采油廠勞動競賽總結(jié)范文
采油廠勞動競賽總結(jié)范文
*采油二井區(qū)現(xiàn)有員工92人，管理著××油田、8的5個采油井站、13個承包站共313口油氣水井，平均日產(chǎn)油173噸。面對老油田出砂嚴重、穩(wěn)產(chǎn)基礎(chǔ)差、油井管理難度日益增大的現(xiàn)實，井區(qū)深入貫徹公司、廠的各項工作部署，不斷創(chuàng)新工作思路，努力夯實基礎(chǔ)管理，廣泛開展了以“做三型員工，創(chuàng)最佳效益”為載體的勞動競賽活動，生產(chǎn)經(jīng)營工作成績顯著，截至五月底，全區(qū)超產(chǎn)原油4338噸。
一、建立“金點子”活動長效機制，挖掘員工智力創(chuàng)效潛力
2005年，面對成本缺口嚴重、后備資源不足、穩(wěn)產(chǎn)基礎(chǔ)薄弱這制約生存發(fā)展的“三座大山”，井區(qū)通過召開職代會、職工大會，認真分析了井區(qū)面臨的形勢、任務(wù)、挑戰(zhàn)和機遇，統(tǒng)一思想，克服畏難情緒，創(chuàng)新管理理念，組織了以“做三型（學(xué)習(xí)型、管理型、創(chuàng)新型）員工，創(chuàng)最佳效益”為載體的勞動競賽活動。為使活動選準切入點，找準突破口，井區(qū)開展了“我們的優(yōu)勢在哪里、我們的效益增長點在哪里”的管理增效大討論活動，提出員工全年“提金點子1000條，增油2000噸”的競賽目標，調(diào)動員工做“主人”、當(dāng)“管家”的積極性，增強了活動的有效性。
為了調(diào)動員工參與競賽的主動性，井區(qū)完善了合理化建議絡(luò)，拓寬合理化建議信息傳遞渠道，把合理化建議“征集卡”發(fā)到每名員工手中，在各站設(shè)立了“信息員”，負責(zé)合理化建議、挖潛措施的收集傳遞工作，并建立合理化建議和挖潛措施檔案。各井站每周都要利用生產(chǎn)經(jīng)營分析會對員工提出的合理化建議進行“論證”，并根據(jù)增效情況和實際效果進行abc分級管理，a類向廠推薦、b類向井區(qū)推薦、c類井站內(nèi)部實施。井區(qū)也建立了“金點子”、“銀點子”數(shù)據(jù)庫，對采納的合理化建議按可行性和實施效果情況分類存儲，可以隨時調(diào)取，使合理化建議征集活動走上經(jīng)常化、制度化、規(guī)范化軌道。井區(qū)還加大了對挖潛管理的獎勵力度，并利用簡報、電視臺、網(wǎng)絡(luò)等媒體對各井站和員工中管理挖潛好的做法和典型事跡進行宣傳報道，為全井區(qū)開展群眾性挖潛活動營造了濃厚的氛圍。通過建立挖潛增效長效機制，員工參與提合理化建議活動的熱情被充分調(diào)動起來。為有效解決油氣生產(chǎn)中因鋼圈或鋼圈槽損壞發(fā)生滲漏問題，高級技師黃旭升帶領(lǐng)課題組發(fā)明了“井口密封鉛圈”，應(yīng)用于生產(chǎn)中效果明顯，并獲國家專利。目前，全區(qū)共提合理化建議328條，增油1328噸，參與創(chuàng)效60.2萬元，其中生產(chǎn)組長卜艷菊一人提合理化建議32項，增效9萬多元。
二、以“三優(yōu)一節(jié)”為重點，挖掘管理創(chuàng)效潛力
結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，井區(qū)確定了“推進兩個體系、深化一項活動、開展一個工程、完善一個機制”的生產(chǎn)經(jīng)營工作思路，即推進閉式循環(huán)管理體系、推進“hse”管理體系、深化群眾性挖潛活動、開展員工素質(zhì)工程、完善激勵機制，并制定了周密的挖潛管理方案，重點是抓好“三優(yōu)一節(jié)”工作。
——優(yōu)化生產(chǎn)管理措施。井區(qū)建立閉式循環(huán)管理體系，使信息反饋層、決策層、操作層、效果評價層四個層面做到運行快速、高效，在第一時間發(fā)現(xiàn)問題、在第一時間處理問題。一是日常管理堅持“早、快、實”。生產(chǎn)組織上立足一個“早”字、處理問題立足一個“快”字、措施效果立足一個“實”字，井區(qū)管理人員每旬度摸排一批“憋、碰、控、調(diào)、加、洗”管理措施，并落實到人。在制度的制定和落實上，注重時效性和針對性，特別是在管理難度較大的夜班管理上，實施了“六制”管理法，即夜班長制、簽到制、連帶制、巡檢制、翻牌制、匯報制，杜絕了因夜班工人責(zé)任心不強造成管理不到位的問題。在設(shè)備管理上，針對停機容易造成砂卡這一問題，井區(qū)提出了利用電力檢修、油井作業(yè)和油井生產(chǎn)不正常時進行設(shè)備保養(yǎng)，減少了油井砂卡，降低了作業(yè)成本。二是長停井復(fù)產(chǎn)工作注重“新、準、穩(wěn)”。年初，井區(qū)對所管理的152口長停井進行井史資料大調(diào)查，并對有潛力井進行論證，鼓勵專業(yè)技術(shù)人員開拓思路，創(chuàng)新思維，敢于否定前人、敢于提出不同見解，通過科學(xué)論證提出并實施提管桿撈油、替油帽、放壓回收套管氣等措施，使部分長停井恢復(fù)了生產(chǎn)，到5月底，共實施群眾性挖潛185井次，挖潛增油968噸，增氣16.5萬立方米。三是重點井管理做到“精、細、活”。在重點井管理上，井區(qū)把責(zé)任落實到站、落實到人，用高水平人員管高產(chǎn)能井。龍23-122井是一口側(cè)鉆井，2004年11月12日補層投產(chǎn)后自噴生產(chǎn)。為延長該井自噴時間，井區(qū)安排技術(shù)水平高、責(zé)任心強的員工王金旭負責(zé)該井的管理工作。他七天七夜堅守在井站，摸索出一套合理的清蠟制度，使該井持續(xù)自噴190多天，產(chǎn)油3716.7噸，產(chǎn)氣69萬立方米,平均日產(chǎn)保持在20噸以上，成為茨采油氣穩(wěn)產(chǎn)的功臣井。
——優(yōu)化成本運行控制。年初，井區(qū)把可控成本實行專項承包控制，由主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，制定切實可行的控制措施。在動力費控制上，采取對不正常井及時判斷、及時關(guān)井；對低壓低產(chǎn)井按合理周期間開；對負效益井轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式，進行提桿管撈油；及時監(jiān)測抽油機運轉(zhuǎn)平衡率，適時開展調(diào)平衡及參數(shù)優(yōu)選工作，到5月底實現(xiàn)管理節(jié)電21萬千瓦時。在作業(yè)費管理上，采取及時與“兩所一室”溝通的辦法，提高了復(fù)合型措施實施率。在過程管理中，嚴把“設(shè)計論證、效果分析、質(zhì)量跟蹤、結(jié)算審減”四關(guān)，對維護性作業(yè)井做好前期論證，建好油井修井臺帳，為下次作業(yè)提供依據(jù)，提高一次成功率，使作業(yè)費用得到了有效控制。在熱洗管理上，通過摸索青龍臺油田熱洗規(guī)律，總結(jié)出“1222”熱洗法，對“三高、一強、一弱”井，原則上不洗井，實施臨時熱洗，大大壓縮了熱洗井次，提高了熱洗效果，減輕了熱洗液對地層的污染，延長了檢泵周期，檢泵周期由410天延長到455天，到5月底節(jié)余熱洗費用5.7萬元。在拉油運費管理上，及時改善油井泵況，能進系統(tǒng)的就不能進罐生產(chǎn)，同時油井在作業(yè)、熱洗時嚴格堅守系統(tǒng)排液措施，減少倒液量，節(jié)約了倒油運費。在材料費控制上，通過建立單井材料消耗臺帳，堅持交舊領(lǐng)新制度，并開展修舊利廢活動，最大限度的壓縮了材料費的支出。
——優(yōu)化考核分配方式。井區(qū)制定勞動競賽績效考核辦法，每月對井站基礎(chǔ)工作進行一次考核，并實行“622風(fēng)險工資制”，將員工的績效情況與收入掛鉤，每人每月拿出200元作為風(fēng)險工資，其中,60%與日常管理掛鉤，20%與原油產(chǎn)量掛鉤，20%與變動成本掛鉤；每挖潛1噸原油，獎勵建議人3元，獎勵所在站2元，對操作性強的材料費，按節(jié)余額5%兌現(xiàn)，對操作性較強的電修、設(shè)備維修，拉油運費，按節(jié)余額的2%兌現(xiàn)，對維護性作業(yè)費，少檢泵1井次，獎勵300元，風(fēng)險工資實行季度兌現(xiàn)。風(fēng)險工資機制的建立，使員工的責(zé)任意識、管理意識得到有效增強，班站管理水平得到進一步提高。一季度，井區(qū)有三個班站、一個夫妻井站在廠綠色管理創(chuàng)優(yōu)活動中被評為“綠色班站”，一名員工被授予“綠色管理明星員工”稱號。
——開展節(jié)能降耗活動。在節(jié)能降耗工作中，井區(qū)著眼于在天然氣使用管理上開源節(jié)流，生產(chǎn)井控套壓進系統(tǒng)回收天然氣，長停井定期回收套管氣，到5月底挖潛天然氣48萬立方米；在天然氣使用上推廣實施節(jié)能爐頭、火嘴、強制管道循環(huán)泵，火燒罐定時加溫集中拉油，從而提高天然氣使用效率。
三、以“四小”為平臺，挖掘員工技能增效潛力
針對員工隊伍技術(shù)素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)狀，為進一步提高員工隊伍的技術(shù)能力，井區(qū)實施了“員工素質(zhì)工程”。
——建立“小課堂”。成立了由三名采油高級技師、兩名技師組成的“講師團”，定期對員工進行技術(shù)培訓(xùn)，同時開展“師徒結(jié)對子”活動，選出14名技術(shù)尖子，讓他們與29名技能基礎(chǔ)較差的員工結(jié)成師徒對子，進行面對面、手把手的培訓(xùn)。
——建立“小基地”。在各井站設(shè)置練兵臺、配備了各種操作工具技術(shù)書籍，員工在工余時間隨時可以進行技術(shù)練兵。
——設(shè)置“小考場”。井區(qū)制定了答題卡現(xiàn)場考核培訓(xùn)制度，把題庫放到井站上，井區(qū)管理人員隨時到站上對員工進行現(xiàn)場理論考試和技能考核，員工也可以利用題庫各取所需，實行相互提問式學(xué)習(xí)。
——建立“小課題組”。井區(qū)及中心站都成立了課題組，分析、研究生產(chǎn)管理、技術(shù)培訓(xùn)、效益挖潛等方面的重點和難點問題。高級技師劉中國帶領(lǐng)課題組結(jié)合油井管理實際，編制出了“四篇六十六句”管理口訣，既對指導(dǎo)崗位工人準確判斷油井故障、提出解決措施起到了事半功倍的效果，又較好地解決了員工想干而不會干的問題。
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