績效工資制度模板

　　在當下社會，越來越多人會去使用制度，制度具有合理性和合法性分配功能。我們該怎么擬定制度呢？以下是小編幫大家整理的績效工資制度模板，僅供參考，大家一起來看看吧。

績效工資制度模板1

　　第一條為員工績效工資的評價考核提供科學(xué)合理的依據(jù)和準則，確保員工績效工資的公正性和公平性。

　　第二條適用于公司全體員工的績效工資的考核計算。

　　第三條本公司的績效考核包括極度績效和年度績效兩種，因此績效工資也分為季度工資和年度工資。

　　第四條本公司績效考核體系由兩部分組成：關(guān)鍵業(yè)績指標考核和基礎(chǔ)項目考核。其中KPI考核是主導(dǎo)項目，CPI考核是輔助項目。

　　第五條年度考核采用360度的考核方法，由上級、同級、下級評議三部分組成。

　　第六條根據(jù)季度績效考核和年度績效考核的成績直接計算季度績效工資和年度績效工資。

　　第七條各部門的績效考核成績由KPI成績和CPI成績組成，兩者為乘積關(guān)系。

　　第八條根據(jù)各部門考核成績進行橫向強行排序，計算各部門的業(yè)績系數(shù)，業(yè)績系數(shù)決定部門的績效薪酬。

　　第九條考核總體原則

　　1穩(wěn)定原則：公司在確定了KPI和CPI后，在一年四個季度內(nèi)，績效考核的內(nèi)容和考核標準基本不會發(fā)生大的變化，以保持相對穩(wěn)定。

　　2自主原則：公司只對部門的KPI和CPI進行考核，根據(jù)行程各部門及部門經(jīng)理的考核成績，并作為績效工資在部門一級分配的依據(jù)。 3公開原則：各級KPI的制訂與過程調(diào)整，均由目標承擔者與其上級主管共同協(xié)商討論完成。

　　4客觀原則：要做到用事實說話，對被考者的任何評價應(yīng)有明確的評價標準與客觀事實為依據(jù)，考核要客觀的反映員工的實際情況，避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等帶來的誤差。

　　5參與原則：考核者有參與制定本崗位考核標準的權(quán)利，同時在考核過程中，有進行自評和獲知上級評價的意見、 評價結(jié)果的權(quán)利。

　　6反饋原則：過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進的方向。

　　7過程原則：考核者對被考核者要進行過程監(jiān)控，并對監(jiān)控信息進行記錄，過程記錄的信息是最終考核評價的重要依據(jù)。

　　8申訴原則：被考核者認為有失公正的地方，可以進行必要的解釋或申訴。

　　第十條KPI的考核原則

　　1過程監(jiān)控原則：要求考核者定期或根據(jù)項目進行的需要不定期的對被考核者的計劃及其計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)控和評審，發(fā)現(xiàn)問題，提出改進意見或預(yù)防措施，并責成被考核者實施有效改進。

　　2強調(diào)執(zhí)行結(jié)果原則：部門KPI的完成情況取決于部門內(nèi)部工作投入和相關(guān)部門的協(xié)作程度。為了避免出現(xiàn)部門之間相互推諉的情況，在考核中，

　　必須對KPI執(zhí)行結(jié)果進行評價，對結(jié)果進行評價時不考慮外界因素的影響。

　　由于相關(guān)部門的不合作，經(jīng)協(xié)調(diào)實效而導(dǎo)致該部門KPI無法完成或完成質(zhì)量不達標的，該部門應(yīng)及時向負責CPI考核的主管部門反映情況，通過CPI考核中關(guān)于內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的評定，對不配合的部門進行處罰。

　　3層級考核原則：部門經(jīng)理由分管公司領(lǐng)導(dǎo)考核，主管由部門經(jīng)理考核，如此類推，形成鮮明的`成績考核關(guān)系。

　　第十一條CPI的考核原則

　　1促進改進原則：CPI的考核目的在于監(jiān)督責任者的只能履行與實施，

　　促進責任者KPI的有效貫徹與實現(xiàn)，因此考核中注重對責任者的自我糾正和改進情況的評價。

　　2輕重有別原則：重罰造成不可挽回事故或不合格責任者、輕則輕微不合格責任者。

　　第十二條KPI的考核

　　第十三條CPI的考核步驟

　　第十四條績效考核與績效工資的管理機構(gòu)

　　1績效考核與績效工資領(lǐng)導(dǎo)小組

　　組長：公司總經(jīng)理。

　　成員：公司副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理。

　　職責：審批公司績效考核制度及績效工資的計算原則;對績效考核工作進行評估;對績效考核及績效工資計算過程中出現(xiàn)的爭議問題做最后裁決。

　　2績效考核與績效工資工作小組

　　組長：人力資源部經(jīng)理。

　　成員：人力資源部績效考核主管、各部門人事聯(lián)絡(luò)員。職責：匯總各季度、年度考核成績并計算績效工資;跟進公司績效考核工作的開展情況;總結(jié)績效考核及績效工資計算過程中出現(xiàn)的重大問題，提交公司領(lǐng)導(dǎo)小組討論解決;處理考核及績效工資管理過程中的一般爭議問題。

　　第十五條KPI的制訂過程是一個從上而下的分解過程、設(shè)備資源和其他條件，在符合成本控制的原則下，制定合理的部門KPI值。對需要追加的資源必須明確其來源和需要配合的部門或個人，并經(jīng)雙方協(xié)商確認，或上級主管審批。因此，KPI的制定需要經(jīng)過各方的充分溝通才能最后完成。

　　第十七條KPI的制定與過程調(diào)整，均須由目標承擔者策劃提出，報經(jīng)上一級審批認可后下達。分解師一個互動的過程，需要上級和下述充分地溝通。各級審批者也是分解過程的指導(dǎo)者，有責任為下一級的分解工作提供有效的幫助和監(jiān)督。

　　第十八條KPI的制定過程中，為便于過程監(jiān)控和業(yè)績評價，應(yīng)在年度KPI的基礎(chǔ)上按季度來分階段制定。各級季度KPI制定中，必須明確各項指標在季度考核中所占的權(quán)重，并作為該員工考核表中的主要組成部分之一。

　　KPI的權(quán)重比例由被考核者與考核者在分解KPI對共同溝通、協(xié)商。

　　第十九條公司級KPI：由公司高層管理人員根據(jù)集團公司的要求及公司戰(zhàn)略發(fā)展方向予以確定，一般要求在每年12月底之前由公司領(lǐng)導(dǎo)提出下一年度的KPI。部門級KPI：部門級KPI來源于公司級KPI，可以在部門內(nèi)部進行再次分解。職位KPI：各職位人員根據(jù)職能科的KPI進一步分解，確定崗位的KPI。

　　第二十條對公司級KPI的作用和需達成的目標作宏觀了解，要特別清楚KPI的各種顯性要求和隱形要求，切忌一知半解、斷章取火。第二十一條弄清楚每隔KPI與自己的關(guān)系：那些事強相關(guān)，哪些是弱相關(guān)，及強弱相關(guān)到何種程度。

　　第二十二條弄清楚KPI實現(xiàn)的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：KPI的輸入是什么;KPI的轉(zhuǎn)換是什么;KPI的輸出時什么。

　　第二十三條在分解KPI時，切忌三種極端的做法：一是脫離實際的夸大;二是不負責任的推脫;三是無所謂的隨意。任何一種做法都將導(dǎo)致KPI的分解不能完全到位。

　　第二十四條部門經(jīng)理是本部門承擔KPI的第一責任人，在分解KPI時要充分發(fā)揮自我思考問題的能力，切忌等領(lǐng)導(dǎo)分配工作，領(lǐng)導(dǎo)指示，領(lǐng)導(dǎo)怎么說就怎么辦的思想。

　　第二十五條切忌閉門造車，必須加強橫向和縱向溝通。 KPI的分解過程是一個橫向分解+縱向分解的過程，KPI的分解關(guān)聯(lián)性非常強，必然要經(jīng)過各個部門間的反反復(fù)復(fù)的多次溝通，沒有良好的溝通根本不能把KPI分解好。

　　第二十六條分解KPI時要考慮時間進度、可量化的測量指標、 KPI權(quán)重、 評價維度、 評價計算方法、實現(xiàn)KPI的必備資源、須其他部門配合的相關(guān)要求、實現(xiàn)KPI的主要流程和主要方法等，盡量不要遺漏。

　　第二十七條KPI評價標準是指對KPI的工作狀態(tài)進行測量、通過測量并可判定工作狀態(tài)是否達到預(yù)期效果的一種有效尺度。

　　第二十八條員工在自評和上級評定時，對工作狀態(tài)判定結(jié)論的惟一尺度就是評價標準。

　　第二十九條數(shù)字型KPI、項目型KPI、混合型KPI的考核標準主要包括三個方面：工作效率、工作質(zhì)量、工作成本。數(shù)字型KPI的主要評價標準：時間、工作質(zhì)量。項目型KPI、混合型KPI的主要評價標準：工作質(zhì)量、工作效率和工作成本。

　　第三十條部門級KPI的考核：首先由部門經(jīng)理進行自評，然后由其主管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合自評資料對部門KPI的實際完成情況進行綜合考核，考核的最終成績作為部門和部門經(jīng)理的KPI考核成績K1。

績效工資制度模板2

　　第一章總則

　　第一條為適應(yīng)某集團發(fā)展的需要，改變現(xiàn)有的薪酬分配模式，建立內(nèi)部公平統(tǒng)一的薪酬分配制度。

　　進而調(diào)動員工的工作積極性，進取心，加快集團經(jīng)濟效益水平穩(wěn)步提高和持續(xù)健康發(fā)展，根據(jù)國家法律法規(guī)及相關(guān)政策，結(jié)合集團實際情況，制定本制度。

　　第二條崗位績效工資制度的基本原則

　　(一)堅持效率優(yōu)先，兼顧公平原則。

　　集團不在價值分配上搞平均主義，工資報酬必須向為集團持續(xù)創(chuàng)造價值的員工傾斜，向集團的關(guān)鍵崗位傾斜，對員工所創(chuàng)造的業(yè)績予以合理的回報。

　　(二)堅持可持續(xù)發(fā)展原則。

　　工資報酬的確定必須與集團的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，必須與集團的整體效益的提高相適應(yīng)。通過工資報酬來吸引人才，留住關(guān)鍵人才，激活人力資源，

　　提高集團的核心競爭力。

　　(三)堅持統(tǒng)一制度、規(guī)范分配的原則。將集團的工資分配模式統(tǒng)一規(guī)范為新的薪酬制度，保留合理成份，對差異較大部分進行調(diào)整。

　　(四)堅持科學(xué)確定工資收入分配的原則。在崗位測評基礎(chǔ)上確定崗位價值度和貢獻度，突出崗位工資的重要地位，提高重要崗位的工資水平，以崗定薪，崗變薪變，合理拉開工資差距。

　　(五)堅持員工工資水平與集團效益緊密掛鉤的原則。員工要分享集團收益，又要適當分擔市場風險和人工成本壓力，在集團效益穩(wěn)步增長的基礎(chǔ)上，適時調(diào)整工資水平，形成工資能增能減機制。

　　(六)堅持員工工資按業(yè)績貢獻分配的原則。員工工資的分配與績效考核緊密聯(lián)系，充分體現(xiàn)員工業(yè)績貢獻差別，發(fā)揮正確導(dǎo)向作用，形成競爭機制。

　　(七)堅持循序漸進、穩(wěn)妥實施原則。在創(chuàng)新機制中充分考慮企業(yè)和員工的承受能力，采取過渡性措施，確保改革的平穩(wěn)推進。

　　第三條本制度適用于某總部及各分公司。

　　第四條本制度適用于上述單位范圍內(nèi)的所有在崗人員。上述單位聘用的短期勞務(wù)工和臨時外聘人員不適用本制度。

　　第二章薪酬制度框架

　　第五條集團根據(jù)所屬單位、崗位、人員的性質(zhì)和特點實行多種分配形式。主要生產(chǎn)經(jīng)營單位員工實行崗位績效工資制。高層管理人員、主要生產(chǎn)經(jīng)營性單位的領(lǐng)導(dǎo)班子成員和集團總部職能部門經(jīng)理實行年薪制;急需的特殊專業(yè)技能人才實行協(xié)議工資制;一些新聘的簡單勞動崗位人員實行市場價位工資制。

　　第六條崗位績效工資制是集團主體工資制度，年薪制、協(xié)議工資制、

　　市場價位工資制是輔助工資制度。

　　第三章崗位績效工資結(jié)構(gòu)

　　第七條集團崗位績效工資由三個單元(崗位工資、績效工資、各種津貼)組成。

　　崗位工資50%

　　績效工資44%

　　各種津貼6%

　　集團將依據(jù)企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，確定崗位工資、績效工資和福利等經(jīng)濟報酬的內(nèi)部動態(tài)比例。在員工收入中，高層管理人員崗位工資與績效工資的`比例原則上保持在5：5，主要生產(chǎn)經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)班子成員和集團總部職能部門經(jīng)理比例保持在7:3，其它員工比例保持在9：1。

　　各種津貼包括：工齡津貼、生產(chǎn)性津貼(夜班津貼)、其他津貼等。

　　第八條崗位工資是依據(jù)集團各個崗位價值度和貢獻度合理確定崗位勞動報酬的工資單元。績效工資是根據(jù)集團績效、單位績效和個人績效分配的工資單元。

　　第九條集團員工的崗位績效工資根據(jù)以下公式計算：

　　崗位績效工資=崗位工資+績效工資+各種津貼

　　生產(chǎn)操作及服務(wù)崗位的崗位工資基數(shù)為500元，管理及技術(shù)崗位的崗位工資基數(shù)為800元。

　　第四章崗位工資

　　第十條崗位工資采用系數(shù)法按以下公式確定：

　　崗位工資=崗位績效工資×相應(yīng)的比例×崗位工資系數(shù)

　　其中，崗位工資基數(shù)是最低崗位的工資標準;崗位工資系數(shù)是反映各個崗位之間崗位價值度的差別關(guān)系，即體現(xiàn)崗位工資標準差別。

　　第十一條崗位類別按照人員類別分為生產(chǎn)操作及服務(wù)崗位和管理及技術(shù)崗位，相應(yīng)分別設(shè)置生產(chǎn)操作及服務(wù)崗位的崗位工資系數(shù)表、管理及技術(shù)崗位的崗位績效工資系數(shù)表、崗位績效工資標準表(見附表1、附表2、附表3、附表4、附表7、附表8)

　　第十二條根據(jù)職位層級和崗位測評結(jié)果，生產(chǎn)操作及服務(wù)崗位設(shè)置八崗，管理及技術(shù)崗位設(shè)置七崗，反映崗位之間的勞動特點和差別;生產(chǎn)操作及服務(wù)崗位和管理及技術(shù)崗位每崗分為三檔，反映崗位內(nèi)部之間的勞動特點和差別。

　　第十三條根據(jù)員工個人的基本素質(zhì)和實際業(yè)務(wù)能力，每個崗位崗檔又分為不同級別。生產(chǎn)操作及服務(wù)人員的各崗位崗檔分別設(shè)2-5個級別，其中，一級人數(shù)比例為20%-70%，二級人數(shù)比例為30%-40%，三級人數(shù)比例為20%-30%，四級人數(shù)比例為15%，五級人數(shù)比例為5%;管理及技術(shù)人員的各崗位崗檔分別設(shè)4個級別，其中，一級人數(shù)比例為25%，二級人數(shù)比例為40%，三級人數(shù)比例為30%，四級人數(shù)比例為5%。主管、

　　班組長(不含副職)定為本崗檔最高級。如本單位主管、班組長總?cè)藬?shù)超過最高級的規(guī)定比例，須進行擇優(yōu)定級，以保證最高級別人數(shù)比例不能突破。其他員工均按照得分高低定為四級及四級以下。

　　管理及技術(shù)崗位共分四個技能級別，在崗的管理及技術(shù)人員根據(jù)得分多少從高到低依次確定崗位等級。具體比例分配如下：一級占25%，二級占40%，三級占30%，四級占5%。 (詳見附表10、附表11)

　　第五章績效工資

　　第十四條崗位工資采用系數(shù)法按以下公式確定：

　　績效工資=崗位績效工資×相應(yīng)的比例

　　集團績效工資的確定和發(fā)放嚴格按照集團業(yè)績考核制度進行。考核必須公正、公平、公開，注重工作實效和業(yè)績貢獻。

　　第十五條集團對分公司績效工資的確定和發(fā)放實行統(tǒng)一政策、承認差別、效益優(yōu)先的原則。

　　第十六條集團建立三級業(yè)績考核體系。第一級由集團對分公司進行考核;第二級由分公司對分公司各單位進行考核;第三級由分公司各單位對班組及員工個人進行考核。業(yè)績考核指標分為經(jīng)濟責任指標和非經(jīng)濟責任指標。

　　第六章各種津貼

　　第十七條各種津貼根據(jù)以下公式計算：

　　各種津貼=工齡津貼+生產(chǎn)性津貼+其他津貼。

　　集團各公司員工根據(jù)各自的崗位特點享有工齡津貼、生產(chǎn)性津貼、其他津貼。第十八條工齡津貼根據(jù)員工的工作經(jīng)歷(按虛年計算的工齡)確定。

　　工齡分為四個檔次：1年以下、 1-5年、 6-10年、 10年以上，按表5規(guī)定的四個檔次標準實行，員工工齡津貼隨工齡的變化自動調(diào)整，工齡達到相應(yīng)的檔次，所有工齡均實行本檔次標準。

　　第十九條生產(chǎn)性津貼根據(jù)員工崗位情況(所在的崗位工作位置、時間)確定。主要有中夜班津貼，按表6規(guī)定的標準實行。生產(chǎn)性津貼實行崗變貼變的原則，員工調(diào)離本崗，在本崗享有的生產(chǎn)性津貼隨之取消。生產(chǎn)性津貼的實施范圍是在上述崗位情況之一下工作的員工。

　　第七章崗位績效工資制度的動態(tài)管理

　　第二十條集團嚴格按照以崗定薪、崗變薪變原則調(diào)整員工的崗位工資。

　　員工崗位調(diào)整后，應(yīng)對其崗位工資標準進行相應(yīng)調(diào)整。 (一)在生產(chǎn)操作及服務(wù)崗位中，員工崗位發(fā)生變化，崗位工資標準按以下辦法調(diào)整：員工調(diào)整崗位，造成原工種變動或工作內(nèi)容發(fā)生較大變化的，

　　均應(yīng)實行最長不超過三個月的試崗期，試崗期間實行所試崗位第一級別70%的崗位工資標準，試用期滿后方可執(zhí)行本全額崗位工資

　　(二)在生產(chǎn)操作及服務(wù)崗位、管理及技術(shù)崗位系列中，員工從同系列低崗位調(diào)整到高崗位，自正式到崗任職后的次月起，實行該崗位第一級別的崗位工資標準，如調(diào)整后的崗位工資標準低于原崗位的崗位工資標準，則相應(yīng)上套級別。

　　(三)在生產(chǎn)操作及服務(wù)崗位、管理及技術(shù)崗位系列中，員工從同系列高崗位調(diào)整到低崗位，自正式到崗任職后的次月起，實行該崗位相同級別的崗位工資標準。

　　(四)員工在生產(chǎn)操作及服務(wù)崗位和管理及技術(shù)崗位之間跨系列變動，自正式到崗任職后的次月起，原則上實行新崗位第一級別的崗位工資標準。

　　第二十一條集團根據(jù)效益增減情況，結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展要求和市場競爭狀況，選擇崗位工資基數(shù)上調(diào)、保持不變、下調(diào)三種辦法。在效益持續(xù)增長的情況下，原則上每兩年上調(diào)一次崗位工資基數(shù);在效益下降較多的情況下，

　　相應(yīng)下調(diào)崗位工資基數(shù);在效益沒有增長的情況下或在集團進行大規(guī)模投資的情況下，不調(diào)整崗位工資基數(shù)。集團調(diào)整崗位工資時，視情況調(diào)整績效工資和各種津貼標準。

　　第八章工資總額管理

　　第二十二條工資總額的管理是指集團公司和各所屬公司工資總額的核定、檢查、審計、監(jiān)察。

　　第二十三條工資總額管理遵循的原則

　　(一)必須體現(xiàn)工資總額與經(jīng)濟效益相掛鉤的原則，在單位經(jīng)濟效益提高的基礎(chǔ)上保證員工薪酬與企業(yè)價值的共同增長。

　　(二)工資總額管理堅持總量控制、分類管理、所屬公司自主分配的原則。

　　工資總額的增長控制在低于經(jīng)濟效益增長的適當比例內(nèi)。

　　(三)堅持按勞分配，績效掛鉤的原則。建立績效分配機制，使員工的個人收入與績效緊密結(jié)合起來。

　　工資總額的核定

　　第二十四條集團每年根據(jù)年度經(jīng)營目標和各所屬公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃制定當年的工資總額計劃。集團公司職能部門工資總額由集團公司根據(jù)其員工的崗位工資總額、績效工資總額和各種津貼總額確定。

　　第二十五條集團實行工資總額分類管理的具體辦法是：生產(chǎn)、經(jīng)營單位由集團按照目標經(jīng)濟責任考核辦法計發(fā)工資總額。管理性質(zhì)(包括籌建)的單位采取工資總額核定的辦法，員工工資總額由崗位工資總額、績效工資總額和各種津貼總額構(gòu)成。

　　第二十六條集團人力資源部根據(jù)總裁辦公會的決定，負責核定和調(diào)整所屬公司、總部職能部室工資總額，并對所屬公司、總部職能部室工資總額使用情況進行動態(tài)監(jiān)控。

　　第九章年薪制

　　第二十七條第八條年薪制是以年度為單位，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層成員所承擔的責任、風險和經(jīng)營管理業(yè)績確定和發(fā)放其年度工資收入的分配制度。實施年薪制的人員范圍是主要分公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員和集團總部職能部門經(jīng)理以上人員。

　　第二十八條年薪收入包括基本年薪和績效年薪。集團公司副總裁、所屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理

　　年薪的50%為基本年薪，集團公司部門經(jīng)理年薪的70%為基本年薪，

　　其余部分為績效年薪。年薪根據(jù)行業(yè)情況、企業(yè)規(guī)模、管理難度、 領(lǐng)導(dǎo)層成員能力和所承擔的責任，參考市場薪酬價位確定�？冃�年薪按照年薪的30%—50%確定，根據(jù)管理業(yè)績和實際貢獻，在年終或季度考核目標管理責任和年度工作目標后發(fā)放。

　　第二十九條建立領(lǐng)導(dǎo)成員業(yè)績考核制度，實行先考核經(jīng)營業(yè)績，后兌現(xiàn)績效年薪收入的程序。

　　基本年薪不與業(yè)績考核指標掛鉤，相對固定，按月平均發(fā)放;績效年薪根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果計算并支付。

　　第十章協(xié)議工資制

　　第三十條為吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，建立有效的人才激勵機制，集團對急需并具有特殊作用的關(guān)鍵崗位人才實行協(xié)議工資制。協(xié)議工資標準以國家政府部門和有關(guān)機構(gòu)發(fā)布的勞動力市場工資指導(dǎo)價位為基礎(chǔ)，根據(jù)所聘用的崗位需要和所聘用人員的實際能力加以確定。分公司與所聘人員在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，就工資、福利標準、業(yè)績考核指標、支付辦法和雙方應(yīng)享有的權(quán)利、義務(wù)等條款簽訂協(xié)議。

　　第三十一條協(xié)議工資標準隨勞動力市場工資指導(dǎo)價位變動情況和所聘人員工作業(yè)績予以調(diào)整。

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