《卓有成效的管理者》讀書筆記3篇
啟蒙中國現(xiàn)代管理第一人，當(dāng)今中國一切活躍著的組織最迫在眉睫的問題，正是德魯克向我們描述的如何管理的問題。下面由小編給大家整理《卓有成效的管理者》讀書筆記，歡迎大家參考閱讀！
《卓有成效的管理者》讀書筆記1
有效的管理者在做決策時，重視分辨什么問題是例行的，什么問題是策略性的。他們致力于找出情勢中的常數(shù)。他們需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
有效的管理者知道什么時候應(yīng)該依據(jù)原則做決策，什么時候應(yīng)根據(jù)實際的情況做決策。
最騙人的決策，是正反兩面折中的決策。
在整個決策過程中，最費(fèi)時的不是決策的本身，而是決策的推行。一項決策如不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。
組織如果沒有競爭力，就很容易變得刻板和僵化，無法適應(yīng)變化，無法謀求自身的發(fā)展。以技術(shù)為基礎(chǔ)的組織，應(yīng)該以將來作為對手，有無前途，都視其技術(shù)能否日新月異。
即使在今天，恐怕也沒有多少人能了解所謂研究，其實是“舊世界的破壞者”和“今天的否定者”，目的是創(chuàng)造一個不同的明天。大多數(shù)研究機(jī)構(gòu)都進(jìn)行的是防御性的研究，但求能維持“今天”。
歷史上著名的企業(yè)家，解決問題都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識。先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。他們的決策，不是為了適應(yīng)當(dāng)時的臨時需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。當(dāng)然，他們的大決策，也引發(fā)了很多爭議，因此與當(dāng)時“眾所周知”的看法不同。
決策的五個要素：
1、要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決；
2、要確實找出解決問題時必須滿足的邊界條件；
3、仔細(xì)考慮正確地解決方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步，以期決策能被接受；
4、決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動；
5、在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
問題的性質(zhì)一般可以分為四類：
第一類，是真正經(jīng)常性的問題，管理者日常遇到的問題大部分屬于此類（不要被問題表象所蒙蔽，身在此山中、不識廬山真面目）；
第二類，雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質(zhì)上仍然是一項經(jīng)常性問題；
第三類，才是真正偶然的特殊事件；第四類，首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。
真正偶然性的例外事件實在少之又少，但是一旦發(fā)生時，我們必須自問：這究竟是一次“真正的偶然事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)？有效的管理者常需花費(fèi)不少時間來確定問題的屬性，因為如果把問題的類別定義錯了，其決策必將錯誤。
除了上述第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”外，其余三類問題均需要一種“經(jīng)常性的解決辦法”。也就是需要制定一種規(guī)則、一種政策或一種原則。一旦有了正確地原則，一切類似問題的解決就將易如反掌。
管理者常犯的第一種決策錯誤，是誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”。沒有充分了解問題癥結(jié)所在的基礎(chǔ)，其結(jié)果自然是失敗與無效。出現(xiàn)這類現(xiàn)象的主要原因，是管理者自己所謂的“實用主義”，他們不重視建立原則，奉行“兵來將擋，水來土掩”。
管理者還應(yīng)該警惕第二種決策錯誤：誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍然應(yīng)用舊原則。
管理者常犯的第三種決策錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非。
管理者常犯的第四種決策錯誤，是只看到問題的部分，而沒有看清全貌�！耙恢虢狻庇袝r比“全然不知”更為可怕。
有效的管理者遇到問題時，總是首先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”，總是先假定當(dāng)時的證據(jù)是一種“表面現(xiàn)象”，另有根本性的問題存在。社會生活和政治生活中最顯著的一項事實是：暫時性的事物往往具有永久性。
有效的管理者所做的決策應(yīng)該越來越少。因為他已經(jīng)設(shè)計了規(guī)則和政策來解決經(jīng)常事件，就可以運(yùn)用有關(guān)規(guī)則來解決絕大多數(shù)的問題。西方有一句諺語：“法律越復(fù)雜，律師越無能”，同樣的道理，一位管理者如果天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個疏懶和無效的人。
邊界條件說明得越清楚、越精細(xì)，則據(jù)此做出的決策越有效，越能解決問題。探索邊界條件，就是探索“解決某一問題應(yīng)有什么最低需求”。戰(zhàn)爭中發(fā)生過因為“邊界條件含混不清”的決策，導(dǎo)致了重大失敗。
什么是最危險的決策？就是勉強(qiáng)可行的決策，是唯有一切順利的情況下才能達(dá)成目標(biāo)的決策。
如何識別出最危險的決策？當(dāng)然是具備清晰的邊界條件，且管理者理解這些邊界條件。任何人都可能做出錯誤的決策，事實上任何人也確實做出過錯誤決策，但是任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。
研究“正確”的決策是什么，而不能研究“能為人接受”的決策是什么。管理者在聽取管理咨詢建議時，應(yīng)鼓勵他人：“你不必為了使你的建議容易為我接受而想到折中”。
所謂折中，實際上有兩種：第一種，即俗語所謂“半片面包總比沒有面包好”；第二種，則可用所羅門王審判兩位婦人爭奪嬰兒的故事來說明，“與其要回半個死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送給對方更好”。
關(guān)于決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費(fèi)時間，不會有任何結(jié)果。世界上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)；而你從來沒有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說，如果你一開頭就問：“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠(yuǎn)不會有結(jié)果。因為在你這樣考慮時，通常總是不敢提出最重要的結(jié)論，所以你也得不到有效和正確的答案。
考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動，則是最費(fèi)時的一步。然而打從決策開始，我們就應(yīng)該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的`行動步驟，并指派為某某人的工作和責(zé)任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。
若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題：誰應(yīng)該了解這項決策？應(yīng)該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？特別是第一個和最后一個問題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是災(zāi)難性的。
決策行動還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。而且績效的衡量及標(biāo)準(zhǔn)，和有關(guān)激勵的制度，也都需要配合改變。
軍事組織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行；而最可靠的反饋，卻在于親自視察。
自從電腦問世以來，決策者和執(zhí)行者之間的關(guān)系可能更加疏遠(yuǎn)。如果管理者老坐在辦公室，不到工作現(xiàn)場，他和實際情形必將越來越脫節(jié)。若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經(jīng)過時，只有親自檢查才最為可靠。
我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數(shù)字，也需要報告，可是如果反饋不能反映實際情況，我們又不肯親自察看，那么我們?nèi)狈τ行砸簿筒辉撛拐l了。
《卓有成效的管理者》讀書筆記2
德魯克對管理者的定義：
通過他人對企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人。
管理者本身的工作績效依賴于許多人，而他必須對這些人的工作績效負(fù)責(zé)。
管理的主要工作是幫助同事發(fā)揮長處并避免用到他們的短處。這也是管理者的價值所在。
管理就是承諾——承諾目標(biāo)、承諾措施、承諾合作�！捌渲谐兄Z目標(biāo)就是要回答做什么以及做到什么程度的問題；承諾措施就是回答如何做這個問題；承諾合作就是回答與誰做這個問題。
在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。
管理有效性的關(guān)鍵，不在于有效地管理別人，而在于有效地管理自己，不在于如何管理他人，而在于如何管理自己。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要，管理者必須增進(jìn)其知識與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣。個人理解，是一種螺旋形的成長！
現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理”。
德魯克先生認(rèn)為沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由于在實踐中學(xué)會了一些有效的管理習(xí)慣。
管理者有效性的必要性：
首先，企業(yè)的管理必須有效，否則企業(yè)無法生存。
其次，沒有組織和個人在管理上相輔相成的有效性，就難以應(yīng)對信息化時代的挑戰(zhàn)。就組織而言，需要個人提供其貢獻(xiàn)，在個人而言，需要組織作為達(dá)成個人目的的工具。
最后，管理者都應(yīng)該學(xué)會有效性，這是成為一名有效的管理者的必經(jīng)之路。
有效管理者的特征：
關(guān)注時間管理。
關(guān)注系統(tǒng)思考。
關(guān)注培養(yǎng)接班人。
影響管理者有效性的四大因素：
管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。管理者往往被迫按照老一套方法開展工作，被迫忙于”日常運(yùn)作“只有當(dāng)別人使用管理者的貢獻(xiàn)時，管理者才又具有有效性。管理者深處組織之內(nèi)，需要認(rèn)識到組織的局限，但如果他要有效工作，還必須努力認(rèn)識組織以外的情況。德魯克認(rèn)為有效的管理者必須在思想上養(yǎng)成如下習(xí)慣：知道如何利用自己的時間。注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻(xiàn)。把工作建立在優(yōu)勢上——他們自己的優(yōu)勢，善于利用自己、上級、同事和下級的長處。精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。善于做出有效的決策。
有效的管理者如何掌握自己的時間？這是門設(shè)計面很廣的課程，《高效能人士的7個習(xí)慣》《高效人士的五項自我管理》《假如今天是我生命中的最后一天》三部作品可以說是時間管理方面的經(jīng)典之作，而我從大學(xué)三年級就接觸并實踐的《高效人士的五項自我管理》可以說是我進(jìn)行時間管理的啟蒙作品，至今6年過去了，我依然在用這種辦法進(jìn)行時間管理，受益很大！而德魯克用他的視角和理論之處時間管理的三大方法如下，盡管簡單，也有一定的借鑒意義：
統(tǒng)一安排時間
以上三種方法，用李踐的行動日志這個工具好，用公司的行程管理也可以，關(guān)鍵是日常的堅持！當(dāng)然在這個移動終端非常發(fā)達(dá)的時代，行事日歷也是很不錯的掌上時間管理工具！
消除浪費(fèi)時間的活動：
找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時間浪費(fèi)的因素，如一些一而再再而三地出現(xiàn)的問題，必須在第一出現(xiàn)時就采取措施，予以徹底解決，并通過制度或SOP流程予以規(guī)避，避免二過。如果一個錯誤重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。余世維博士曾說過一句經(jīng)典的話，大意是：第一次犯錯是不知道，我原諒你，第二次犯錯是不小心，我還原諒你，第三次犯錯就是你故意的了。
人員過多，人浮于事，也容易浪費(fèi)時間
會議太多，沒有時間去做具體的工作，也是一種很嚴(yán)重的浪費(fèi)時間的活動。一位管理者在會議上花費(fèi)的時間過多，則是組織不健全的表現(xiàn)。會議管理也是一門很深的學(xué)問，有專人研究，個人以為張曉彤的《高效會議管理技巧》這個課程是最好的會議管理課，值得反復(fù)琢磨。
信息功能不健全，導(dǎo)致重復(fù)做表，做的表其他部門無法使用，做完了也沒人看，使得很多”表哥“”表姐“徒傷悲！
海爾公司的日清工作法：日事日畢，日清日高。將每項工作的目標(biāo)落實到每人、每天，形成“事事有人做，人人都管事“的氛圍，大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃，都有人負(fù)責(zé)。每天下班前要根據(jù)目標(biāo)對工作完成的情況”日清“，而日清的結(jié)果又與其本人的獎罰激勵掛鉤，這樣便形成了目標(biāo)、日清、激勵三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。
幫助上司晉升是下屬成功的捷徑。
把眼光集中在貢獻(xiàn)上。
既要埋頭拉車，又要抬頭看路，既問耕耘，更要問收獲，防止自己努力一場，毫無貢獻(xiàn)！做為管理者，需要經(jīng)常自問”對我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？“換用李開復(fù)的話就是”世界因為耳不同�！�
重要貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵，所謂有效性，表現(xiàn)在三個方面：
自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響！專業(yè)勤奮完美是目前我的工作的一個衡量指標(biāo)！
自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬；
各項目管理手段的運(yùn)營，如會議和報告等，對于管理工具，個人目前正在整理，感覺是一個很龐大很系統(tǒng)的工程，管理手段的收集是第一步，對于每一個手段的實踐和不斷精進(jìn)則是第二步，也是至為重要的一步，需要窮盡整個職業(yè)生涯去修煉，方能達(dá)到爐火純青的地步。
對于一般機(jī)構(gòu)，貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在三個方面：
業(yè)績：直接成果
理念：樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認(rèn)
帶人：培養(yǎng)開發(fā)明天所需要的人才
能夠產(chǎn)生卓越貢獻(xiàn)的管理者，都必備有效的人際關(guān)系，包含：相互溝通、團(tuán)隊合作、自我發(fā)展和培養(yǎng)他人。
管理者的任務(wù)就是用目標(biāo)、獎勵和批評這些手段，充分運(yùn)用每個人的長處，共同完成任務(wù)。用人所長：用其同事之長、用其上級之長、用其本身之長。
卓有成效的管理者，必須在人員管理的招用育留上有自己的一套，但萬變不離其宗，必須符合以下四個原則：
任何人事任命都是一場籌碼，而只有經(jīng)過實踐考驗的人才，才能獲得晉升機(jī)會。
用上司之長，就是要發(fā)揮上司之所長，不能靠唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。個人以為，領(lǐng)導(dǎo)固然看中一個下屬的執(zhí)行力，但更看重一個人的思考力，即對一件事情有自己的見解，而非人云亦云。
孔子曰：“物有本末、事有始終、知所先后，則盡道矣！”
重視未來而不是現(xiàn)實。
注重機(jī)會而不是現(xiàn)實壓力。
注重外部而不是內(nèi)部。
注重貢獻(xiàn)而不是安全。
注重創(chuàng)新而不是盲從。
決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。
要做出正確的決策，最好的辦法就是從兩邊的辯論中尋求事實真相。個人認(rèn)為，在實際工作中，定期的走訪市場或邀請各地代表進(jìn)行座談集思廣益，即走出去和請進(jìn)來是一種很好的進(jìn)行決策的方法！
有效決策的五個特征：
要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的邊界條件。
仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受
決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
在執(zhí)行過程中，注重反饋，以印證決策的正確性及有效性。PDCA的精益管理思想就是很好的決策執(zhí)行工具！
有效決策的步驟：
1、從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。
2、在于確實了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范。
3、化決策為行動。
4、在決策中建立一項信息反饋機(jī)制以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實際的印證。
之前學(xué)習(xí)過麥肯錫解決問題的七步成詩法，更為經(jīng)典！
有效決策常犯的錯誤：
1、誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”
2、誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而采用舊原則。
3、對于根本性問題的界定似是而非！
4、只看到問題的部分，而沒有看清全貌！
《卓有成效的管理者》讀書筆記3
買書的初心其實并不是我自己想做一個管理者，而是想看看別人是否是一個卓有成效的管理者。但是閱讀了大部分內(nèi)容以后，我發(fā)現(xiàn)其實不必要關(guān)心自己是不是管理者，因為我們每個人其實都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、時間、決策等等。其實它對我們的幫助還是比較大的，可以從多個緯度來幫助我們怎樣合理的管理自己的工作方式。我們也可以從另一個角度去觀察作為領(lǐng)導(dǎo)者，是不是作出了一個合理的決定以及我們怎么面對這些情況。
卓有成效是可以學(xué)會的作為管理者必須是卓有成效。智力、想象力以及知識，都是我們重要的資源。但是資源本身具有一定的局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。
為什么需要卓有成效的管理者對于“體力工作“而言，我們所重視的只是“效率“。所謂的“效率“，可以說是“把事情做對“的能力，而不是“做對的事情“的能力。體力工的成果，通�？梢杂脭�(shù)量和質(zhì)量來衡量。知識工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品。他們需要把自己的想法應(yīng)用到實際行動上。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。
誰是管理者在這里，將“管理者“泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員。由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體效果和成果的決策。
管理者的時間往往屬于別人，而不是屬于自己；管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作“，除非敢于采取行動改變周圍的一切；管理者本身處于一個“組織“之中。只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時，管理者才算有效；管理者是身處一個組織的“內(nèi)部“，受到組織的局限；
我們只有通過改進(jìn)工作的手段來充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該期望人的能力突然的提高。我們需要學(xué)會建立這么一種組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長。我們不能一味的拔高能力的標(biāo)準(zhǔn)來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來完成績效。
考慮到組織的需要，有效性應(yīng)該受到優(yōu)先的重視。同時，有效性也是管理者達(dá)到目標(biāo)和績效的必要手段，因此更應(yīng)該受到高度優(yōu)先的重視。
卓有成效可以學(xué)會嗎？
有效性并不是一種天賦，它是可以培養(yǎng)和學(xué)習(xí)的。那么我們從哪些方面來學(xué)會卓有成效呢，首先我們需要有一個認(rèn)識就是：人人都具有做好該做的事情的能力。卓有成效的管理者有一個共同的特點，那就是他們在實踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練，這一訓(xùn)練使他們工作起來能卓有成效。所有有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實踐的綜合。下面的五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：
有效的管理者知道他們的時間用在什么地方；時間管理，時間的有效性；
有效的管理者重視外界的貢獻(xiàn)；作為一個管理者或者一個普通工作者，主要的任務(wù)就是貢獻(xiàn)；
有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處；
有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有有效的績效就可以產(chǎn)生卓越的結(jié)果；
有效的管理者必須善于做有效的決策；
管理者經(jīng)常受到種種壓力，迫使他們不得不花費(fèi)一些時間在非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時間的事物上。
對于管理者來說，他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往越大。每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運(yùn)用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結(jié)果時間也肯定不夠。
組織人數(shù)越多，有關(guān)人事的決策也肯定越多。對于人事的問題決定的太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反復(fù)考慮多次之后才能看清楚。
今天的生活水準(zhǔn)之所以提高，是以不斷創(chuàng)新和變革的經(jīng)濟(jì)為前提的。創(chuàng)新和變革，形成了對管理者時間的過度需求。如果時間短促，一個人就只能考慮他已經(jīng)熟悉的事只能做他曾經(jīng)做過的事情。
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