關于規(guī)章制度的小故事（精選8篇）

　　在我們平凡的日常里，很多情況下我們都會接觸到制度，制度是各種行政法規(guī)、章程、制度、公約的總稱。那么制度怎么擬定才能發(fā)揮它最大的作用呢？以下是小編為大家整理的關于規(guī)章制度的小故事，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　規(guī)章制度的小故事 1

　　英國將澳洲變成殖民地之后，因為那兒地廣人稀，尚未開發(fā)，英政府就鼓勵國民移民到澳洲，可是當時澳洲非常落后，沒有人愿意去。英國政府就想出一個辦法，把罪犯送到澳洲去。這樣一方面解決了英國本土監(jiān)獄人滿為患的問題，另一方面也解決了澳洲的勞動力問題，還有一條，他們以為把壞家伙們都送走了，英國就會變得更美好了。

　　英國政府雇傭私人船只運送犯人，按照裝船的人數(shù)付費，多運多賺錢。

　　很快政府發(fā)現(xiàn)這樣做有很大的弊端，就是罪犯的.死亡率非常之高，平均超過了百分之十，最嚴重的一艘船死亡率達到了驚人的百分之三十七。

　　政府官員絞盡腦汁想降低罪犯運輸過程中的死亡率，包括派官員上船監(jiān)督，限制裝船數(shù)量等等，卻都實施不下去。

　　最后，他們終于找到了一勞永逸的辦法，就是將付款方式變換了一下：由根據(jù)上船的人數(shù)付費改為根據(jù)下船的人數(shù)付費。船東只有將人活著送達澳洲，才能賺到運送費用。

　　新政策一出爐，罪犯死亡率立竿見影地降到了百分之一左右。后來船東為了提高生存率還在船上配備了醫(yī)生。

　　規(guī)章制度的小故事 2

　　話說在有7個乞丐在一起分粥，為了公平讓每個乞丐都能喝到粥，大家就推舉出了一個大家公認的最公平的分粥人，這樣大家都可以平均喝到屬于自己的那一份，但是，光景不長，掌勺的人就擁有了一種權力，十天半個月之后，當一個人對掌勺的人說了幾句好聽的話之后，他碗里的.粥就多了一點，他多了一點自然就有人少了一點，就有人餓肚子了。這時，就有人抗議了，說我們不能再用這個人了，我們一人一天輪流分粥吧。但輪流分的結果是只有分粥的人吃得飽，其他6個人都吃不飽。最后大家又達成共識：我們成立一個分粥委員會得了。分粥委員會成立了，在分粥時有人分粥有人監(jiān)督，最后人們發(fā)現(xiàn)這時只有分粥的和監(jiān)督的人吃飽了，其他5個人都吃不飽。最后，這7個人終于明白了：讓誰來分都沒用，最重要的是要制定一個規(guī)則，也就是誰分誰就最后一個拿粥。這樣，不管誰來分粥，都能做到公平了。

　　這個小故事告訴我們，無論一個企業(yè)還是一個組織，或是一個部門，或是一個團隊，都必須用制度來約束人們的行為，規(guī)則遠比人的自覺性管用得多。

　　規(guī)章制度的小故事 3

　　二戰(zhàn)期間，美國空軍降落傘的合格率為99.9%，這就意味著從概率上來說，每一千個跳傘的士兵中會有一個因為降落傘不合格而喪命。軍方要求廠家必須讓合格率達到100%才行。廠家負責人說他們竭盡全力了，99.9%已是極限，除非出現(xiàn)奇跡。

　　軍方(也有人說是巴頓將軍)就改變了檢查制度，每次交貨前從降落傘中隨機挑出幾個，讓廠家負責人親自跳傘檢測。

　　從此，奇跡出現(xiàn)了，降落傘的合格率達到了百分之百。

　　規(guī)章制度的`小故事 4

　　惠普的敞開式辦公室？

　　美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的“周游式管理辦法”，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大職工。

　　為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的“敞開式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領導都不設單獨的辦公室，同時不稱頭銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。

　　單打獨斗、個人英雄的閉門造車工作方式在現(xiàn)今社會是越來越不可取了，反而團隊的分工合作方式正逐漸被各企業(yè)認同。管理中打破各級各部門之間無形的隔閡，促進相互之間融洽、協(xié)作的.工作氛圍是提高工作效率的良方。

　　不要在工作中人為地設置屏礙分隔，敞開辦公室的門，制造平等的氣氛，同時也敞開了彼此合作與心靈溝通的門。

　　對一個企業(yè)而言，最重要的一點是營造一個快樂，進步的環(huán)境：在管理的架構和同事之間，能夠上下公開、自由自在、誠實地溝通。

　　規(guī)章制度的小故事 5

　　在大多數(shù)企業(yè)，都有不成文的規(guī)矩，即禁止內部員工戀愛。其實，這種做法是不合法，也不可取的�！鞍舸蝤x鴦”只能導致軍心渙散，讓員工對組織感到寒心。獲得如此“待遇”的員工即便留下，也會“身在曹營心在漢”！

　　日本日立公司有一名叫田中的工程師，他為日立公司工作近12年了，對他來說，公司就是他的家，因為甚至連他美滿的婚姻都是公司為他解決的。原先，日立公司內設了一個專門為職員架設的“鵲橋”的“婚姻介紹所”。日立公司人力資源站的管理人員說：這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強企業(yè)凝聚力的作用。

　　日立“鵲橋”總部設在東京日立保險公司大廈八樓，田中剛進公司，便在同事的鼓動下，把學歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡，在日立公司，當某名員工遞上求偶申請書后，他（她)便有權調閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止，一旦他(她）被選中，聯(lián)系人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會，約會后雙方都務必向聯(lián)系人報告對對方的看法。

　　最后有一天，同在日立公司當接線員的富澤惠子從電腦上走下來，走進了田中的生活，他倆的第一次約會，是在離辦公室不遠的一家餐廳里共進午餐，這一頓飯吃了大約4個小時，不到一年，他們便結婚了，婚禮是由公司“月下老”-辦的，而來賓中70%都是田中夫婦的同事。

　　有了家庭的溫暖，員工自然就能一心一意撲在工作上，由于這個家是公司“玉成”的.，員工對公司就不僅僅是感恩了，而是油然而生一種“魚水之情”。這樣的管理成效是一般好處的獎金、晉升所無法比及的。

　　如果一個人能在公司中體味到如家庭般的氣氛，他便會安心，士氣在無形中自然也就增高了。

　　規(guī)章制度的小故事 6

　　拖沓冗長的公司制度制約公司的發(fā)展，隱藏了員工的潛能。

　　1973年初，麥斐遜接任公司的總經(jīng)理之位，擺在他面前的任務相當艱巨。公司擁有員工3萬多人，工作效率非常低下，被同行遠遠地甩在身后。

　　為了找到破解難題的答案，麥斐遜接連召開了5次發(fā)展會議，他讓公司中層以上的領導逐個提建議。5次發(fā)展會議征集到很多建議，麥斐遜將這些建議出臺成政策。

　　半年過去了，這些出臺的政策不僅沒成為發(fā)展的助推器，反而成了絆腳石，公司的業(yè)績持續(xù)下滑。癥結到底在哪里呢？麥斐遜陷入深深的思索中。

　　麥斐遜反復揣摩，既然找領導層不行，就找基層員工試試。一天，他打扮成普通員工混進生產(chǎn)車間，謊稱自己是新進職員，什么都不懂。

　　基層員工都以為麥斐遜是來實習的，對他毫無戒備，有什么話就直說，有什么活就讓他干。通過細致觀察，麥斐遜了解到，基層員工對那些所謂的政策很抵觸，對那些所謂的規(guī)章制度很反感。

　　公司像防賊一樣防著員工，生怕員工偷懶或者不按上級的要求做工。尤其一些審批制度更是多余的，員工干什么活都要經(jīng)過上級領導的審批。如果得不到審批，就干不成，或者干了也會受到批評和指責。

　　有了這個重大發(fā)現(xiàn)后，麥斐遜緊急召開會議研究對策，他提出了一個大膽的設想，對現(xiàn)有的規(guī)章制度進行改革。他打了一個形象的比喻，說一個人太胖了運動起來就不靈活，需要多運動減減肥。

　　沒想到，麥斐遜的設想剛說完，就遭到一片反對聲。副總經(jīng)理理查德說：“公司的制度是隨著公司的發(fā)展積累下來的，對公司的業(yè)務開展有很好的指導作用，如果減掉的話，就會丟失傳統(tǒng)。”副總經(jīng)理凱倫說：“麥斐遜先生，您不要指望員工能像您一樣敬業(yè)。”一時間，會議室里人聲鼎沸，議論紛紛。

　　盡管很多領導提出反對意見，但麥斐遜一想起在車間的所見所聞，便更加堅定了自己改革的決心。他嚴肅地說：“如果這些冗長的政策不減肥，要么我辭職，要么你們辭職，但我想嘗試一下�！鳖D時，整個會場里鴉雀無聲。

　　幾天后，經(jīng)過反復醞釀的`新政策出臺了。由原來22.5英寸的厚度瘦身成只有一頁篇幅，內容也由原來的條條框框改成宗旨性陳述。這個宗旨性陳述，是麥斐遜親自修改的，并進行了逐字逐句的完善。

　　麥斐遜親自到車間指導工作，在他的影響下，公司的局面大為改觀。冷冰冰的政策不再是阻礙領導和員工溝通的藩籬，面對面地交流成為領導與員工溝通、激發(fā)干勁和保持信任最有效的手段。

　　在公司基層，領導給員工充分的信任，員工可以對生產(chǎn)經(jīng)營進行品頭論足，還可以提出自己的設想。領導尊重員工自身潛能的發(fā)揮，公司對員工提高效率所做的貢獻進行獎勵。

　　如此一來，公司拖沓冗長的制度不見了，員工的積極性得到極大的刺激，生產(chǎn)效率也大大提高，同時，領導和員工的關系也變得極為融洽。

　　麥斐遜所在的這家公司是美國的達納公司，20世紀70年代末，達納公司在《幸福》雜志按投資總收益排列的500家公司中位居第二位。

　　達納公司的成功經(jīng)驗表明，員工素質提高到一定程度之后，要學會給規(guī)章制度進行減肥，領導層要學會放權，要讓員工知道自己在公司的重要價值和重要意義，給員工一個施展才華的機會。這樣才能激發(fā)員工的潛能，才能更好地促進企業(yè)發(fā)展。

　　規(guī)章制度的小故事 7

　　1、班前安全教育可針對具體工作對事故、事件做以回顧;

　　2、班組長以上干部、有豐富經(jīng)驗的員工、事故、事件的'當事人等均可牽頭對事故進行回顧;

　　3、事故的回顧應堅持以人為本、尊重事實為原則;

　　4、事故事件的回顧必須依法確保事故當事人的各種權益不受侵犯;

　　5、事故事件回顧的宗旨是汲取經(jīng)驗、警鐘長鳴,努力杜絕同類事故的發(fā)生;

　　6、事故、事件回顧可采用電視宣傳、板報、報紙、演講或其他形式的安全教育方式;

　　7、建立事故事件分析記錄,注明時間、內容等;

　　8 、事故事件的回顧在員工中須做到廣泛性、實效性。

　　規(guī)章制度的小故事 8

　　為了貫徹安全生產(chǎn)法關于生產(chǎn)經(jīng)營單位發(fā)生生產(chǎn)事故后“不得隱瞞不報、謊報或者拖延不報,不得故意破壞事故現(xiàn)場、毀滅有關證據(jù)”等規(guī)定。遵照國家頒發(fā)的有關工傷事故報告調查處理規(guī)定,結合本公司的實際情況,特制定本制度。

　　1、事故是指在生產(chǎn)作業(yè)進程中,突然發(fā)生的造成人員傷亡、財產(chǎn)損失、生產(chǎn)終斷的意外事件。凡發(fā)生事故,無論產(chǎn)生的損失結果如何,都必須逐級上報,并進行分析、處理、采取防范措施。

　　2、凡發(fā)生事故、當事人、知情人或單位負責人必須立即向領導報告,事故報告要真實、準確、及時。

　　3、發(fā)生傷亡事故后,負傷者或現(xiàn)場人員應當直接或者逐級報告企業(yè)負責人,企業(yè)必須立即組織人員,對受傷者進行及時的`醫(yī)療救治。并做好相應工作。

　　4、公司負責人接到重傷、死亡、重大傷亡事故報告后,應當立即將事故概況(包括事故的時間、地點、類別、傷亡情況、簡要經(jīng)過和初步分析的事故原因)報告公司主管部門和公司所在地安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門、公安部門、工會;急性中毒事故還應當報告衛(wèi)生部門。

　　5、輕傷和其它一般事故,由各單位負責組織事故調查組進行調查。查清事故原因,明確責任,提出處理意見,制定出整改和防范措施后書面報告公司。

　　6、重傷及重傷以上事故和情形嚴重的其它事故,由公司組織事故調查組進行調查。

　　7、事故調查程序必須嚴格遵循《企業(yè)職工傷亡事故調查分析規(guī)則》,事故必須嚴格按“四不放過”的原則進行調查分析和處理,即事故原因沒有查清不放過:事故責任人和群眾沒有受到教育不放過;沒有整改防范措施或措施不完善不放過;事故有關的領導和責任人沒有受到處理不放過。

　　8、凡事故分析中確定防范措施時,必須同時確定措施落實時間,措施在不同范圍內落實的責任人,并把事故防范措施作整理、通報,上報相關對口部門,下發(fā)到相關工區(qū)、班組(崗位)。各類安全檢查時,必須將近兩年內職能責任范圍內發(fā)生的事故的防范措施落實情況作檢查。

　　9、工傷職工在醫(yī)療期內(住院期間和醫(yī)生建議休養(yǎng)期間),未經(jīng)單位領導同意不準擅自回家休養(yǎng),否則應按曠工處理,造成傷勢加重的應由本人負責。職工治療出院后應把出院證明復印件分別交公司安全環(huán)保部、單位安全員各一份,本人保存一份。

　　10、事故調查分析報告的內容應包括時間、地點(單位、班組),人物(包含現(xiàn)場相關人員、班組長)的自然狀況(指年齡、政治面貌、參加工作時間、崗位變動、住址、持證情況等)、經(jīng)過、原因、直接經(jīng)濟損失、事故性質、責任劃分(主要責任者基本情況)、防范措施、處理意見等,報告還應注明調查組人員姓名、職務、參加分析人員姓名等內容。

　　11、在事故調查中有下列情形的人應給予行政處分:隱瞞事故不報、謊報,故意破壞事故現(xiàn)場,拒絕接受調查,隱瞞事故真相,作偽證等不利于事故調查的行為人。

　　12、對事故主要責任者給予行政處分時,必須事實依據(jù)清楚,經(jīng)公司安全生產(chǎn)領導小組討論決定。

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