淺析現(xiàn)代銀行營運管理理論的發(fā)展與實踐論文
一、銀行營運管理的產(chǎn)生與發(fā)展
現(xiàn)代銀行營運管理理論從產(chǎn)生到發(fā)展有兩個關鍵因素：營運管理理論和信息技術。從起源角度看，現(xiàn)代銀行營運管理是營運管理理論的一個分支，也可視為營運管理理論在現(xiàn)代銀行業(yè)的實踐和應用。從發(fā)展過程看，信息技術的應用對銀行營運管理產(chǎn)生了深刻影響。
(一)從營運管理到銀行營運管理
營運管理(Operation Management，OM)又稱運營管理、運行管理或作業(yè)管理，截至目前還沒有統(tǒng)一的定義，一般認為是指對企業(yè)運營過程的計劃、組織、實施和控制，是企業(yè)三大主要職能(財務、營運、營銷)之一。營運管理是西方工業(yè)革命后大規(guī)模生產(chǎn)作業(yè)的產(chǎn)物。進入工業(yè)化時代后，為有效提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，同時控制操作風險，企業(yè)管理者和管理科學家們開始關注研究對生產(chǎn)過程的管理即制造業(yè)的營運管理，后來逐漸發(fā)展成為一門獨立、重要的管理學科。隨著理論和實踐的不斷積累，其主要概念框架、典型理念、管理方法逐漸成型。尤其進入20 世紀80 年代，相繼出現(xiàn)一大批經(jīng)典理論和理念，營運管理進入發(fā)展的成熟期。從上世紀90 年代，營運管理逐漸發(fā)展到服務管理，開始在電信、電力、銀行、保險等行業(yè)廣泛應用，銀行營運管理由此產(chǎn)生，并日益成為銀行管理重要組成部分。
(二)銀行營運管理的概念
銀行營運管理概念分廣義和狹義兩種，國際上采用的廣義概念是指為實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標，對生產(chǎn)與管理的系統(tǒng)或流程進行規(guī)劃設計、組織、運轉(zhuǎn)與優(yōu)化改進，即負責銀行產(chǎn)品生產(chǎn)的全部業(yè)務運營與風險監(jiān)控，以及風險管理、綜合管理等管理工作的具體實施，涵蓋了為客戶提供金融服務、為自身穩(wěn)健經(jīng)營防范風險的全部過程�，F(xiàn)階段國內(nèi)銀行業(yè)多采用的是其狹義概念，指以業(yè)務中后臺運作為重點，對實現(xiàn)銀行業(yè)務與產(chǎn)品的前中后臺操作系統(tǒng)、制度和流程進行規(guī)劃設計、組織、運作與優(yōu)化改進，即負責銀行產(chǎn)品實現(xiàn)的公共性業(yè)務操作與相關風險監(jiān)控。可見營運管理是現(xiàn)代銀行重要的基礎性工作之一，承載著銀行業(yè)務運行的核心職能，是經(jīng)營的基礎平臺，管理的前沿陣地，為銀行經(jīng)營管理發(fā)揮著最為基礎的支持保障和服務作用，決定著銀行操作風險防控能力的高低，影響著銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。
(三)銀行營運管理的理論基礎
經(jīng)典的`營運管理理論包括業(yè)務流程再造、精益生產(chǎn)、共享服務、六西格瑪?shù)裙芾砝碚�，銀行業(yè)將其與銀行營運實踐結(jié)合，探索出一系列管理理論和方法，形成了現(xiàn)代銀行營運管理理論框架和基礎。
——建立流程銀行：流程再造理論上世紀90 年代年美國學者邁克爾·哈默提出業(yè)務流程再造(Business ProcessReengineering，BPR)理論，在工業(yè)企業(yè)管理領域廣泛應用，美國學者保羅·艾倫將之引入銀行業(yè)，通過以流程為核心進行根本性的再思考和徹底性的再建設，使得銀行在成本、質(zhì)量、反應速度等方面得到顯著提升。
——改進服務質(zhì)量：精益生產(chǎn)理論上世紀90 年代起源于日本豐田公司的精益生產(chǎn)(Lean Operation)理論在制造業(yè)廣泛應用，1998 年安東尼·R·葛蘭德等在《第一國民豐田》提出將該理論應用到金融服務業(yè)等領域，其核心是消除生產(chǎn)和服務過程中一切無效勞動和浪費，通過不斷地降低成本、增強靈活性、提高服務質(zhì)量、實現(xiàn)零缺陷等手段確保競爭優(yōu)勢。
——消除瓶頸問題：約束理論約束也稱為瓶頸，指阻止系統(tǒng)持續(xù)達到更高性能的資源，約束理論(Theory ofConstrains，TOC)就是通過確認和管理約束資源，強調(diào)平衡通過各個作業(yè)環(huán)節(jié)的工作流，使得通過整個系統(tǒng)的工作流量最大化。該理論被用于對銀行業(yè)務流程環(huán)節(jié)的效率分析，最大限度縮短瓶頸環(huán)節(jié)造成的影響(延誤時間等)，進而提升整個業(yè)務處理效率。
——實現(xiàn)規(guī)模作業(yè)：共享服務理論共享服務理論提出通過在公司創(chuàng)建執(zhí)行特定服務職能的內(nèi)部獨立實體，來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。匯豐、花旗等國際性銀行根據(jù)該理論，利用現(xiàn)代信息技術手段，在全球成立多個服務中心，集中負責全球清算、會計處理、外匯單證處理、賬務處理等。
——全面質(zhì)量管理：六西格瑪理論六西格瑪起源于上世紀80 年代摩托羅拉公司，西格瑪(σ)代表質(zhì)量特征值分布的標準差，描述各種可能的結(jié)果相對于期望值的波動程度。 6σ 在質(zhì)量上表示每百萬產(chǎn)品中的不合格品或每百萬次出現(xiàn)缺陷的機會不到3.4，較好地體現(xiàn)了全面質(zhì)量管理理念。六西格瑪管理后被引入銀行業(yè)，用于解決業(yè)務流程執(zhí)行過程中存在的缺陷問題，以改進營運服務質(zhì)量。
(四)信息技術與銀行營運管理
縱觀銀行營運管理的發(fā)展歷程，信息技術成為貫穿其中的支撐主線，個別時期甚至發(fā)揮引領作用。學者葛格斯·薩馬克維提斯將銀行信息化劃分為五個階段，與此對應同時期的銀行營運工作也具有鮮明的特點。
二、現(xiàn)代銀行營運管理理論的應用與實踐
進入21 世紀，隨著市場競爭的加劇、監(jiān)管要求和客戶服務訴求的提升以及營運風險管控難度的加大，采用先進的營運管理理念，利用現(xiàn)代信息技術，構(gòu)建現(xiàn)代化營運管理體系，成為國內(nèi)外各家銀行發(fā)展的戰(zhàn)略選擇和打造核心競爭力的重要著力點。
(一)當前國際銀行業(yè)營運管理模式
美國銀行、匯豐銀行、瑞士銀行等國際性銀行率先實現(xiàn)營運管理體系的現(xiàn)代化，通過吸收流程再造、精益運營、共享服務等理論，采用“中心化作業(yè)、工業(yè)化管理”的集約化營運模式，獲得了巨大成功。歐美銀行大多采用事業(yè)部制，一般都設有專門的營運管理部門。由于各項業(yè)務和各類產(chǎn)品都分散在各個事業(yè)部，所以其大多將營運(或和科技部門)作為全行后臺業(yè)務集中處理的支持部門，各業(yè)務事業(yè)部之間能夠共享的業(yè)務營運部分由其集中提供營運服務。如美國銀行采用營運管理混合制，即營運部門和技術部門被放在同一模塊，負責基礎支持和公共運作平臺，各業(yè)務事業(yè)部承擔專屬本條線特有的業(yè)務操作職能。匯豐銀行則采用運營、管理分離模式，成立5 個環(huán)球服務中心，負責清算、會計處理、數(shù)據(jù)資料處理等業(yè)務處理。德意志銀行、花旗銀行等也都采用這種營運架構(gòu)和模式。
(二)國內(nèi)銀行業(yè)向集約式營運管理模式的轉(zhuǎn)變
與歐美銀行相比，國內(nèi)銀行業(yè)現(xiàn)代化營運管理體系建設起步較晚。一方面由于歷史原因，我國多數(shù)銀行保持著總行—分行—支行—網(wǎng)點的組織管理模式，即“部門銀行”，類似行政部門的組織結(jié)構(gòu)和層級關系使得銀行在組織管理中以自我為中心，不能真正實現(xiàn)以客戶為中心，且沒有設立營運管理部門，營運管理的職能分散在多個部門或條線，造成多部門管理，“九龍治水，各管一段”，存在管理交叉和空白，跨部門流程過多，機制運行不暢等。另一方面原有的“點多面廣、分散運作”、“網(wǎng)點全功能”的分散型營運管理模式較為傳統(tǒng)和落后，存在服務效率低、作業(yè)成本高、風險控制能力弱等弊端，已不適應滿足銀行的發(fā)展需求。近年來，國內(nèi)銀行紛紛借鑒國外商業(yè)銀行經(jīng)驗，在打造流程銀行的大背景下，加快現(xiàn)代化營運管理體系建設，營運管理模式由分散式向集約式轉(zhuǎn)變。其中股份制銀行如民生銀行、光大銀行等，由于管理層級較少，管轄范圍較小，較早實現(xiàn)了營運管理模式變革。以工、農(nóng)、中、建等為代表的國有大型銀行，原有傳統(tǒng)部門銀行色彩濃厚，管理層級較多，管轄范圍廣，近年來也先后完成了營運管理模式的轉(zhuǎn)變。
國內(nèi)銀行營運管理模式主要具有以下特點：
1.成立營運管理部門實現(xiàn)對全行營運業(yè)務的統(tǒng)一管理。各銀行成立營運管理部，職責范圍大致都包括以下內(nèi)容：營運業(yè)務流程及營運體系規(guī)劃設計;營業(yè)網(wǎng)點柜面業(yè)務管理;現(xiàn)金等業(yè)務運營物資保障管理;清算、核算及相關業(yè)務處理;業(yè)務運營風險監(jiān)管;業(yè)務系統(tǒng)開發(fā)、運行與優(yōu)化;系統(tǒng)參數(shù)設計、運維等。同時建立營運管理條線，各層級的營運管理既有管理又有操作職能。通過整合保證了業(yè)務流程、系統(tǒng)、制度的統(tǒng)一規(guī)劃管理，構(gòu)建了集交易處理、賬務核算、風險控制、客戶服務及業(yè)務支持于一體的“大營運、大后臺”格局。
2.前后臺業(yè)務分離。所謂銀行前臺(營業(yè)網(wǎng)點)直接面向客戶進行業(yè)務受理和交易處理，為客戶提供服務，是銀行營銷的主要平臺和利潤來源的中心。銀行后臺不直接面向客戶，不進行客戶服務和產(chǎn)品的營銷，主要負責進行業(yè)務集中化處理，即審核前臺提交的各種票據(jù)的掃描影像，實現(xiàn)對前臺處理業(yè)務風險控制以及業(yè)務指導。前后臺業(yè)務分離，能夠最大程度上減少前臺業(yè)務的操作，讓前臺部分非實時性、重復性、操作類業(yè)務集中到后臺進行處理，從而減輕前臺業(yè)務的繁瑣程度和壓力，讓前臺能更好地進行產(chǎn)品營銷，提高服務質(zhì)量，讓客戶得到更好的服務，并且讓前臺的風險轉(zhuǎn)移到后臺，實現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點功能由主要負責處理業(yè)務向主要營銷金融產(chǎn)品、滿足客戶需求、提升服務質(zhì)量轉(zhuǎn)變。
3.后臺業(yè)務集中處理。利用影像處理、OCR 識別、工作流等先進的科技手段，將前臺部分非實時業(yè)務傳送至后臺，進行“集中化、規(guī)�；⒘鞒袒弊鳂I(yè)處理。例如利用碎片切割影像技術，將前臺相關票據(jù)信息交由后臺計算機統(tǒng)一比對，再由審核崗統(tǒng)一進行授權(quán)處理。由于把具有共性的、風險性較高的業(yè)務集中由后臺進行處理，實現(xiàn)了規(guī)模效應，并且提高了業(yè)務處理的標準化，因此大大提高了業(yè)務處理效率和質(zhì)量，降低運作成本，增強風險控制能力。在實施方式上，各銀行都成立了一個或多個后臺業(yè)務處理中心，負責全行或部分區(qū)域后臺業(yè)務集中處理，同時建立了后臺集中作業(yè)平臺，即通過系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務從前臺到后臺之間的實時轉(zhuǎn)移，同時提供穩(wěn)定和可靠的業(yè)務處理功能支撐。
從實踐結(jié)果看，國內(nèi)銀行實施向集約式營運管理模式轉(zhuǎn)變大都取得了顯著成效。如農(nóng)業(yè)銀行從2009 年開始啟動集約式營運管理體系建設，到2012 年完成全行“三大集中”建設，集中作業(yè)平臺日均業(yè)務量達15 萬筆，為2011年的5 倍，網(wǎng)點70% 的授權(quán)業(yè)務納入遠程集中授權(quán)，減少運營主管80% 以上的核銷工作量，授權(quán)審核時間僅為30 秒，3 年間在全行網(wǎng)點業(yè)務量增加41% 的情況下，網(wǎng)點營運人員占比由71.24% 下降至58.41%，而網(wǎng)點營銷人員占比由28.76% 上升至41.59%;工商銀行通過集中運營和流程再造，30 分鐘內(nèi)業(yè)務完成率由64.8% 提高到93.6%，客戶排隊現(xiàn)象得到有效緩解;興業(yè)銀行僅2009 年實施完成集中作業(yè)、集中授權(quán)等349 個項目就帶來財務貢獻約10 億元，項目投入產(chǎn)出效應約41 倍。
三、對農(nóng)發(fā)行的啟示
(一)營運管理體系變革須與銀行體制改革配套進行
構(gòu)建現(xiàn)代化營運管理體系是一項全行性的系統(tǒng)工程，需要在全行范圍內(nèi)對營運管理架構(gòu)做出規(guī)劃和設計，需打破原有的管理模式，對營運管理邊界重新界定，包括在網(wǎng)點管理、流程設計、風險防控、服務支持、質(zhì)量效率、成本控制等方面，進行前瞻性全面架構(gòu)，統(tǒng)籌規(guī)劃，整體推進營運管理體系的變革。所以營運管理建設必須要與宏觀大勢即銀行整體改革發(fā)展緊密聯(lián)系，配套協(xié)調(diào)進行。
(二)打造現(xiàn)代化營運管理體系非一日之功
營運管理體系建設需要業(yè)務流程的改造，組織架構(gòu)的健全，信息技術支持平臺功能的提升，管理制度的完善，以及人力資源的調(diào)整等多個方面經(jīng)過相當長時間的磨合匹配，相互促進，協(xié)調(diào)發(fā)展。成熟、適用的營運管理體系是需要通過長期沉淀形成的。因此推進營運管理體系革新和建設，不僅需要勇于創(chuàng)新的精神，更需要持之以恒的意志。
(三)科技支撐是前提和基礎
現(xiàn)代銀行營運管理本身就是信息技術和業(yè)務管理深度融合的產(chǎn)物，信息技術水平直接決定著營運管理的水平。營運管理體系的現(xiàn)代化，離不開信息科技的有力支撐。從某種角度，這是一項將制度變革和技術變革有機結(jié)合的、復雜的系統(tǒng)工程。因此在推進營運管理體系建設的同時必須引進信息技術，突破系統(tǒng)功能制約的瓶頸，建立與之相匹配的信息技術支持平臺。
(四)選擇模式和路徑，沒有最正確只有最適合
現(xiàn)代銀行營運管理體系沒有固定的模式，也不存在包治百病的營運管理體系變革實現(xiàn)路徑。因此推進的過程，不能生搬硬套，要在借鑒同業(yè)先進經(jīng)驗的同時，緊密結(jié)合銀行自身業(yè)務發(fā)展特點和管理實際需求，逐步探索出一條既符合現(xiàn)代化銀行發(fā)展趨勢，又具有自身特色的營運管理工作發(fā)展之路。
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