qū)）的電纜業(yè)務(wù)。從 2008 年 12 月 5 日開始，公司決定收回該獨(dú)家代理經(jīng)營權(quán)，并接手該貿(mào)易公司的資產(chǎn)及人員配備，進(jìn)行直接管理，從而更好，更快，更直接地理解中國市場(chǎng)。
從 2008 年 12 月 5 日至 2010 年 2 月 28 日的公司架構(gòu)沿用了原來貿(mào)易公司的人員配備，設(shè)置銷售經(jīng)理 1 名，物流及船運(yùn)專員 1 名，銷售行政專員 1 名，會(huì)計(jì) 1 名，財(cái)務(wù)及人事專員 1 名；基于公司的主要任務(wù)是電纜銷售，由銷售經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，不設(shè)立總經(jīng)理。
關(guān)于固定資產(chǎn)部分, 在資產(chǎn)負(fù)債表中, 它被表述為資產(chǎn)價(jià)格減去累計(jì)折舊及減損值。在該公司是采用非常廣泛使用而且又是最為簡單的直線折舊法估算使用年限為：家具及燈具 5 年；電腦設(shè)備 5 年。固定資產(chǎn)的使用生命周期及其賬面凈值都是每年評(píng)估一次。
5.1.1.2 從 2010 年 3 月 1 日至 2011 年 2 月 28 日
集團(tuán)根據(jù)前兩年的運(yùn)營情況及財(cái)務(wù)報(bào)表，公司累計(jì)負(fù)債凈值為人民幣 1,973,883 元�；谑袌�(chǎng)和實(shí)際運(yùn)行機(jī)制中遇到的問題，集團(tuán)確定通過獵頭公司從外部招聘一位在電力行業(yè)資深的， 經(jīng)驗(yàn)豐富及人脈廣闊的人士擔(dān)任該公司的總經(jīng)理以統(tǒng)籌安排全局，整理銷售思路。遵循向股東負(fù)責(zé)任的集團(tuán)戰(zhàn)略，盡快走出虧損困局。從 2010 年 3 月 1 日開始， 公司架構(gòu)調(diào)整為，設(shè)置總經(jīng)理 1 名，統(tǒng)管全局，其直接下屬為銷售經(jīng)理 1 名，會(huì)計(jì) 1 名，財(cái)務(wù)及人事專員 1 名；另外，保留原來的物流及船運(yùn)專員 1 名，
銷售行政專員1 名，繼續(xù)由銷售經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。
結(jié) 論
本論文通過首先分析南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)在華運(yùn)營的內(nèi)部條件，然后采用 PEST 模型進(jìn)行市場(chǎng)可行性分析，最后進(jìn)行財(cái)務(wù)可行性分析，針對(duì)南非 ABC 電纜有限公司的電纜產(chǎn)品在中國市場(chǎng)的拓展中遭遇連續(xù)三年虧損的困境，在集團(tuán)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，調(diào)整中國項(xiàng)目的定位，將其實(shí)施主體的性質(zhì)從主營集團(tuán)電纜銷售功能轉(zhuǎn)變成，為集團(tuán)公司的下屬集團(tuán)工廠提供戰(zhàn)略采購服務(wù)。論證充分顯示，南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)確實(shí)需要保留中國項(xiàng)目。中國項(xiàng)目中計(jì)劃構(gòu)建的采購中心功能實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)公司在中國維系一個(gè)重要聯(lián)系點(diǎn)以了解中國市場(chǎng)，為將來從新進(jìn)入中國市場(chǎng)的過渡方案，從而確定南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)保留中國項(xiàng)目的追蹤決策。
中國電力行業(yè)部分高科技領(lǐng)域有意通過市場(chǎng)換技術(shù)的方式，引進(jìn)外國資金發(fā)展高科技的合資企業(yè)；通過實(shí)施清潔能源，如水能、風(fēng)能等資源循環(huán)利用的政策，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。無論單單為本文論述的著眼短期，從中國的大規(guī)模生產(chǎn)發(fā)展中采購產(chǎn)品以降低南非本地項(xiàng)目采購成本；還是為將來長期的目標(biāo)，南非 A 電力技術(shù)集團(tuán)從新獲取中國市場(chǎng)分額；從政治及經(jīng)濟(jì)角度考慮，集團(tuán)公司都需要在中國保留這一點(diǎn)“血脈”，將集團(tuán)公司的中國項(xiàng)目從南非 ABC 電纜有限公司轉(zhuǎn)型至，以采購中心作為主要功能的實(shí)施主體，以此作為與中國市場(chǎng)溝通聯(lián)系的橋梁和窗口。
參考文獻(xiàn)（略）
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