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管理學(xué)通論試題
一、簡(jiǎn)答題（每題8分，共48分）
1、簡(jiǎn)述創(chuàng)新與維持的關(guān)系。
2、簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論的基本論點(diǎn)。
3、如何理解系統(tǒng)的整體性原理。
4、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)的定義及要素。
5、德?tīng)柗萍夹g(shù)運(yùn)用的關(guān)鍵是什么？
6、簡(jiǎn)述扁平組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。
二、論述題（每題10分，共30分）
1、試論述成果控制包括哪些內(nèi)容？
2、試舉例說(shuō)明計(jì)劃的編制過(guò)程。
3、結(jié)合實(shí)例闡述技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵。
三、案例分析題（每題11分，共22分）
1、案例名稱(chēng)：威斯敏圖書(shū)公司的組織變革 案情簡(jiǎn)介：
威斯敏圖書(shū)公司原是美國(guó)一家地方性地圖書(shū)公司。近10年來(lái)。該公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書(shū)店發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區(qū)、擁有47家分店的圖書(shū)公司。多年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店部位于僻靜的地去。除了少數(shù)分店兼營(yíng)一些其他面品外，絕大多數(shù)的分店都專(zhuān)營(yíng)圖書(shū)。每個(gè)分店的年銷(xiāo)售量為26萬(wàn)美元，純盈利達(dá)2萬(wàn)美元。但是近3年來(lái)，公司的利潤(rùn)開(kāi)始下降。
2個(gè)月前，公司新聘尼娜任該圖書(shū)公司的總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，尼娜與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢(shì)。
尼娜認(rèn)為，她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。目前來(lái)說(shuō)，公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，尼娜便提出了改組組織的問(wèn)題：
一位副總經(jīng)理說(shuō)道：“我同意改組的意見(jiàn)。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)；就目前的情況來(lái)說(shuō)，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是卻沒(méi)有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他們成力有職有權(quán)、名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無(wú)實(shí)、只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷(xiāo)售員的工作!”
另一位副總經(jīng)理?yè)屩l(fā)言：“你們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對(duì)的。但是，在如何改的問(wèn)題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理，我們需要的是更多的集權(quán)。公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過(guò)資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話，就不用花很多時(shí)間去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了�！�
“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說(shuō)，“如果我們采用第一種計(jì)劃，所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門(mén)，要管理好這么多的分店是不可能的�！薄拔覀儾⒉皇且屇銈兪I(yè)�！蹦崮炔逶捳f(shuō)，“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門(mén)的組織能安排得更好，工作的效率就會(huì)提高。”
請(qǐng)從案例中分析有哪些因素促使該圖書(shū)公司要進(jìn)行組織改革？你認(rèn)為該圖書(shū)公司兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃效果如何？
2、案例名稱(chēng)：林肯電氣公司的按件計(jì)酬與職業(yè)保障 案情簡(jiǎn)介：
林肯電氣公司年銷(xiāo)售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90%的銷(xiāo)售額來(lái)自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。
林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒(méi)有最低小時(shí)工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。公司的平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95．5%。其員工年均收入約為制造業(yè)員工年收入平均水平的2.6倍。
公司自1985年推行職業(yè)保障政策起，沒(méi)有辭退過(guò)一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)必須接受減少工作時(shí)間的決定；要接受工作調(diào)換的決定：有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，同意調(diào)整到一個(gè)薪酬更低的崗位上。
林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高；據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。林肯電氣公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。
該案例中，林肯電氣公司使用了何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性？為什么林肯電氣公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來(lái)什么問(wèn)題？
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