我國銀行的績效管理研究論文
摘要：隨著WTO進程的深入，我國銀行面臨著來自各國的商業(yè)銀行的激烈競爭。如何在競爭中立于不敗之地，提高我國銀行業(yè)的整體績效是重中之重。本文以績效管理理論為基礎，從我國銀行績效考核的特征分析出發(fā)，著重研究了目前我國銀行在績效管理方面普遍存在的問題，提出了改進及加強績效管理的途徑及方法。
關(guān)鍵詞：績效管理 銀行
加入世貿(mào)組織標志著我國的改革開放進入了一個新的階段，向市場經(jīng)濟體制、向國際規(guī)范邁進的步伐加快。但與此同時，中國的銀行業(yè)也將隨著入世而對外開放，外資銀行的市場準入，國民待遇，國內(nèi)金融市場與國際市場的融合等等，面臨著入世帶來了巨大的沖擊。人力資源作為商業(yè)銀行的核心資源流動越來越頻繁，管理相對而言越來越復雜，由此也帶來了一系列新的問題，如怎樣充分調(diào)動員工的積極性，怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性，怎樣使員工的工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致等等；這些都與人力資源績效管理相關(guān)，也是各家商業(yè)銀行函待解決的問題。
1 我國銀行績效管理的現(xiàn)狀
銀行的績效管理是使銀行經(jīng)營管理的各個層面在持續(xù)交流的過程中，為銀行持續(xù)創(chuàng)造價值做出可預見及評價的貢獻的一整套程序。其銀行實施績效管理的目標是“以價值最大化為目標，持續(xù)改進銀行各個層面的績效水平，實現(xiàn)員工績效與組織績效的有機融合，引導銀行提高核心競爭力，不斷超越競爭對手，推動組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
目前，我國對于績效管理的一些常用方法，如KPI、平衡計分卡、述職制度等的理論研究已經(jīng)比較成熟，但是對于這些方法如何有效地與實際結(jié)合，目前還在結(jié)合行業(yè)特點作進一步的研究。
國內(nèi)招商銀行、民生銀行等股份制商業(yè)銀行走在探索績效管理的前列，大都已建立了以綜合經(jīng)營計劃為前提和考核標準的績效體系；建設銀行也己建立了以經(jīng)濟增加值為基礎的財務考評體系，總行推出了人事激勵與約束考評辦法；農(nóng)業(yè)銀行雖然基本建立了以利潤為核心的財務考核，但其缺乏綜合經(jīng)營計劃等基礎考核體系，總體而言，國內(nèi)商業(yè)銀行在績效管理方面基于經(jīng)營管理實際的深入探索和研究還比較少，根本上還是缺乏基于經(jīng)營管理實際需求的全面分析，尚沒有建立起扎實的管理基礎，如完善的崗位評估機制等，也沒有形成能與先進管理理念有機結(jié)合的績效管理體系等。故此，目前國內(nèi)銀行的績效管理尚在初期階段，出現(xiàn)了不少的問題與缺陷。
2我國銀行績效管理中存在的問題
2。1 對績效管理的定位不準
績效管理的定位問題其實質(zhì)就是通過績效評價要解決什么問題。績效評價工作的管理目標是什么。定位的準確與否直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在對考核缺乏明確的目的。僅僅是為了考核而考核，結(jié)果是流于形式；有的沒能很好地利用考核結(jié)果，耗費了大量的時問和人力、物力，結(jié)果不了了之。有的是為了分配工資而考核。片面地看待考核的管理目標。對考核的目的定位過于狹窄。
2。2 績效標準缺乏科學性與合理性
近年來國有銀行的績效考核體系已由過去的“德、勤、能、績”體系轉(zhuǎn)向了以業(yè)績?yōu)橹鞯捏w系，考核標準多由人力資源部門按照銀行部門分類設立，在業(yè)績標準的制定上存在多種問題。一方面是設計業(yè)績標準的主體單一，人力資源部門對各部門了解程度有限，在沒有部門主管及員工參與的情況下由其主觀制定出的標準缺乏合理性。另一方面是沒有充分考慮到績效的多維性、多因性特點，績效考核指標重業(yè)績輕其他、重結(jié)果輕過程，績效標準缺乏科學性。
2。3 員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不同步
凡是國有銀行的員工，或多或少存在著對自己未來的職業(yè)生涯缺少認識，不知道該如何發(fā)展和努力來實現(xiàn)自己的人生價值。有些員工從一進銀行就在一個工作崗位上連續(xù)做了十幾年，對其他的工作崗位一無所知：有些員工剛進行時朝氣蓬勃、有所專長，但得不到重視和培養(yǎng)，隨著時間的推移，專長慢慢消失；員工只能等待，等待為數(shù)不多的晉升機會，實現(xiàn)他們認為的職業(yè)目標，而得不到機會的員工士氣越來越低落，開始對自己的前途感到灰心，對企業(yè)的忠誠度和對工作的責任心大幅下降。
2。4 績效信息記錄工作量大，疏導溝通流于形式
非經(jīng)營部門（崗位）每周都要編制工作周報，部分員工還有工作記錄、丁作計劃等。指定的工作人員還要審核、匯總、檢查個人、小組、部門丁作周報和其他資料，并做好記錄，工作量較大。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，這些工作已占到每人工作量的1/6，個別時候達到1/4以上，部分信息的真實性和準確性也難以考證。少數(shù)部門（崗位）為了獲得更多的績效，經(jīng)常做表面文章。在一定程度上影響了中心工作；少數(shù)管理者對下屬的工作了解得不夠透徹，缺乏溝通技巧，所提建議不具有針對性和指導性，無法幫助下級改進工作，無法糾正績效行為與目標產(chǎn)生的偏離，加上部門（崗位）與上級的溝通機會不均等。使少數(shù)管理者對下屬工作業(yè)績的評價不夠合理，在一定程度上影響了部門（崗位）的績效考評、績效反饋和結(jié)果運用。
2。5 是管理信息系統(tǒng)不夠完善
考核指標的選取仍然缺乏科學性、系統(tǒng)性、完整性，可操作性較差。根據(jù)現(xiàn)今國內(nèi)商業(yè)銀行存在的問題、以及對此些問題的分析，我們需要在今后的工作中采取切實有效的措施來逐步完善。
3加強我國銀行績效管理的途徑、建議
3。1 明確績效管理的目的
一方面，績效考核是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。它的本質(zhì)就是考核組織成員對組織的貢獻、或者對組織成員的價值進行評價，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理溝通活動。另一方面，績效考核是對績效管理過程的一種控制，它是手段，不是目的�？冃Ч芾淼哪康氖菫榱丝冃У奶嵘蛯崿F(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。
3。2 制定科學的績效計劃
績效計劃是績效管理的起點，管理者要對部門（崗位）的工作環(huán)境、歷年工作完成程度、同城商業(yè)銀行的經(jīng)營管理情況等進行深入的調(diào)查研究。使管理雙方能夠充分溝通。科學合理地確定出績效管理周期內(nèi)績效目標、計劃進度及其評價標準。然后將績效計劃層層分解到具體部門和崗位。盡量減少行政命令，使部門（崗位）通過自身努力，最終實現(xiàn)績效計劃：適當增加獎懲指標的加工比例，給部門（崗位）的創(chuàng)新增加動力。
3。3 以人為本
制訂合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效管理的基礎是以人為本，根據(jù)不同人的差異，確定不同的職業(yè)發(fā)展路線，并提供其施展才能的舞臺。
�、僭O計不同的發(fā)展模式。
以馬斯洛需求理論的角度來看，因為人人都有社交、自尊和自我實現(xiàn)的需求動機，而職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的存在則是敦促個人不斷自主性追求成長以滿足這些需求的動力，故職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相當重要。員工和人力資源部門要共同設計職業(yè)發(fā)展模式。員工應根據(jù)自己的性格、愛好、學歷、經(jīng)歷、個人價值觀等各種因素，明確自己追求的方向和目標。人力資源部門要給予必要的幫助，建立完善崗位職業(yè)發(fā)展規(guī)劃系統(tǒng)機制，鼓勵員工分別從管理型或?qū)I(yè)技術(shù)型發(fā)展方向上找到適合自己發(fā)展的模式，最大化地挖掘其潛力，真正實現(xiàn)員工與企業(yè)同步發(fā)展。
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“人無遠慮，必有近患”，人在缺少壓力的情況下，就會產(chǎn)生惰性，從而一事無成。因此，必要的壓力是動力所在，而實施競爭上崗是產(chǎn)生壓力的有效手段。有了競爭就有比較，能力強的'員工就能脫穎而出，而不用論資排輩、苦苦等待，這樣企業(yè)的活力增強了，選人用人渠道拓寬了，對企業(yè)和個人都有利。同時，競聘成功的人有了干勁，競聘不上的人，有了前進的動力。對競聘成功的員工，除了肯定外，還要及時指出不足之處，明確競聘成功只是暫時領先別人，不能做出讓人信服的業(yè)績，最后還會被淘汰出局；對競聘失敗的員工，更多要給予關(guān)心和支持，提供必要的崗位培訓和其它幫助，盡快使他們恢復信心，看清自己的不足，為下一次競爭上崗做好準備。
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選聘管理人員，關(guān)鍵在于如何根據(jù)職位要求，發(fā)揮個人的長處，盡可能放在最能發(fā)揮其長處的職位上，不求完美，但求適合。聘任要有一定的年限，一般2—3年為宜，對受聘者要明確聘期的目標，簽訂聘期目標責任書。根據(jù)任期內(nèi)工作能力的體現(xiàn)和最終的業(yè)績來決定續(xù)聘、高聘、低聘。
3。4 改善溝通方式
要改善溝通方式，增強溝通效果，盡量減少績效信息的收集、記錄和檢查工作量。上下級之間應通過部門例會、定期匯報、直接面談和電話溝通等主要績效溝通形式定期或定期地進行溝通，促使下級不斷改進工作方法和技能，糾正績效行為與目標可能產(chǎn)生的偏離，合理評價員工在考評期內(nèi)的工作業(yè)績，分析員工績效不佳的原因，共同確定工作改進的措施；適當簡化績效信息的收集、記錄和檢查程序，盡量減少部門（員工）的工作量。集中精力搞好中心工作。
3。5 建立績效管理信息系統(tǒng)
作為IT業(yè)的最大買家之一，我國銀行業(yè)迄今已經(jīng)投入了數(shù)以千億計的技術(shù)裝備成本。在軟件方面，企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)也必將進入我國銀行業(yè)的應用范圍�？冃Э己酥猩婕暗酱罅康呢攧张c非財務指標，這些指標都要通過一定的統(tǒng)計渠道進行搜集、整理、加工、與分析才能形成有效的信息，這需要有一個完整的信息系統(tǒng)來支撐，以保證考核中間進行及時、有效的過程控制與決策�？冃Ч芾硇畔⑾到y(tǒng)正是立足于企業(yè)自身管理模式，借用信息化手段，通過計算機網(wǎng)絡技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、WEB技術(shù)相結(jié)合的方式。通過收集、觀察和記錄從員工入職面試到離職期間工作業(yè)績、個人發(fā)展等各類數(shù)據(jù)信息，為績效管理提供必要的員工績效原始記錄，客觀地記錄員工成就的過程，克服在對員工考核、員工管理、人事決策、獎懲升遷中存在的主觀傾向，把企業(yè)對員工的指導要求融入到系統(tǒng)運作規(guī)則中，以一種即時的、形象化的方式指導員工按規(guī)則完成績效管理的相關(guān)活動，使人力資源管理更加規(guī)范化和科學化，從而提高績效管理效率。
4結(jié)束語
現(xiàn)今中國經(jīng)濟正以高速發(fā)展的勢頭，全面融入世界經(jīng)濟發(fā)展和激烈競爭的大潮之中，經(jīng)濟金融外部環(huán)境發(fā)生的這種劇烈變化，加快了金融體制改革的步伐，改變了金融業(yè)務的交易方式和經(jīng)營管理模式，對金融業(yè)尤其是銀行業(yè)帶來了前所未有的競爭壓力。金融業(yè)的競爭更突出的表現(xiàn)在對人力資源的爭奪上，而要在人力資源競爭中取得優(yōu)勢，就必須建立一整套科學合理的人力資源管理機制。績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理機制的重要組成部分，就是要正確評價各級機構(gòu)、部門和員工的績效，并對不同績效結(jié)果給予恰當?shù)募�，以促進組織和員工績效水平的不斷提高，從而不斷提升核心競爭能力，實現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略目標。在知識經(jīng)濟時代，銀行管理更加強調(diào)以客戶為中心，以市場為導向，建立績效協(xié)同管理模式，使績效管理制度化。實施績效管理不可能一步到位，這就要求銀行的管理者及時跟蹤學習績效管理前沿理論，隨內(nèi)外環(huán)境和管理要求的變化持續(xù)改進，使績效管理逐步完善，不斷取得進步。
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