關于虔誠地服務客戶是華為存在的惟一理由

　　無論從哪一方面看,華為都已經成為中國國際化程度和技術含量最高的企業(yè).

　　比如,在其超過80億美元的年收入(2006年的預計收入)中,有60%以上來自海外;在全球擁有80多個辦事處和技術服務中心,在5個國家擁有十幾個研發(fā)中心;在全球前50名的電信運營商中,有近30個都采用了華為的產品和解決方案;在NGN、智能網、長途波分網絡等重要電信細分市場排名全球第一,在光網絡、運營商路由器等市場排名前三,WCDMA制式3G產品在全球35個國家和地區(qū)商用,CDMA2000制式3G的商用合同也近30個;在全球56333名員工中的48%從事研發(fā)工作,截至2006年9月30日已累計申請專利16887件.

　　而華為做到這一點,竟然完全沒有用到大規(guī)模的并購,且它的這一充滿傳奇色彩的成功,發(fā)生在一個機會主義盛行的大環(huán)境中. 這些經歷,無疑開始激勵一批有雄心的企業(yè)投資研發(fā)并借此角逐于強敵環(huán)伺的全球市場的信心,并提供了一個楷模,而未來這種楷模作用還將不斷增強.

　　所有這一切,離開了任正非幾乎是不可能的,他是一個少有的同時具備卓越戰(zhàn)略眼光、偏執(zhí)狂般執(zhí)行力與商業(yè)雄心的企業(yè)家——但他至今仍在刻意保持與媒體和大眾的距離,使自己始終像一個謎.

　　20XX年,華為的新聞不斷. 收購"宿敵"港灣,任正非結束了與李一男之間長達數年的"父子之戰(zhàn)". 創(chuàng)造了一個非常成功的合資公司華為3COM,又以8.82億美元的高價將手中的49%股份賣出去. 華為在歐美主流電信市場也屢有斬獲.

　　僅僅依靠這些,62歲的任正非就足以成為2006年中國最有"成就"感的企業(yè)家之一.

　　但華為最終能否成長為一家基業(yè)長青的公司,并在歐美等發(fā)達國家的主流市場獲得更大的成功,還有很長的路要走. 比如,由于全球電信設備市場的重組和競爭的加劇,成本的優(yōu)勢可能會越來越小,而利潤也會越來越薄,華為需要在最困難的日子到來之前實現轉型.

　　此外,華為賴以起家的"狼群文化"、"墊子精神"在今天也需要重新梳理. 一位年輕的華為員工因為過度加班而疲勞致死,也讓華為的成功抹上了一層陰影.

　　據說,任正非現在正實施一個計劃,就是將華為從一個低成本的競爭者轉型為一個產品、技術和服務上的競爭者. 他重新梳理了公司的核心價值觀,將"豐富人們的溝通和生活"確立為企業(yè)的宗旨,制定了相應的使命,即"聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力,提供有競爭力的通信解決方案和服務,持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值",還將公司的標志變得更加柔和、開放、合作,并努力改變過去單純依靠打價格戰(zhàn)來競爭的策略,向全球介紹一個不打價格戰(zhàn)、對行業(yè)整體發(fā)展負責任的新華為形象.

　　如果這一步成功了,他將不僅成為中國企業(yè)國際化的"教父",而且可能成為中國內地第一位真正憑借白手起家而躋身全球頂級企業(yè)家的典范,從而大大改善中國制造在全球的形象.

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