實用的設計方案模板合集七篇
為了確保事情或工作能無誤進行，常常需要預先制定方案，方案的內容多是上級對下級或涉及面比較大的工作，一般都用帶“文件頭”形式下發(fā)。制定方案需要注意哪些問題呢？下面是小編精心整理的設計方案7篇，希望對大家有所幫助。
設計方案 篇1
設計意圖：
鑒于中班幼兒在一日生活中經(jīng)常能碰到分類這一問題，如給玩具分類，給衣物分類，等等，盡管多數(shù)幼兒都能完成簡單的分類任務
但這往往都局限于老師的吩咐與要求，因而想通過這樣一個數(shù)學活動讓幼兒能主動探索到可以根據(jù)物體不同的性質內容進行分類
并學習到各種分類的方法，同時還能了解到物與物之間都是存在一定的共性的。
活動目標：
1、在活動中主動探索發(fā)現(xiàn)分類的方法。
2、學會用多種分類的方法進行分類。
3、 訓練幼兒的分類能力，培養(yǎng)邏輯思維能力。
活動準備：
1、教具：顏色（紅、黃、藍），形狀（正方形、圓形），大小（大號、小號）的紐扣若干。
2、學具：幼兒人手一份同上的紐扣。
3、衣服形狀的圖卡一張。
4、分類操作盤幼兒人手一個。
活動過程：
一、導入主題，激發(fā)興趣。
1、出示各種紐扣，請大家一起來說一說你看到的是怎樣的紐扣？（紐扣有三種顏色，有圓的和方的，還有大的和小的。）教師小結紐扣的特征。
2、出示衣服形狀的圖卡，請幼兒為它按上方形的紅色紐扣。
3、幼兒操作，教師小結：在一堆紐扣中一個一個找出來太慢，而且還容易出現(xiàn)錯誤，因此我們可以先把紐扣分分類，再進行操作時就會順利多了。
4、在教師的要求下，幼兒先按顏色這一特征對紐扣進行分類。幼兒操作，教師隨機巡視指導。
二、游戲活動：找找好朋友。
1、拿起黃色的一正一圓兩個紐扣，用紐扣寶寶的口氣說：“我們都是黃色的紐扣，所以我們是一對好朋友�！�
請幼兒小結為什么它們能成為好朋友？（因為黃色是它們共有的一個特征）
2、游戲：找找好朋友。師：“讓我們邊做游戲邊幫紐扣寶寶找朋友。”（以游戲活動的方式激起幼兒積極探索的欲望）
教師講述游戲要求：說出兩個紐扣之間的一個相同特征就可以讓它們做好朋友。
�、偈痉痘顒�。教師手拿一個黃色的圓形紐扣和一個藍色的圓形紐扣說：“你能讓它們成為好朋友嗎？請你來說一說。”
�、诩w練習活動。教師分別出示：紅、圓與紅、正；黃、圓與紅、圓；藍、大與藍、�。粓A、小與正、��；……請幼兒說說它們兩兩之間都有什么共同的特征。
�。ㄓ捎诜懦梢欢训募~扣總類繁多，因而對幼兒來說有一定的難度，因此可通過對單獨兩個紐扣進行比較
進而總結出可以作為分類依據(jù)的幾種分類方法，并由此體現(xiàn)了在活動的難點之處是引導幼兒能主動探索發(fā)現(xiàn)分類的不同方法。）
3、教師小結：我們不光可以按照顏色來進行分類，幫相同顏色的紐扣找到好朋友，我們還能按照形狀來分，把圓形的紐扣集中到一起做好朋友
還能按照大小幫大個子和小個子的紐扣都找到好朋友。
三、自由分類活動。
1、為自己的一份紐扣分類，可以按照自己想要分的類別進行活動。
2、分好后鼓勵幼兒說一說自己是按照何種類別進行分類的。
�。ɑ顒迎h(huán)節(jié)三正好將本次活動的重點：學會用多種分類方法對紐扣進行不同形式的分類進行再一次的鞏固、強化）
設計方案 篇2
一、形成問題清單
1．梳理資料，羅列問題
將所有資料整理成文字材料，對其進行逐行“掃描”、初判，依據(jù)各層次反映的特定群體表現(xiàn)出的具體現(xiàn)象進行分析，找到現(xiàn)象的本質——問題。這一過程，需要培訓項目開發(fā)人員了解培訓對象，熟悉涉及的專業(yè)領域，清晰涉及的工作范圍。在梳理資料時，粗略地將現(xiàn)象及問題合并分類，分為“通過培訓能夠解決”、“通過培訓不能解決”兩個部分，提取出各層次提出的對該培訓的建議，列入“對培訓的建議”部分。以此類推，羅列崗位層、個人層反映的現(xiàn)象、問題及建議，對同一屬性、類別的問題，可適當標注。
2．合并問題，篩選分級
按照問題屬性，將同類、同質的問題進行合并，按照一定的方法篩選出本次培訓需要解決的問題。目前，篩選分級問題常用的方法是排序法，但是這種方法受各層次群體比例、規(guī)模及思維方式等因素影響，會產(chǎn)生差異。第一步，對組織、崗位層反映問題的頻次進行排序，對個人層反映問題的頻次單獨排序。第二步，考慮培訓時間有限、涉及專業(yè)較廣等因素，選取組織及崗位層反映較多的問題，同時保留個人層反映問題較突出的部分。第三步，對兩次排序進行疊加平均，聚焦組織、崗位、個人三個層次反映較一致的問題。經(jīng)過層層剝離和推進，最終聚焦的問題按順序依次是：協(xié)調溝通問題、執(zhí)行力問題、班組管理方法問題、團隊建設問題、責任心問題、安全意識問題、考核激勵問題、壓力問題等八項。
3．加工問題，形成清單
經(jīng)過篩選、分級，得出了問題清單，但不能都作為本次培訓需要解決的部分。要對其進行再加工，梳理每項問題，分出“本次培訓需要解決的問題”、“本次培訓不解決的問題”，并對后者提出解決的思路、建議等。此過程屬于思維加工，更要做到有理有據(jù)。
�。�1）班組長提升班本次培訓需要解決的問題
以安全意識問題為例。該問題排在第5位，但是安全是企業(yè)的生命線。在安全上應強化從嚴管理，切實增強責任心和執(zhí)行力。因此，應把安全意識排在第一位。經(jīng)過思維加工，形成了本次培訓需要解決的問題清單。此時，需要根據(jù)表1的資料，對清單中的每個問題進行細分。至此，完成了“三次轉化”中最基礎、最關鍵，且直接影響培訓有效性的步驟——形成問題清單。
（2）班組長提升班問題清單——協(xié)調溝通問題
一是缺乏有效的溝通技巧和方法。二是上傳下達的作用沒有發(fā)揮好。三是班組之間的協(xié)調工作沒有做好。四是班員的思想工作需要加強。五是任務安排、分工協(xié)作存在問題。六是不能有效處理班員與上級的矛盾。七是表達能力有欠缺。
二、實施三次轉化
1．問題清單轉化為培訓目標
細分的問題清單，為培訓目標的制定提供了藍本。用符合SMART原則的語言表達出解決該問題后呈現(xiàn)的效果、標準等，就是培訓目標。在制定目標前，除思考SMART原則的具體要求外，還應當著重思考下列問題：
�。�1）制定培訓目標的角度問題
培訓分兩個方面：教學、學習。自然，培訓目標也有兩個方面：教學目標，學習目標。教學目標是以教師的角度制定的，學習目標是以學員的角度制定的，兩者有明顯的區(qū)別。為了保證培訓的實用性，體現(xiàn)以學員為中心，實現(xiàn)培訓效果可見，應當以學員的角度來制定培訓目標。
�。�2）培訓目標可操作性的問題
制定目標時，通常用“了解”、“理解”或“掌握”等詞語，但為考核評估增加了難度，況且了解多少才算是達到了“了解”，很難評價，應避免使用不便于考核的詞匯。
�。�3）培訓目標實現(xiàn)的評估問題
培訓的最終目的是提升能力、改善行為，在制定目標時就應該設想該目標在培訓結束后如何進行評價和考核。問題清單轉化為培訓目標時，還要做到一個問題對應一個目標，同一問題下的子目標與子問題相互對應，且能夠解決該問題，達到目標。
�。�4）班組長提升班目標分析——協(xié)調溝通問題
能運用溝通的技巧或方法，做到與上級溝通有效果，班組間關系有改善，疏通班組成員的思想，化解與2．培訓目標轉化為培訓內容培訓內容是為了實現(xiàn)培訓目標所采取的相應措施。培訓內容是解決問題的措施和手段，培訓目標是解決問題的效果體現(xiàn)。運用系統(tǒng)思維，從理論到實踐，系統(tǒng)地找到解決問題的對策，通過實施培訓，實現(xiàn)培訓目標。培訓內容分解得當，能有效避免培訓課程，內容的重復。舉例說明：針對協(xié)調溝通問題設計的培訓目標，從有效協(xié)調溝通的原理、方法，以及不同溝通對象及情境下的應用技巧等入手，設置培訓內容。
3．培訓內容轉化為培訓課程
在這一次轉化的過程中，分解培訓內容，找出能夠支撐培訓內容的培訓課程。轉化為課程時，將細分的內容轉變成獨立的課程個體。例如，細分圖表中的內容二，找出班組長日常工作中需要協(xié)調和溝通的部分，以演示、訓練、角色扮演等方法，讓學員體驗協(xié)調溝通的難點或誤區(qū)，使其學會與各層級人員的溝通協(xié)調。課程形成后，需要對其進行整合、加工，初步形成項目組對課程內容的定位，然后進入課程開發(fā)階段�！叭无D化”反映了培訓方案設計的規(guī)范性、邏輯性和科學性，經(jīng)過對問題的層層剖析，逐漸轉化為培訓目標、培訓內容及培訓課程等。然而這僅是培訓方案開發(fā)的一部分，還需要對培訓對象、培訓方法、培訓師資、培訓考核等進行分析，以形成完整的培訓方案。經(jīng)過這一流程的梳理，班組長培訓項目開發(fā)更加嚴謹和規(guī)范，進而增強了班組長培訓的針對性和實效性。
設計方案 篇3
設計意圖：
小班幼兒對剪紙、折紙活動比較感興趣，因此我設計了本次活動。我根據(jù)小班幼兒直覺行動思維的特點，通過有趣的游戲、唱唱、玩玩、等各種形式形式建立良好的師幼關系，創(chuàng)造了相對自由、輕松的活動情境，激發(fā)幼兒學習的興趣，感受活動的樂趣。讓幼兒在動中體驗，在玩中發(fā)展，充分體現(xiàn)了小班活動游戲化的特點。
活動目標：
1、引導幼兒正確使用剪刀，
2、能沿著直線剪。
3、引導幼兒學習四個角沿線往后折，
4、能大膽操作。
5、培養(yǎng)幼兒對手工活動的興趣。
活動準備：
6、學具：每人一張操作材料和剪刀一把。
7、教具：做好的成品一件。
活動流程：
歌曲導入——找雞媽媽——幼兒操作——作品點評——游戲：找雞媽媽
活動過程：
1）歌曲導入：
——師：大家聽，誰在哭？（邊演唱歌曲，邊出示教具）池塘邊，柳樹下，有群迷路的雞寶寶，唧唧唧唧，唧唧唧唧，哭著喊媽媽。誰在哭？
——幼齊答：雞寶寶。
——師：雞寶寶為什么要哭？
——幼1：他迷路了。
——幼2：他迷路了，哭著喊媽媽。
——師：小朋友，我們幫他找媽媽吧！
�。�2）找雞媽媽
1、討論尋找方法
——師：怎么找呢？
——幼1：我們電話給雞媽媽。
——師：可是我們沒有雞媽媽的電話啊。我們問問雞寶寶知不知道？他也不知道。我們可不能像雞寶寶，一定要記住爸爸媽媽的電話哦！
——幼2：找警察叔叔幫忙！
——幼3：我們幫他找
——幼4：小雞自己回回家！
——幼：大家的辦法都很好。老師也想了一個辦法，雞媽媽肯定沒有走遠，我們把雞媽媽叫出來好嗎？雞媽媽…
2、與幼兒邊喊，邊快速地折出雞媽媽，引導幼兒學習四個角往后折的方法
——師：老師是怎么找到雞媽媽
——幼1：老師是折出來的。
——師：仔細想想是怎么折的？
——幼2：把角折起來了。
——師：對了，小朋友觀察得真仔細。老師是把四個角沿線往后折。
3、出示操作材料，請幼兒比較：這兩張紙有什么不一樣？那怎么辦呢？引導幼兒學習正確使用剪刀：對，我們一起來剪剪好嗎？
（3）幼兒操作
1、幼兒操作，教師巡回指導，指導幼兒正確使用剪刀，發(fā)現(xiàn)錯誤，及時幫助糾正。
2、鼓勵膽小的幼兒大膽操作，表揚進步的幼兒。
（4）作品點評：
師：大家都做的很好！雞寶寶找到了雞媽媽，他們可高興了。雞媽媽說：“你們真是好孩子！”。現(xiàn)在雞媽媽帶著雞寶寶去找東西吃了，我們一起去吧。
�。�5）韻律：小雞找蟲子
小雞小雞，上高山。
上了高山轉了個圈。
小雞小雞看看天，
小雞小雞摸摸地，
呀，好大一條蟲子！
叼起來，吃下去。
哇，味道好極了！
活動延伸
師：小雞找到了雞媽媽，小朋友也去找找媽媽，把自己的作品給媽媽看看��！
設計方案 篇4
教學目標：
1.學習本課生字，理解和積累本課詞語；知道灰塵的特點和作用。
2.理解課文主要內容，繼續(xù)引導學生學習說明文的表達方法，體會假設、列數(shù)字、對比等說明作用。體會作者準確地用詞、形象地表達。
3.懂得任何事物都有兩面性，受到初步的辨證唯物主義啟蒙教育。
教學重難點：在理解課文內容的基礎上，體會說明事物的表達方法。明白灰塵與人類的關系，懂得任何事情事物都有兩面性。
課前準備：多媒體課件，搜集資料了解灰塵與人類生活的聯(lián)系。 課 時：一課時
教學過程：
一、讀題揭題，談話導入
�。�、齊讀課題。
２、找出課題中的關鍵詞（灰塵）。
3、談話交流灰塵的危害。
4、人們一般情況對灰塵的看法。
因此，古往今來，人們總是“時時勤拂拭，勿使染塵埃”。
二、學習灰塵的作用與特點
1、談話過渡。
2、設疑激趣：假如自然界真的沒有灰塵，我們將面臨怎樣的情形呢？
3、“導”與“扶”，學范例。
通過學生回答的“作用”相機學習相聯(lián)系的特點，體會說明方法怎樣形象地表達。
⑴找出沒有灰塵的情況。
⑵相機找出有灰塵的情況。
⑶朗讀比較，體會作用。
⑷找出相對應的特點，并體會。
4、小組合作，完成表格。
�、懦鍪颈砀�，提出自學要求。
⑵小組合作學習，教師巡視指導。
�、侨嘟涣鲄R報。
三、總結感悟
１、小結課文，學生感悟。
假如沒有灰塵，＿＿＿＿＿＿＿＿。
�。�、從灰塵的危害和作用中，你悟出了什么道理？
�。�、生活中還有哪些事物也像灰塵一樣，具有兩面性，舉例說明。 板書設計：
12﹡假如沒有灰塵
人類與灰塵密不可分
特 點 作 用
削弱陽光說明方法 假設、作比較 散射光線
散射七色光 改變天空顏色假設、作比較
具吸濕性 調節(jié)氣候
假設、作比較
《假如沒有灰塵》教學反思
《假如沒有灰塵》這篇略讀課文。本文層次分明，條理清晰。首段先從人們對灰塵通常的認識寫起，指出灰塵的危害，接著筆鋒一轉，以問句設疑，發(fā)人深思，自然導入下文。第2自然段簡要介紹了灰塵的大小和主要來源。第3至5自然段從不同的角度詳細說明了灰塵的特點和作用，解答了第一自然段所提出的問題。第5自然段是重點段，由“灰塵大多具有吸濕功能”這一特性入手，層層推進，說明了灰塵的重要作用。
此外，這三個自然段在結構上有一個共同特點，都是先介紹灰塵的特點，然后再具體說明灰塵的作用，結尾都運用“假如沒有灰塵”這樣的句式，對其重要作用加以強調和總結。
本文語言準確、生動，知識性、趣味性很強。作者運用了假設、列數(shù)字、對比等說明方法，清楚明白而又生動形象地說明了灰塵與人類的重要關系。 這篇課文的教學重難點是在理解課文內容的基礎上，體會作者用詞的準確和說明事物的表達方法。
本課我用多媒體進行教學，整個流程是這樣的：首先我口述了兩個由于灰塵而引發(fā)的疾病事件，由此讓學生初步了解灰塵對于我們人類生活的危害，進而導出“塵”，用說文解字方式解讀“塵”字，概括出它的特點，即小，緊接著要求學生從文中找出描寫灰塵大小的語句，并更中肯地概括其特點，即細小、微小；接著進入學文階段，先出示自主學習要求，即“默讀課文，找出描寫灰塵特點和作用的句子”，再通過小組討論交流想法，跟著全班交流，師相機引導學生通過抓住重點詞語、語句把握灰塵的特點、作用及作者所使用的說明方法，同時借助自然風光圖片（灰塵的杰作）使學生更直觀地體會，并相機板書，在小結灰塵的特點和作用后，再聯(lián)系實際，以此擴充學生的知識面；最后通過文章最后一句及第一段的學習，體會作者對灰塵的贊美及概括灰塵的兩面性，從而得出生活中任何事物都具有其兩面性的結論，并讓學生舉例，師生共評。 對于本節(jié)課的教學，我自認為教學思路很清晰，能把握住課文的重難點，特別利用多媒體進行教學使學生拓寬其知識面，跟學生很好地進行互動，在輕松的氣氛中交流知識。在課堂上大膽放手讓學生自主探討，尊重學生的獨特體驗，培養(yǎng)其概括能力和表達能力。雖然本節(jié)課學生的概括能力還達不到很好的要求，出現(xiàn)不夠精確的情況，在今后的學習中將再加大力度進行訓練。同時今后的課堂要更舍得花時間讓學生去讀，創(chuàng)設出一種想讀就讀、會讀就讀的場面。
設計方案 篇5
設計意圖：以公開課的形式，向幼兒展現(xiàn)美麗的大自然，并通過其 美麗不再，引出導火索及原因，向幼兒闡述保護環(huán)境的主題。
活動目標：1、在語言領域中提出：“發(fā)展幼兒語言的關鍵是創(chuàng)設一個能使他們想說、敢說、喜歡說、有機會說并能得到積極應答的環(huán)境”以及要“鼓勵幼兒大膽、清楚地表達自己的想法和感受，發(fā)展幼兒語言 表達能力和思維能力�！备鶕�(jù)這一目標和要求，結合大班幼兒的年齡特點和語言發(fā)展水平，鼓勵發(fā)言，思考。
2、培養(yǎng)保護環(huán)境的情操
活動準備：課件一份、圖片若干、鋼琴曲一首
活動過程：
一 導入課程
1、課程導入：給大家看漂亮的圖片—藍天白云，綠草小鳥 問小朋友“看到了什么？”
2、“我們今天要講一個有關天空的故事。”
二 講故事（結合課件）
故事大概內容是天空很美麗，小鳥搬來了這里，可是有一天美
麗的天空不見了，為什么呀？原來是因為人們亂扔垃圾，砍伐樹木，浪費水資源......小鳥傷心的哭了...
三 總結主題
1、“為什么美麗的天空不見了？”提問并請小朋友回答問題。
2、總結美麗的天空不見的原因，加強幼兒的印象。同時重復課件內的相關內容。
3、我們該怎么做？幼兒交流，老師總結。
評析：引入合理，過程順暢。期間師生交流得當，通過對故事的講述，闡述了保護環(huán)境的主題。主題鮮明，健康。開放式的提問能培養(yǎng)幼兒創(chuàng)造性的思維 充分給予幼兒大膽想象、大膽表述的機會 ，在開放式提問的基礎上，老師和幼兒一起主題進行了適時的概括、提煉和總結，使幼兒對環(huán)境的保護得到了進一步的認識、理解和掌握，也使幼兒對自我能動性的認識得到了提高和升華 。
活動反思：運用了多媒體課件向幼兒展示內容情節(jié)，很能吸引幼兒的興趣，同時，為幼兒創(chuàng)設了一個良好表達語言能力的機會，使他們能一步步深入活動，在活動中提高語言表達能力。而且，主題十分鮮明，保證了幼兒整個活動的質量及意義。在活動中，作為活動的引導者，把更多說的機會留給孩子，讓幼兒真正做活動的主宰者。
設計方案 篇6
科學知識圖畫書《海豚》給我的第一感覺是色彩純粹逼真，海洋藍的主色調把海洋的寬廣、深邃、寧靜生動地呈現(xiàn)在人們的面前。當我一頁頁翻閱時，我又被書中的主人公、海洋中的精靈、憨態(tài)可掬的海豚給吸引住了。此外，這本圖畫書的文字和畫面的對應具有簡潔明了的特點。如何通過集體教學活動與幼兒分享這本圖畫書呢?我一遍又一遍地翻閱著，尋找著靈感，構思著活動方案。以下是我的三點體會。
一、結合教育目標進行有效設計
首先，我希望通過組織閱讀活動，幫助幼兒梳理、歸納、提升有關海豚的認知經(jīng)驗，所以我設計的一個教育目標是“通過閱讀繪本，了解海豚的外形特征及主要生活習性”。結合小班幼兒的認知特點，我先讓幼兒自主閱讀，在此過程中，我通過觀察和輕聲提問(你在書里看到了什么?這張圖片是什么意思?)去了解每個幼兒對海豚的原有認知經(jīng)驗和閱讀理解水平。
在了解幼兒的基礎上，我進行了集體性的引導，以最大化地發(fā)揮集體教學活動對促進幼兒提升原有知識經(jīng)驗的作用�？紤]到科學知識圖畫書的文字簡潔明了，前后頁畫面之間、上下文之間大多沒有情節(jié)的連接和必然的邏輯關系，我對圖書內容進行了選擇處理，并根據(jù)教學的需要制作了PPT”(演示文稿)課件，課件畫面的呈現(xiàn)順序如下：先出示第8～9頁，“有的海豚有長長的嘴巴，有的海豚有圓圓的大頭”；然后出示第4～5頁，引導幼兒觀察海豚長在頭上的鼻孔；接著出示第16～17頁畫面的局部——海豚的嘴里正叼著小魚；最后出示第14～15頁，小海豚依偎在大海豚身邊。我之所以這樣安排，是因為我想先幫助幼兒認識海豚的外形特征，并把認識鼻子列為重點。然后引導幼兒了解海豚喜歡吃魚，吃的時候不用牙齒咀嚼，直接把整條魚吞下去的生活習性。在此基礎上，引導幼兒通過推測一大一小兩條海豚的關系，了解小海豚是如何長大的。我試圖通過以上設計體現(xiàn)教師在集體教學活動中的引領作用，以實現(xiàn)教育目標。
二、根據(jù)幼兒的年齡特點運有效的教學策略
小班幼兒的有意注意時間短，認知經(jīng)驗不足，以感官認知為主。由于科學知識圖畫書大多沒有情節(jié)，且畫面比較寫實，小班幼兒在閱讀時容易感到枯燥，所以教師應通過有效的教學策略來激發(fā)幼兒的學習興趣，延長幼兒有意注意的時間。在《海豚》閱讀活動中，我以“你們聽過大海的聲音嗎”為引子，讓幼兒凝神靜聽海浪聲和海豚的鳴叫聲，充分引發(fā)幼兒的好奇心，然后提出“大海里住著哪些動物朋友”的問題。在傾聽孩子們各種各樣的答案后，我順水推舟地引出了活動主題：“今天我們就來認識住在大海里的一位朋友——海豚。”為了引起幼兒的有意注意，我故意問幼兒：“你們了解海豚嗎?”幼兒回答：“了解。”實際上小班幼兒并不了解海豚。此時我便采用了“我來考考你們”的反饋策略，趁機出題目以了解幼兒對海豚的真實認識程度。在活動臨近結束時，為了幫助幼兒復習鞏固新知識。我采用了這樣一個調動小班幼兒積極性的游戲策略：我準備了一把海豚噴泡槍，幼兒如果答對一個問題，我就扣動一次扳機，此時海豚槍會一邊唱歌一邊吐出一串串泡泡。由于有了海豚噴泡槍的“誘惑”，幼兒回答問題的積極性十分高漲。如，“海豚有沒有鼻子?鼻子長在哪里”“小海豚是吃什么長大的”“海豚有什么本領”，等等。
三、以整合的教育理念讓科學和人文相約
科學知識圖畫書閱讀活動時，我們既應豐富幼兒的.認知經(jīng)驗，也應提升幼兒的前閱讀經(jīng)驗，豐富幼兒對畫面美、語言美的感受，體現(xiàn)早期閱讀的教育價值。為此，在活動設計和實施過程中，我在充分考慮科學知識圖畫書對幼兒認知發(fā)展作用的同時，努力豐富幼兒的閱讀經(jīng)驗。在活動中，我采用各種教學形式較好地處理了幼兒人手一冊小圖書和教師的大圖書以及與PPT之間的關系。如在演示PPT畫面時，我采用了以下幾種方法：出示PPT畫面讓幼兒在自己的小書上尋找相同畫面，然后說出在第幾頁上；出示頁碼讓幼兒尋找小書畫面，然后出示相應PPT畫面；演示PPT局部畫面讓幼兒尋找對應的整體畫面和頁碼。這些教學策略有效調動了幼兒閱讀的積極性，培養(yǎng)了幼兒對畫面的觀察、理解能力。在教學過程中，我很注意引導幼兒將畫面和文字對應起來閱讀，在讓幼兒觀察畫面的同時，將文字朗讀給幼兒聽，或帶領幼兒看著畫面齊聲跟讀，以幫助幼兒更好地理解畫面所傳遞的信息。在教學活動接近尾聲的時候，我還設計了這樣一個環(huán)節(jié)：在柔美音樂的伴奏下，孩子們圍坐在大圖書前安靜地傾聽，我一邊輕輕地一頁頁地翻閱著圖書，一邊用優(yōu)美的聲音朗讀著書中的文字。聽覺和視覺的完美結合，既加深了幼兒對圖畫書的認識興趣，又讓幼兒進一步感受到了圖畫書的藝術魅力。
1．通過閱讀繪本．了解海豚的外形特征及主要生活習性。
2．對閱讀活動感興趣．逐步養(yǎng)成良好的閱讀習慣和能力。
準備：
PPT課件．教師用大圖書，幼兒人手一本小圖書，海豚噴泡槍一把，充氣海豚玩具若干，閱讀專用角(內有適合幼兒閱讀時使用的桌子、椅子)，一段緩慢、優(yōu)美的班得瑞音樂。
過程：
一、回顧經(jīng)驗，引出主題
1．出示藍色大海的PPT課件，引出主題。
●關鍵提問：
(1)(播放有海浪聲、海豚嗚叫聲的音頻，讓幼兒凝神靜聽)這是什么地方?你們聽過大海的聲音嗎?
(2)你們聽到了什么聲音?大海里住著哪些動物朋友?
2．出示大圖書．引出有關海豚的閱讀主題。
●關鍵提問：
(1)你為什么喜歡海豚?你了解海豚嗎?
(2)當幼兒回答“了解”時，教師可采取“我來考考你們”的反饋方式，以了解幼兒的原有認知經(jīng)驗。教師可提出以下問題：海豚有鼻子嗎?鼻子長在哪里?海豚喜歡吃什么?它是怎么吃東西的?它會咬碎食物嗎?小海豚是吃什么長大的?海豚有什么了不起的本領?
二、自主閱讀，培養(yǎng)習慣
1．介紹繪本《海豚》的名稱，提出閱讀要求。
●關鍵提問：
(1)看書的時候應該怎么坐?翻書的時候應該怎么翻?
(2)有什么方法能讓自己明白書里的意思?
2．引導幼兒在閱讀專用角自主閱讀。
●關鍵提問(面向個別幼兒)：
(1)你在書里看到了什么?
(2)這張圖片是什么意思?告訴我們什么了?
3．組織集體閱讀，提升知識。
●播放精選畫面。
(1)(屏幕上出現(xiàn)第8～9頁畫面)提問：你能在小書里找到大屏幕上的這頁嗎?它在第幾頁呢?這張圖片是什么意思?(有的海豚有長長的嘴巴，有的海豚有圓圓的大頭。)
(2)(屏幕上出現(xiàn)第4～5頁的頁碼)提問：這是書的第幾頁?請你們在自己的小書上找到第4、第5頁。畫面上有什么?它告訴我們什么了呢?(每頁書的下方有個小數(shù)字，那就是頁碼。這張圖片告訴我們：海豚的頭頂上有一個小小的圓孔，這就是海豚的鼻孔。)
(3)(屏幕上出現(xiàn)第16～17頁畫面的局部——海豚的嘴里叼著一條小魚)提問：你們能在自己的小書上找到這張圖片嗎?它在第幾頁呢?這張圖片告訴我們什么了呢?(海豚喜歡吃海里的小魚和烏賊，它不會用牙齒咀嚼食物，總是直接把整條魚吞下去。)
(4)(屏幕上出現(xiàn)第14～15頁的畫面——小海豚依偎在大海豚身邊)提問：畫面上有幾條海豚?它們是什么關系呢?(小海豚是喝媽媽的奶長大的，小海豚總是跟在媽媽身邊，學游泳、學跳躍。)
●閱讀總結：海豚有的有長長的嘴巴，有的有圓圓的大頭；海豚的鼻孔長在頭上：海豚喜歡吃魚；小海豚是喝媽媽的奶長大的。
4．完整配樂閱讀。
幼兒圍坐在大書旁，在音樂伴奏下，教師邊翻閱大書，邊朗讀書上的文字，讓幼兒感受畫面、語言和音樂相融的美。
三、鞏固知識，積極參與
1．做“海豚吐泡泡”的游戲，回憶剛學的知識。
游戲規(guī)則：誰能又快又好地回答關于海豚的問題，海豚就會向誰吐泡泡。問題如下：海豚有鼻子嗎?海豚的鼻子長在哪里?海豚喜歡吃什么?海豚會啊嗚啊嗚地咬碎食物嗎?它是怎么吃東西的?小海豚是吃什么長大的?海豚有什么本領?
2．尋找躲藏的海豚，和它做好朋友。
如活動場所允許，教師在活動前(或在活動中請其他教師幫忙)將幾條充氣的海豚藏在各個角落，有的露出頭，有的露出尾鰭，有的露出背鰭，讓幼兒去尋找躲藏起來的海豚，和它做好朋友．以增強活動的游戲性，幫助幼兒進一步了解海豚的外形特征。
設計方案 篇7
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。小編精心為你整理了企業(yè)薪酬體系設計方案，希望對你有所借鑒作用喲。
很榮幸給大家分享企業(yè)薪酬體系設計方案，對于企業(yè)的薪酬體系的設計方法很多，通常采取的方法是崗位薪酬體系設計的原理，也就是在做薪酬設計之前，對崗位體系進行規(guī)劃，在崗位梳理的基礎之上，再對崗位薪酬體系進行詳細地設計。
今天分享的內容分成兩個部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規(guī)劃的一些知識。包括崗位價值評估和崗位序列劃分的一些原理，第二部分是薪酬方案設計的內容。包括如何對企業(yè)薪酬體系進行設計，即內部的分析和診斷。
還包括薪酬策略，針對公司內部薪酬的現(xiàn)狀，結合外部薪酬水平的情況等�；趦炔啃匠牦w系策略再做薪酬結構設計，包括固定薪酬，浮動薪酬，其他薪酬等。一個完整的薪酬體系還包括相應的管理制度和流程。薪酬體系設計完之后，會涉及到新舊體系的套改。
對于薪酬方案的設計，我們遇到很多客戶，客戶的需求不同，但是我們經(jīng)常遇到一種現(xiàn)狀是企業(yè)主有企業(yè)主的想法，HR的管理人員有他們的想法，那么對于薪酬體系的設計究竟有哪些創(chuàng)新的管理理念呢？我這里跟大家做一個分享。
總結我過去做過的涉及薪酬方案設計的咨詢項目，一些基于戰(zhàn)略和業(yè)務轉型發(fā)展的創(chuàng)新薪酬的管理理念，我把它總結為加減乘除。
加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必須符合公司戰(zhàn)略的要求，也符合業(yè)務發(fā)展和轉型的要求，和公司的核心能力的打造結合在一起。大家可能會經(jīng)常調侃，咨詢顧問一談就談戰(zhàn)略。但人力資源的出發(fā)點必須基于戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展的。
如何關聯(lián)呢？舉個列子來講，我有一個客戶，他之前是做國內的消費品市場的，但是基于過去N多年的發(fā)展呢，國內的消費品市場競爭越來越激烈，現(xiàn)在國外市場，特別是東南亞一些區(qū)域的市場，潛力非常巨大，未來業(yè)務發(fā)展的方向和轉型的要求是開拓國際市場，既然開拓國際市場，相應的組織架構，包括所需人員的薪酬體系設計，就要著手準備。
這家企業(yè)薪酬體系的設計，是基于它的業(yè)務發(fā)展向國際化的轉型的需要來做出的，因此需要國際化的薪酬理念和國際化的薪酬體系設計。
第二個是減法，去掉負薪酬。什么是負薪酬？對于沒有預期效果的薪酬，對于激勵沒有意義的薪酬，包括不符合行業(yè)、企業(yè)特點的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并沒有對于公司實際的業(yè)務發(fā)展，業(yè)績增長有實際性的幫助，這些是要去掉的。
舉個例子來講，我曾經(jīng)在一家國有企業(yè)做薪酬體系設計，國有企業(yè)的弊端是有很多的，比方說，國企有很多負薪酬，如工齡工資，工齡工資其實不多，一年也就幾塊錢、十幾塊錢，二十塊錢，這類薪酬只是增加的薪酬成本，對于員工的激勵是沒有作用的。
后來我們給他調整了負薪酬，變更成五年長期貢獻獎，十年長期貢獻獎。十五年、二十年長期貢獻獎，獎勵什么呢？我們給他獎勵金磚，這是我們給企業(yè)的一些建議。激勵效果反而會增強。員工對于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的。
第三個是讓薪酬產(chǎn)生乘數(shù)效應。我們經(jīng)常會遇到組織協(xié)同的問題，部門之間經(jīng)常配合不力。舉個例子來講，研發(fā)、銷售、和生產(chǎn)之間經(jīng)常會打仗。這就要求在薪酬體系設計的時候就考慮到部門之間的協(xié)同。
怎么體現(xiàn)出來呢？包括從未來增量中拿出來的獎金，可能跟銷售的收入掛鉤，和研發(fā)的成果掛鉤，和生產(chǎn)的成本掛鉤，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，這樣對大家來說，意義比較大。
第四個是破除負面薪酬。比如：破壞組織氣氛的、團隊協(xié)作的，影響蛋糕做大的薪酬。舉個例子，可能對于某個部門，某一類人的薪酬體系，特殊津貼，福利是要去除的。因為這往往會對新員工產(chǎn)生的打擊是非常大的！
那么薪酬體系怎么設計？
在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設計的方法論，除了崗位薪酬體系設計也還有其他的薪酬體系設計，包括有些企業(yè)在做能力薪酬體系設計，還有創(chuàng)新的薪酬體系模式。有些企業(yè)在學海爾公司人單合一的薪酬模式。
不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，采用的是適合自己企業(yè)發(fā)展特點的薪酬設計發(fā)展模式。時間有限，今天只給大家介紹崗位薪酬體系設計的模式，大家如果還有興趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。
上面的PPT是我們做崗位薪酬設計的一個方法論。首先咨詢顧問會對企業(yè)的現(xiàn)狀做一個調研�；趹�(zhàn)略理解，對業(yè)務發(fā)展做一個梳理。在這個基礎上做相應的組織變革，包括組織架構設計，崗位職責的設計，崗位價值評估，這是崗位薪酬的前提和基礎。
我給大家介紹一下第一個部分，組織變革這塊，也就是崗位價值評估和崗位序列的劃分。
這里由于時間原因略過組織架構設計這部分。對于公司的組織架構設計的，又是另外一個課題，內容比較龐大，我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構的基礎上，有正確的事，有正確的崗位去做，再去詳細制定設計崗位職責，崗位職責確定之后我們對崗位進行崗位價值的評估。
什么叫崗位價值的評估？崗位價值評估對薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態(tài)做一個前后的對比，大家可以看ppt這張圖。在崗位形態(tài)評估之前，基于組織架構層級制的崗位架構排列順序，評估之后的所有崗位是基于崗位價值進行了分層分級的排列，這就突破了原有職務級別的這種層級模式，變成了以崗位價值的來進行排序的排列順序。
針對這些崗位的相對價值，對薪酬進行全面的梳理，基于外部市場水平，對現(xiàn)有的崗位的薪酬重新規(guī)劃。
崗位價值評估是這對于我們做薪酬的HR必須掌握的一門技術，今天可能沒有時間展開，給大家介紹一些方法。崗位價值評估對于HR來說是必須掌握的一門技術，方法很多，包括排序法，崗位分類方法，市場定價法。前三類分類方法是基于企業(yè)內部的工作經(jīng)驗或者對崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個結合企業(yè)內部的文化能夠簡單的方法能夠識別出來。
能夠讓大家信服的有前三個方法。后面兩種方法相對比較復雜。包括定制因素計分法和崗位因素計分法。定制因素計分法是咨詢顧問或者專業(yè)的HR，結合企業(yè)內部的崗位特點進行詳細設計的。
什么是定制因素？
舉個例子，我曾經(jīng)做過的一家企業(yè)是建筑施工企業(yè)的，這種企業(yè)的特點一般是項目制業(yè)務，工程施工相對比較艱苦，出差，到邊遠地區(qū)或者荒蕪人員的地方工作。針對這樣的企業(yè)，崗位價值的定制因素可能就包括了工作環(huán)境條件因素等，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者是坐辦公室環(huán)境的因素來講就是不存在崗位工作環(huán)境的定制因素了。
標準因素是一些國際咨詢公司開發(fā)出來的、相對通用的，包括全行業(yè)通用的一些崗位價值評估的方法，比較知名的就是美世和海氏標準因素計算法，今天我介紹一下海氏評估的方法，這是經(jīng)常會用到的。
上面PPT即為海氏評估法的方法論，海氏評估法看起來比較復雜，實際上理解起來相對比較簡單，適用于研發(fā)制造企業(yè)，高科技企業(yè)是比較適用的。因為對高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解決問題的能力，該方法突出這兩個因素的價值點。對于高科技企業(yè)來說我們建議采用海氏評估法。
在PPT圖的最上方的三個模塊，第一個是知識水平，技能技巧，第二個是解決問題的能力，第三個是承擔的職務責任，這三大要素是海氏評估法的三個維度。
知識水平和技能技巧又分為三個維度。包括專業(yè)知識技能、管理知識廣度、人際關系技能。
第二個解決問題的能力，解決問題會涉及到思考環(huán)境，思考環(huán)境的大小會影響到我們思考的難易度。承擔的職位責任包括行動自由度、影響范圍和財務責任三個方面，這三個子緯度構成了崗位的責任大小。
該海氏評估法是合益公司的知識產(chǎn)權，也是現(xiàn)在全行業(yè)通用的評估方法。可以從網(wǎng)上搜到大量的海氏評估法的量表資料去做一個學習，簡單說一下怎么計算。A代表知識水平和技能技巧，查量表后可以得到一個分數(shù)，解決問題B這個維度可以得到一個百分比，承擔的職務責任C會評估出一個分數(shù)。
崗位評估最終得分=知能得分A+知能得分A * 解決問題得分B+職責得分C。具體的海氏評估法的量表和培訓材料可以看下書籍學習下。
這里給大家講一個案例，華為的崗位評估價值的要素和權重，這是國際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價值評估，這個材料是多年前的。從哪幾個角度去評估的呢？包括對崗位的知識，對于知識的應用，占30%的權重。
崗位的責任對結果的影響占30%，解決問題以及創(chuàng)新能力占15%，溝通能力占15%。責任占10%，知識及應用占30%。
對華為的員工來講，他們的崗位價值評估的重點在于崗位的應負責任是什么，控制的資源是什么，產(chǎn)出是什么，以及這個崗位面對的客戶和環(huán)境的復雜性程度是怎樣，并參考承擔這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經(jīng)驗等，這是華為做崗位價值評估的方法論。
給大家的借鑒是什么呢？大家可以結合自己企業(yè)的實際情況，在標準因素評估價值的基礎上，可以根據(jù)公司實際內部的需要，靈活的重新組合崗位價值評估要素，打造出適合自己企業(yè)的方法論。
崗位價值的評估要素非常重要，重要的不僅僅是評估崗位價值大小的一個量表，更主要的是它是評估的一個導向，職責導向，企業(yè)倡導什么，員工才會努力發(fā)展什么樣的技能。
在企業(yè)里做崗位價值評估的咨詢項目時，企業(yè)的老板或者管理人員會非常的開心，因為他們終于找到了一個科學的評價一些崗位價值大小的方法。這些方法在評估結束之后就會變成這些崗位員工努力提升崗位價值大小的牽引要素。
再來看一下崗位價值評估的過程，如PPT中示意圖，這個示意圖突破層級的模式�？赡懿煌母笨偹膷徫粌r值不同，不同部門間的經(jīng)理崗位價值不一樣，甚至部門之間的職員崗位價值有高有低，該圖能非常直觀的告訴企業(yè)它的崗位價值進行重新的劃分。
在評崗位價值之前，很多人對崗位價值如何評估不清晰，甚至經(jīng)常吵架的都有，我曾經(jīng)在進行崗位價值評估的時候，財務部和人力資源部吵起來了。財務部說，公司的工資都是我們發(fā)的，人力資源說，我們的崗位價值高，因為全公司的人都是我們管的。
到底是哪個崗位價值高？
衡量的要素、標準、結果是怎樣的呢？通過崗位價值系統(tǒng)化的學習，大家就能掌握這個工具。
需要提及的是，對于崗位價值評估，可能組織起來是比較有難度。因為HR掌握崗位價值評估工具本身是有一定的難度的。當然通過學習是可以掌握的。
第二個難度是HR對這個崗位理解的深度。如果對于崗位的工作內容，工作環(huán)境，職責不了解，是很難的做出一個正確的崗位價值評估的。
第三個難點是崗位價值由誰評估？必須成立崗位價值評估小組，因為同一批人把公司所有崗位價值評估出來，評估尺度相對比較好掌握的，能保證這個崗位價值評估的尺度是一致的。對評估小組的組成是有講究的，最好包括幾類人員，公司的高層、業(yè)務部門的負責人，人力資源的專業(yè)人員。
這么多人對于崗位價值評估怎么進行？建議是崗位由高級別的職務評低級別的職務，不能評估平級崗位，也不能評高級別的崗位。
這是崗位價值評估的方法論。時間原因就介紹這些。對于崗位價值評估的學習，建議大家找相關資料書籍學習。
接下來談一下薪酬體系設計這部分的內容。對薪酬體系現(xiàn)狀需要先進行分析。就像醫(yī)生需要對病人先診斷其病因。
上面的PPT是在對某一客戶的薪酬模塊進行的體檢，從幾個維度評估，包括薪酬結構，固定薪酬，變動薪酬，薪酬管理機制，進行了系統(tǒng)的評估。相信很多企業(yè)都會遇到這些問題，比如說新老員工倒掛，部門崗位之間薪酬差距較大，績效資金發(fā)放不合理等，是很多企業(yè)共性問題。
值得關注的是，人工成本的預算管理，可能大家關注不多。在國有企業(yè)可能在爭取人工成本的預算，但國企更多地是為了爭取人工薪酬，而不是從機制出發(fā)。對于企業(yè)來講，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對比，很多企業(yè)老板不愿意加工資，我們說服老板的理由是什么呢？
如果人均薪酬水平低于人均營業(yè)收入或人均利潤增長速度，則可以向公司申請加工資，其實對人工成本的增幅并不明顯。有些標桿企業(yè)很注重人均效益的概念。比如華為公司，對于下屬業(yè)務單元包括海外機構，就是控制薪酬總額，控制人均薪酬，通過這種方式來達到提升人均效率的目的。
對于公司薪酬策略的選擇是非常重要的，是做薪酬體系設計中重要的環(huán)節(jié)。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天講的是結合過往的實踐，總結的薪酬策略和方法論。
對于一個企業(yè)的薪酬策略，一是從市場水平考慮，即外部競爭力；二是人均效益分析，這是內部效益的考量。從市場水平、人均效益、價值創(chuàng)造三個方面為企業(yè)制定科學的薪酬策略，確定公司薪酬較市場是領先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現(xiàn)。
在薪酬水平部分，體現(xiàn)了外部競爭力，很多企業(yè)也很關注，特別到年底了，企業(yè)會根據(jù)薪酬水平在年底進行調整，HR需要對外部薪酬水平進行調研。
了解到外部市場水平是有方法的。市場水平分為幾個分位值，包括二十分位（較低水平），五十分位（中等水平），七十五分位為較高水平，九十分位為高端水平。比如華為公司，屬于九十水平，給應屆生薪酬水平較市場高。
從表中可以看到，中間第二條紅色的線代表企業(yè)目前薪酬水平，對于低于4級的崗位的薪酬水平低于市場50分位，對于4至7級的職位水平薪酬高于市場50分位，7級以上職位薪酬水平高于市場75分位。
這就是企業(yè)內部薪酬水平與外部市場對比的示意圖，通過該示意圖，可以看過不同崗位級別薪酬水平是否具有競爭力。對于企業(yè)來講，高于50分位或者高于75分位的，表明該崗位級別高于市場薪酬水平，具有一定競爭力。
再來看一下薪酬結構的設計，這也是薪酬體系設計的核心內容。原來很多企業(yè)很注重福利，未來的薪酬結構變化的趨勢是，如圖左，更強調重工資輕福利，更強調固定薪酬向浮動薪酬傾斜，比如同一崗位，固定工資相同，但由于業(yè)績不同，會導致最終的總收入不同。再一個是更強調短期激勵與長期激勵相結合。
很多員工找工作更愿意與公司長期激勵如股權相掛鉤，可以有效地保留人才。再一個就是專項激勵，比如研發(fā)新產(chǎn)品，新項目，包括管理創(chuàng)新獎，流程改進獎，質量獎等，是企業(yè)采取專項激勵的一種模式。從整體上來講，未來的薪酬結構中浮動薪酬與長效薪酬會加強。
基于這些趨勢，建議企業(yè)的薪酬結構根據(jù)企業(yè)的實際情況，設置相應的比例。
還有一個設計的原則是，職務級別越高，崗位價值越高的，其浮動薪酬比例越大，對于級別越低崗位價值越低的，其固定薪酬比例越大。對于高管來說，其浮動薪酬占比高達50%，中層管理人員可能達到固：浮為6：4，對于普通職員說，辦公室人員有8：2或9：1，營銷人員可能是7：3或者6：4。
按照不同的崗位價值，固定薪酬與浮動薪酬有相應的設計原理。這個原理就是承擔結果責任越大的，浮動薪酬比例越高，對過程負責任的崗位，固定薪酬越高。
目前比較流行薪酬設計方法是寬帶薪酬設計方法。所謂的寬帶，是指劃分為若干個等級，有最低值，最高值，中點值，對于劃分的等級數(shù)量，不同企業(yè)也不一相同。曾經(jīng)有企業(yè)做過5等的，還有企業(yè)做過21等的，無論是多少等，常識是單數(shù)數(shù)量，因為中間有一個中間值，兩邊相對平衡。
中點值怎樣設置的呢？
中點值是基于外部薪酬水平取的值，比方說，A類的崗位取市場的50分位，則可以將市場的50分位值作為A類的中點值。再比如說F類崗位，取市場水平的75分位，則將市場的75分位的值作為F類崗位的中點值。
中點值設計出來之后，可以采取上浮和下滔百分比等比來設置最高值和最低值，比如說中點值假設為10000，最高值要上浮百分之三十，則最高值設置為13000，同樣，也可以設置出最低值。以此類推，將A、B、C、D、E、F幾個崗位中點值根據(jù)外部市場水平對標確定好之后，采取等比或等差的方式，來取得最高值和最低值，這樣，一個崗位的寬帶就繪制出來了。
由于時間關系，就不再詳細分解薪級表的設計，薪級表的設計也是技術活，設計出來之后會涉及到薪酬的動態(tài)管理，即調整工資。薪酬的變動需要與薪酬策略結合起來體現(xiàn)。
比如說，崗位價值如何體現(xiàn)？
崗位變動則薪酬就要發(fā)生相應變化，薪酬也會根據(jù)績效得分進行調整，這些都是薪酬調整的依據(jù)。還有一些其他薪酬晉升的依據(jù)，比如基于能力提升的薪酬調整。還有一種是結合外部市場水平進行的普調，比如外部市場薪酬水平提升了，則會在薪級表中調整中位值，相應的薪酬會進行普調。
當然這個普調一般企業(yè)是很少采用的，一是企業(yè)薪酬支付能力有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上，核心崗位是崗位價值評估出來的，是績效評估結果體現(xiàn)出來的。
接下來講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來。如圖，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無序的，新的薪酬體系設計了相應的崗位價值區(qū)間，薪酬等級，結合新的崗位層級進行切換就位。
就位的時候方法比較多，其中一個方法是就近就高原則。比如說，原有薪酬為10000元，設計出的五級二檔薪酬為12000，比12000少的是98000，則采取就近就高原則，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則。
就近就高套改之后，對于個別員工需要調薪的，建議大家謹慎選擇，不患寡而患不均，針對個別人調整，可能會使其他人有意見。如果非要進行個別高薪，建議結合員工績效，任職資格等條件進行調整。
如上面PPT中，有一個紅點和綠點。紅點表示原有薪酬水平較高，在就近就高套檔時，發(fā)現(xiàn)高于薪酬設置的崗位，這就是紅點。綠點表示原有薪酬套到新的薪級表中套不進去，比原有最低薪酬還要低，這就是綠點。
出現(xiàn)紅綠點之后，有相應的解決辦法。對于超出最大值的紅點，要判斷一下造成出現(xiàn)紅點的原因是什么，可能有一些歷史原因。舉個例子，有家企業(yè)的司機薪酬達到15萬，套不到新的薪級表中來，這就是紅點。
解決的辦法一是凍結原有工資，不套入薪級表，根據(jù)績效表現(xiàn)是否達標，再決定是否套入。對于綠點，如果統(tǒng)一將原有薪酬調高至新的薪級表的最低值，可能對企業(yè)的成本來說有壓力，因此需要對公司的支付能力進行評估。
最有效的辦法是分步到位，根據(jù)勝任能力制定出相應考核指標，如果規(guī)定時間內達到考核指標，則可調至最低值，甚至高于最低值。
咨詢顧問在企業(yè)中處理紅點值和綠點值時真的是需要智慧的，因為觸動一個人的利益，我認為比觸動他的靈魂還要難。需要根據(jù)公司的實際情況，結合顧問的工作經(jīng)驗，來進行針對化的設計。
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