我國集團公司財務(wù)控制的建議論文
一、我國集團公司財務(wù)控制現(xiàn)狀
我國在20世紀80年代就開始組建集團企業(yè),當時主要是通過政府的行政干預形成了一批依靠行政關(guān)系統(tǒng)一管理的集團公司的雛形。進入20世紀90年代后,通過國有資本授權(quán)持股等形式,我國組建了一批以產(chǎn)權(quán)技術(shù)等要素為特征的較為規(guī)范的集團公司。隨著集團公司規(guī)模不斷擴大,組織結(jié)構(gòu)日趨復雜,集團公司開始出現(xiàn)費用支出失控、對外投資泛濫、內(nèi)部人控制損害出資人利益、集團成員單位各自為政、資源在集團成員單位之間的調(diào)動困難等問題。近些年來,我國先后出現(xiàn)了銀廣夏、巨人集團等一系列的財務(wù)丑聞。這些現(xiàn)象嚴重地影響著集團公司的健康發(fā)展。
目前集團公司對下屬子、分公司財務(wù)控制失效主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
1.財務(wù)權(quán)力分散,缺乏監(jiān)督。集團公司的子公司、分公司享有過多的資金調(diào)配權(quán),集團公司對下屬企業(yè)的財務(wù)行為缺乏監(jiān)督,為各種違規(guī)行為開了方便之門;在集團公司和子公司兩個層面,往往缺乏規(guī)范的決策機構(gòu)、決策程序以及有效的內(nèi)部監(jiān)督機制來規(guī)范管理層的經(jīng)營及投資籌資行為,導致少數(shù)企業(yè)經(jīng)理人通過合法或非法途徑,利用手中的權(quán)力轉(zhuǎn)移、侵吞公司資產(chǎn)及其收益,謀取各種利益。
2.費用支出失控,隱吞公司資產(chǎn)。集團公司對子公司經(jīng)理層的業(yè)務(wù)招待、購車等開支缺乏約束監(jiān)督機制,子公司管理層大量的隱性在職消費導致企業(yè)利潤減少甚至出現(xiàn)虧損。有的子公司由于財產(chǎn)物資管理薄弱,加上經(jīng)濟往來中審查制度不健全等,造成企業(yè)資產(chǎn)大量流失。
3.會計造假嚴重,影響企業(yè)發(fā)展。近年來,會計信息失真現(xiàn)象在一些企業(yè)比較普遍,這種情況在采取分權(quán)控制的集團公司更是嚴重。子、分公司管理層為了短期業(yè)績,或維護小團體利益、牟取私利等等原因而人為調(diào)整利潤。另外財務(wù)人員受制于子、分公司行政領(lǐng)導,使財務(wù)監(jiān)督和控制行同虛設(shè)。會計主管在日常會計工作和財務(wù)監(jiān)督中往往無法保持原則性、獨立性,對財務(wù)收支審查監(jiān)督實際已經(jīng)失效,甚至與所在單位融為一體,共同實施財務(wù)欺詐行為,共同應對集團公司的財務(wù)控制。這種誤導信息嚴重影響了集團公司整體經(jīng)營決策,為集團公司持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展壯大留下后患。
二、 美國跨國公司財務(wù)控制方式特點
1.財務(wù)的集中管理。近年來,美國的大公司對原材料采購、產(chǎn)品銷售及資金的結(jié)算等業(yè)務(wù),普遍實行了母公司集中管理的模式。由于將具有共性的財務(wù)工作集中管理,大大減少了因業(yè)務(wù)的迅猛擴張而需要增加的財務(wù)管理人員數(shù)量,拓寬了財務(wù)管理的職能,提高了財務(wù)管理人員的工作質(zhì)量和公司財務(wù)管理的規(guī)模效益,強化了財務(wù)監(jiān)管。
2.建立全面預算控制體系。全面預算管理是跨國公司實施以財務(wù)管理為核心的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。管理層非常重視企業(yè)預算的編制和控制。跨國公司的董事會中普遍成立了預算委員會,并設(shè)立專門機構(gòu)和人員從事預算的編制與管理。公司的各項經(jīng)營活動都嚴格按照股東大會批準的預算方案執(zhí)行。
3.獨立董事和審計委員會制度在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的作用愈來愈受到重視。美國的法律注重對中小股東利益的保護,針對公司法人治理結(jié)構(gòu)中存在的大股東一股獨大、內(nèi)部控制、暗箱操作等問題,加強了上市公司獨立董事的職能和作用。近年來獨立董事的數(shù)額已占全部董事的.三分之一,而且公司大都設(shè)立了由獨立董事?lián)沃饕I(lǐng)導的審計委員會,直接向董事會負責,具體承擔公司內(nèi)部的審計和監(jiān)管職能。
4.采用現(xiàn)代財務(wù)管理的方法和手段。由于計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展,企業(yè)管理信息化已成為當前美國企業(yè)管理發(fā)展的方向和管理水平高低的標志。隨著近年美國管理理念的發(fā)展,又將電子商務(wù)、智能商務(wù)的思想引入了企業(yè)的管理,開始進入信息化管理時代。全球著名的跨國公司,如通用汽車、波音等一批世界級優(yōu)勢企業(yè)都成功地引入了數(shù)據(jù)庫,建立了以財務(wù)管理為核心的信息化管理平臺。
三、完善我國集團公司財務(wù)控制的政策建議
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,要完善集團公司財務(wù)控制,首先要構(gòu)建財務(wù)控制系統(tǒng),其次要保證控制系統(tǒng)能良好地運行。因此,良好而且有效的財務(wù)控制體系是集團財務(wù)控制的關(guān)鍵。
1.強化集團公司財務(wù)控制的關(guān)鍵是完善公司治理結(jié)構(gòu)。集中財務(wù)管理模式需要強有力的監(jiān)管方式來保障運行和分散風險,與此相適應,需要建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)。具體思路是:首先,建立社會化、專業(yè)化的董事會制度。在董事會下設(shè)立一些專門委員會,如審計委員會、投融資委員會等等。其次,選擇適合本企業(yè)的財務(wù)人員委派制度,以保證財務(wù)控制的有效性。
2.實行全面預算管理。預算管理與監(jiān)控已成為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容和管理水平高低的標志。預算作為一種控制機制和制度化的程序,不僅是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)完善與否的具體體現(xiàn),也是生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證和實施監(jiān)督與控制、考核與審計的基本依據(jù)。預算的編制既要考慮子公司的意見,照顧子公司的利益,又要有利于集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào),提高管理效率,減少磨擦,增強凝聚力。另外,在預算執(zhí)行過程中,應注重全過程控制,以保證全面預算體系作用的發(fā)揮。
3.建立科學有效的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。財務(wù)信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的集中反映和各類信息的交匯點,也是支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。企業(yè)財務(wù)管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心內(nèi)容,搭建企業(yè)的財務(wù)管理信息平臺是成功實施企業(yè)管理信息化的關(guān)鍵因素之一。財務(wù)信息化的解決方案應建立在一定的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上,其直接效果表現(xiàn)為數(shù)據(jù)的集中管理與控制上,使得集團公司分公司和子公司的財務(wù)信息更加透明,從而也有利于集團公司本部對集團整體財務(wù)狀況的了解和監(jiān)控。
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