煤礦團(tuán)支部工作總結(jié)
總結(jié)就是把一個(gè)時(shí)段的學(xué)習(xí)、工作或其完成情況進(jìn)行一次全面系統(tǒng)的總結(jié)，它可以使我們更有效率，為此我們要做好回顧，寫(xiě)好總結(jié)。如何把總結(jié)做到重點(diǎn)突出呢？下面是小編精心整理的煤礦團(tuán)支部工作總結(jié)，希望對(duì)大家有所幫助。
一、兼并前期的資本運(yùn)作
�。ㄒ唬╈`活運(yùn)用政策支持，開(kāi)拓兼并重組前奏
一個(gè)行業(yè)要大發(fā)展，能又好又快的發(fā)展，除了自身內(nèi)部動(dòng)力外，還取決于國(guó)家政策的扶持程度，取決于對(duì)優(yōu)惠政策的用活用足程度，因?yàn)檫@些政策往往與行業(yè)發(fā)展環(huán)境密切相關(guān)，這些政策往往代表著企業(yè)發(fā)展的“真金白銀”，因此，只有緊抓政策機(jī)遇，才能搶占發(fā)展先機(jī)。
鄭煤集團(tuán)公司在20xx年度《河南省煤炭企業(yè)兼并重組實(shí)施意見(jiàn)》下發(fā)之后，立即著手成立了資源整合礦井管理部專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)地方小煤礦的兼并重組，組織人員進(jìn)行深入基層進(jìn)行對(duì)小煤礦的數(shù)量、地理位置、交通情況等進(jìn)行初步的調(diào)查，及時(shí)為鄭煤集團(tuán)公司的小煤礦兼并重組工作了解到第一手資料；隨后依托《河南省煤炭企業(yè)兼并重組領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議紀(jì)要》（[20xx]2號(hào)）、豫煤重組[20xx]3號(hào)文、豫煤重組[20xx]4號(hào)文以及豫政[20xx]68號(hào)文下發(fā)有關(guān)煤炭兼并重組的文件精神，積極與劃分區(qū)域內(nèi)的小煤礦進(jìn)行溝通、交流、講解文件精神，直接地為鄭煤集團(tuán)公司的兼并重組工作贏得了時(shí)間，為小煤礦盡快的整合、盡早的恢復(fù)生產(chǎn)，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益打下了基礎(chǔ)；同時(shí)，也間接地為鄭煤集團(tuán)公司節(jié)約了前期費(fèi)用。
20xx年8月8日，河南省發(fā)改委、財(cái)政廳、國(guó)土資源廳、國(guó)資委、地稅局、工商局、國(guó)稅局等七部門(mén)聯(lián)合出臺(tái)的《關(guān)于支持煤炭企業(yè)兼并重組政策的通知》(簡(jiǎn)稱(chēng)“通知”)，再次吸引了業(yè)界的眼球。鄭煤集團(tuán)公司根據(jù)“通知”精神，按區(qū)域內(nèi)兼并重組煤礦管轄權(quán)范圍，建立健全“三組會(huì)商四方聯(lián)動(dòng)”工作機(jī)制。抽調(diào)專(zhuān)職人員成立新密、登封區(qū)域工作推進(jìn)組，每個(gè)工作組由1名集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)，有針對(duì)性地開(kāi)展工作。同時(shí)，與當(dāng)?shù)毓ど滩块T(mén)、稅務(wù)部門(mén)、國(guó)土資源部門(mén)、財(cái)政部門(mén)及相關(guān)部門(mén)溝通，從稅務(wù)減免、關(guān)井補(bǔ)償及以后的資源配置等方面為該公司爭(zhēng)取到相關(guān)的政策支持，為鄭煤集團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展后備資源配置奠定了基礎(chǔ)。
�。ǘ┻M(jìn)行專(zhuān)業(yè)資產(chǎn)評(píng)估，合理確認(rèn)目標(biāo)價(jià)值
兼并重組是一項(xiàng)涉及多方利益、容易激化矛盾的市場(chǎng)運(yùn)行活動(dòng)，由于利益群體的出發(fā)點(diǎn)不同，對(duì)資產(chǎn)價(jià)值的認(rèn)識(shí)度不同，在實(shí)際兼并重組操作過(guò)程中，就必須引入專(zhuān)業(yè)的資產(chǎn)評(píng)估程序。資產(chǎn)評(píng)估程序不僅為兼并重組的相關(guān)當(dāng)事方提供真實(shí)的資產(chǎn)價(jià)值依據(jù)，也為司法和行政監(jiān)管部門(mén)及其他相關(guān)部門(mén)進(jìn)行監(jiān)管提供了主要依據(jù)。正基于此，鄭煤集團(tuán)公司聘請(qǐng)河南求實(shí)資產(chǎn)評(píng)估有限公司對(duì)區(qū)域內(nèi)擬整合的小煤礦進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的資產(chǎn)評(píng)估，并分組、專(zhuān)人與各小煤礦人員對(duì)接，形成外部機(jī)構(gòu)、鄭煤集團(tuán)、小煤礦三位一體的資產(chǎn)評(píng)估實(shí)地核對(duì)小組，重點(diǎn)對(duì)小煤礦的存貨、機(jī)器設(shè)備、房屋建筑物、井巷工程等進(jìn)行清查核對(duì)，做到資產(chǎn)真實(shí)、產(chǎn)權(quán)清晰，對(duì)于產(chǎn)權(quán)沒(méi)有依據(jù)支持的，讓對(duì)方小煤礦做出產(chǎn)權(quán)糾紛承擔(dān)承諾；并針對(duì)煤礦安全生產(chǎn)、小煤礦需進(jìn)行技術(shù)改造這一特點(diǎn)，對(duì)所有小煤礦后期所需技術(shù)改造資金計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估。
另外，在外部機(jī)構(gòu)資產(chǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，及時(shí)上報(bào)河南省國(guó)資委進(jìn)行備案，并按河南省政府國(guó)資委《煤炭企業(yè)兼并重組合同書(shū)示范文本》對(duì)外簽定股權(quán)購(gòu)買(mǎi)合同。這樣，通過(guò)三方參與的外部中介機(jī)構(gòu)評(píng)估不僅真實(shí)反映了兼并目標(biāo)的價(jià)值，，有利于促進(jìn)兼并重組工作的開(kāi)展而且為未來(lái)存在不確定性法律糾紛提供了寶貴資料，加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)防控和未來(lái)化解風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)。
�。ㄈ┪肫筚Y金注入，保障未來(lái)合作雙贏
河南省地方小煤礦的特點(diǎn)是“小、多、散”，僅鄭煤集團(tuán)需進(jìn)行兼并重組的礦井就用124家，按照河南省委、省政府兼并重組工作“真投入、真管理、真控股”三真總體要求，鄭煤集團(tuán)公司僅前期股權(quán)收購(gòu)就需拿出資金幾十億元，若全部利用自有資金及外部銀行貸款，將大大增加鄭煤集團(tuán)公司的資金壓力。在擬煤礦兼并范圍內(nèi)劃分成幾個(gè)重組區(qū)域，特別是加大對(duì)煤炭下游產(chǎn)業(yè)央企的說(shuō)服力度，讓他們認(rèn)識(shí)到煤礦重組的重要性以及參與重組后未來(lái)對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用。并成功地與三家央企集團(tuán)簽訂了煤炭兼并重組意向書(shū)，可利用央企資金注入10億元，減少了鄭煤集團(tuán)公司的兼并重組資金壓力；同時(shí)，在兼并重組合作的基礎(chǔ)上，可充分利用鄭煤集團(tuán)的管理優(yōu)勢(shì)和地處中原經(jīng)濟(jì)區(qū)核心區(qū)的地域優(yōu)勢(shì)，利用央企的資金及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，為鄭煤集團(tuán)公司與央企公司提供了更多煤電合作、煤鋁合作、煤電鋁一體化合作的產(chǎn)業(yè)鏈條，更為未來(lái)兼并重組小煤礦生產(chǎn)銷(xiāo)售打開(kāi)了穩(wěn)定的市場(chǎng)。
二、兼并中期的資金保障
�。ㄒ唬┓e極籌措資金，及時(shí)支付股權(quán)對(duì)價(jià)
煤炭兼并行為中股權(quán)對(duì)價(jià)行為均是不可忽視的重要環(huán)節(jié)，一旦補(bǔ)償資金不到位，其后的煤炭交易協(xié)議的簽訂、主體的進(jìn)駐、接管、證件辦理、設(shè)計(jì)方案的編制及礦井的關(guān)閉等一系列工作都陷于被動(dòng)，它將直接關(guān)系到企業(yè)兼并重組工作的成敗。然而，煤炭兼并重組所需資金巨大，僅按照河南省政府煤炭資源重組工作安排，鄭煤集團(tuán)公司就需陸續(xù)投資近40億元用于收購(gòu)所屬區(qū)域內(nèi)小煤礦，單純依靠自有資金不能滿足兼并重組資金需求。這就需要兼并重組企業(yè)依據(jù)外部資金需求預(yù)算情況，通過(guò)不同的融資渠道、不同的融資方式、不同的融資策略加大外部資金籌措力度，合理安排相應(yīng)的籌資時(shí)間，使各項(xiàng)資金在時(shí)間上相互匹配，發(fā)揮出資金的最大效用。
如鄭煤集團(tuán)公司制訂了“自身資金積累滿足正常經(jīng)營(yíng)所需，項(xiàng)目建設(shè)、兼并重組、重大投資依托中長(zhǎng)期外部資金，但不盲目融資、不積累融資”的對(duì)外融資原則，同時(shí)配合“長(zhǎng)期推飛躍、中期促發(fā)展、短期保效益”的三方一體外部融資策略，在兼并重組過(guò)程中，發(fā)行了7億元5年期中期票據(jù)，用于緩解集團(tuán)公司遠(yuǎn)期資金緊張局面；利用多年與各金融機(jī)構(gòu)的良好關(guān)系，直接募集三年期銀行貸款9億元，用于解決部分小煤礦兼并重組不能短期見(jiàn)效益的中期資金缺口；與交通銀行、華鑫國(guó)際信托聯(lián)手，成功發(fā)行25億元收購(gòu)信托計(jì)劃，大步成功推動(dòng)了兼并重組小煤礦工作的進(jìn)展。
（二）礦井選優(yōu)關(guān)劣，掃清安全生產(chǎn)障礙地方小煤礦安全生產(chǎn)形勢(shì)嚴(yán)峻，一些煤礦礦主受利益驅(qū)動(dòng)，置政令、安全生產(chǎn)法律法規(guī)和職工的生命于不顧，違章作業(yè)，非法生產(chǎn)；外部監(jiān)督部門(mén)安全監(jiān)管不到位、監(jiān)管不落實(shí)等一系列問(wèn)題，致使小煤礦無(wú)資源開(kāi)采、跨界生產(chǎn)、無(wú)證生產(chǎn)的形象較為普遍，這些均對(duì)于煤礦的安全生產(chǎn)、職工生命安全、煤炭資源有序開(kāi)發(fā)造成嚴(yán)峻考驗(yàn)。若兼并主體企業(yè)盲目對(duì)于此類(lèi)地方小煤礦進(jìn)行兼并重組，對(duì)于未來(lái)的安全生產(chǎn)管理帶來(lái)不可忽視的安全隱患。因此，兼并重組主體企業(yè)要在最大化提升兼并重組整體效應(yīng)的提前下，兼并重組才能算是兼并有果、重組有效。
正基于此，鄭煤集團(tuán)公司對(duì)區(qū)域內(nèi)需整合的煤礦進(jìn)行認(rèn)真排查，對(duì)于煤與瓦斯突出礦井依法實(shí)施關(guān)閉，對(duì)高瓦斯礦井引導(dǎo)關(guān)閉，對(duì)低瓦斯礦井嚴(yán)格監(jiān)管，對(duì)經(jīng)驗(yàn)收不達(dá)標(biāo)的不得恢復(fù)生產(chǎn)，對(duì)扭虧無(wú)望和資源枯竭的煤礦建議實(shí)施破產(chǎn)、關(guān)閉等措施控制生產(chǎn)總量。同時(shí)，根據(jù)河南省的有關(guān)政策還制定了配套退出機(jī)制，給煤礦業(yè)主算好“經(jīng)濟(jì)賬和人命賬”，勸其權(quán)衡利弊，盡快主動(dòng)退出，將真正有整合價(jià)值的地方小煤礦作為進(jìn)一步優(yōu)化煤炭產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的對(duì)象，只有這樣才能擴(kuò)大兼并主體企業(yè)的企業(yè)規(guī)模，真正提升兼并重組的整體效益。
�。ㄈ┻\(yùn)營(yíng)資金保證，實(shí)現(xiàn)重組后續(xù)價(jià)值
兼并是企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要途徑，也是優(yōu)化社會(huì)資源配置的有效手段，它的直接目標(biāo)在于提升兼并主體本身的競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率以及最大化的經(jīng)濟(jì)效益。煤炭企業(yè)兼并重組及資源整合也不例外，任何形式的煤礦重組其目標(biāo)都在于整合被兼并企業(yè)的規(guī)模，優(yōu)化被重組企業(yè)的資產(chǎn)，提升整體經(jīng)濟(jì)效益。特別重要的是合作前期為了保障新公司的運(yùn)營(yíng)，合作雙方要加強(qiáng)對(duì)新公司的投資。如鄭煤集團(tuán)公司為保障兼并重組后新公司能夠快速的形成生產(chǎn)能力、發(fā)揮經(jīng)營(yíng)效益，在對(duì)新公司進(jìn)行技術(shù)、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、人員的投入的同時(shí)，還加大對(duì)新公司的資金特別是前期新公司的啟動(dòng)資金支持力度，要求原煤礦主與鄭煤集團(tuán)公司就新煤礦公司運(yùn)營(yíng)資金方面簽訂合作合同，內(nèi)容約定礦井維護(hù)運(yùn)營(yíng)保證金制度，強(qiáng)調(diào)新煤礦公司賬戶資金不得低于500萬(wàn)元，余額不足時(shí)，鄭煤集團(tuán)公司與合作方按照對(duì)應(yīng)股權(quán)比例同時(shí)注入資金，由新煤礦公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需進(jìn)行管控支付，這樣就能保障新公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)前期有充足的資金保障，提升兼并重組的成功率。
三、兼并后期的整合管理
�。ㄒ唬┴�(cái)務(wù)整合
企業(yè)并購(gòu)支付只是完成并購(gòu)戰(zhàn)略的第一步,更加重要的工作是對(duì)并購(gòu)后新成立企業(yè)的資源進(jìn)行有效的整合,對(duì)做好資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)過(guò)戶手續(xù)、賬務(wù)處理，真正與母體企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上無(wú)縫對(duì)接，實(shí)現(xiàn)突破性重組，達(dá)到收益最大化和對(duì)并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理有重要意義。
1、委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員管理。并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)接收后，要確保財(cái)務(wù)管理平穩(wěn)過(guò)度。同時(shí)，結(jié)合對(duì)應(yīng)的并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)人員管理規(guī)定，制定財(cái)務(wù)管理人員的選拔、任命、考核和獎(jiǎng)懲制度，提高財(cái)務(wù)工作效率。
2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的有效對(duì)接。企業(yè)實(shí)施整合后,財(cái)務(wù)必須實(shí)施一體化管理,目標(biāo)企業(yè)必須按主體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行整合。主體企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)施有效控制,并做出及時(shí)、準(zhǔn)確的決策。但一般而言,整合雙方的會(huì)計(jì)核算體系、定額體系、考核體系、財(cái)務(wù)制度等并不完全一致,因此整合主體企業(yè)客觀要求統(tǒng)一財(cái)務(wù)口徑,實(shí)現(xiàn)與并購(gòu)企業(yè)的無(wú)縫對(duì)接，才能實(shí)施有效的控制。
�。ǘ╊A(yù)算整合
對(duì)于新納入集團(tuán)范圍的被兼并也必須按照集團(tuán)公司預(yù)算管理模式納入預(yù)算管理體系，才能全面的反映集團(tuán)整體資金運(yùn)行情況。實(shí)施全面預(yù)算管理是煤炭企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)科學(xué)管理的需要，是貫徹集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)思想，落實(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的需要，是加強(qiáng)對(duì)分公司、子公司財(cái)務(wù)控制的需要。同時(shí)，要抓好預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核、獎(jiǎng)懲等五個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)施全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理。制定預(yù)算管理實(shí)施辦法，健全管理機(jī)構(gòu)，明確管理職責(zé)，研究財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)績(jī)考核的契合點(diǎn)，突出預(yù)算的剛性管理，將預(yù)算執(zhí)行過(guò)程、執(zhí)行結(jié)果納入經(jīng)營(yíng)考核體系，實(shí)行縱向和橫向雙向考核，確保預(yù)算執(zhí)行效果；推行目標(biāo)成本和全員成本管理理念，按條塊橫向分解到邊，縱向分解到底，建立原煤成本四級(jí)考核體系，完善激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮激勵(lì)約束作用，形成“人人頭上有責(zé)任，人人責(zé)任連收入”的預(yù)算考核理念，逐級(jí)管控，不留缺口。
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