電大工商企業(yè)管理畢業(yè)論文
導(dǎo)語：電大即中央廣播電視大學(xué)以及地方各級(jí)廣播電視大學(xué)，簡稱“電大”。每一年從電大畢業(yè)的人不在少數(shù)，那么他們的畢業(yè)論文又是如何寫的呢？今天小編在這里要給你們推薦電大工商企業(yè)管理畢業(yè)論文。希望你們閱讀愉快！
電大工商企業(yè)管理畢業(yè)論文一
1 引言
人力資源，特別是人才資源，是企業(yè)的最重要資源，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。企業(yè)要想在激烈的國際國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中求生存，謀發(fā)展，必須正視以往人力資源開發(fā)工作中的弊端和不足，樹立“以人為本”、“人才資本”、“人才層別”、“人才差別”、“人才開發(fā)”與“人才國際化”等新理念，建立健全用人機(jī)制、留人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制、人才引進(jìn)機(jī)制和流動(dòng)機(jī)制，科學(xué)制定規(guī)劃，明確領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，加大投資力度，多方合作，形成合力，才能為企業(yè)吸納、留住和用好人才，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。 因此，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，一個(gè)極其重要和十分關(guān)鍵的因素，就是必須擁有一支高素質(zhì)的職工隊(duì)伍和一大批優(yōu)秀人才�？梢哉f，當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，國際國內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。而人才的競(jìng)爭(zhēng)也就必須加強(qiáng)和搞好人力資源的開發(fā)與管理工作，其已擺在企業(yè)面前的一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，人力資源的合理開發(fā)與配置對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有特別重大的意義。
2 人力資源開發(fā)的概述
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是以企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)為基礎(chǔ)，以企業(yè)的遠(yuǎn)景、愿景為目標(biāo)，以時(shí)間連接基礎(chǔ)和目標(biāo)，并制定在這個(gè)時(shí)間段中劃分企業(yè)發(fā)展的不同階段，并根據(jù)不同階段要完成的任務(wù)配置有效的資源。企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成依賴于不同階段中企業(yè)資源的增值、獲取和管理是否可以順利進(jìn)行，也就是企業(yè)能力的增加，而人力資源是企業(yè)中所有能力的載體，企業(yè)任何任務(wù)的完成都依賴于企業(yè)中具體承擔(dān)任務(wù)的人的能力。因此，人力資源開發(fā)工作對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展極為重要，要保障企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)施，必然需要實(shí)現(xiàn)人力資源效益最佳化的目標(biāo)，首先就是要做好人力資源的開發(fā)工作。然而，人力資源開發(fā)不僅僅是人力資源管理中的一個(gè)重要模塊，也是一種人力資源運(yùn)用的理念，它涉及了人力理資源管理中的各個(gè)模塊。
2．1 人力資源開發(fā)的基本概念
2.1.1 人力資本的概念及構(gòu)成 人力資本是指我國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)土范圍內(nèi)所有常住人口所具有的知識(shí)、健康、技能與能力等素質(zhì)的總和，包括受教育程度、再培訓(xùn)水平、衛(wèi)生保健狀況、勞動(dòng)技能與能力。簡而言之，人力資本就是指凝聚在勞動(dòng)者身上的知識(shí)、技能及其所表現(xiàn)出來的能力。這種能力是生產(chǎn)
3 增長的主要因素，也是具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的一種資本。
從個(gè)體角度定義，人力資本指存在于個(gè)人后天獲得的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)、技能、能力和健康等質(zhì)量因素之和；而人力資本與人力資源的區(qū)別則在于人力資源是一種數(shù)量化概念，人力資本則是一種質(zhì)量概念；人力資源是未開發(fā)的資源，而人力資本則是人力資源開發(fā)的結(jié)果。
眾所周知，未來企業(yè)的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發(fā)揮人才智能資本的作用。如果說傳統(tǒng)產(chǎn)品屬“集成資源”，而未來的產(chǎn)品則屬“集成知識(shí)”. 現(xiàn)代企業(yè)可以根據(jù)自身的情況，在實(shí)施過程中有所側(cè)重。人力資源開發(fā)各部分的相互關(guān)系如下： 人力資源開發(fā)須以公司戰(zhàn)略及其人力資源規(guī)劃為基礎(chǔ)，并服務(wù)于公司人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在人力資源方面的延伸和支撐，因此從人力資源開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、管理開發(fā)等必須以人力資源規(guī)劃為出發(fā)點(diǎn)。 人才測(cè)評(píng)不是人力資源開發(fā)的方法，但屬于人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)性技術(shù)環(huán)節(jié)，只有通過科學(xué)的人才測(cè)評(píng)體系，通過對(duì)員工能力要素、興趣性格要素、價(jià)值觀要素的測(cè)評(píng)，發(fā)掘員工的潛能，明確員工自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，有針對(duì)性地予以開發(fā)。
培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要方法，也是人力資源開發(fā)的主要手段。許多跨國公司在培訓(xùn)方面的投入是非常驚人的。有效的培訓(xùn)體系包括了培訓(xùn)規(guī)劃與需求分析、培訓(xùn)內(nèi)容體系設(shè)計(jì)、培訓(xùn)制度與流程、培訓(xùn)過程監(jiān)督與控制、 培訓(xùn)評(píng)估等。一個(gè)健全的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)機(jī)制對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的促進(jìn)和企業(yè)文化的宣揚(yáng)是非常有幫助的。隨著國內(nèi)企業(yè)的管理水平的提升，對(duì)培訓(xùn)重要性的認(rèn)識(shí)也在逐步提高。
對(duì)大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)來講，職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)非常新鮮的概念。職業(yè)生涯規(guī)劃原本是對(duì)于雇員個(gè)體來講的，但隨著人力資源開發(fā)的延伸，許多公司已經(jīng)將職業(yè)生涯管理和輔導(dǎo)作為人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容。從公司的角度分析，職業(yè)生涯管理可以使公司了解員工的特長，明確員工的職業(yè)發(fā)展方向，使培訓(xùn)的針對(duì)性更強(qiáng)，培訓(xùn)的投入回報(bào)率更高；同時(shí)可以使公司的人才儲(chǔ)備實(shí)現(xiàn)制度化和規(guī)范化。
管理開發(fā)是公司內(nèi)部特殊群體——高級(jí)管理人員的能力開發(fā)體系。成功公司經(jīng)驗(yàn)顯示，管理開發(fā)一直是他們戰(zhàn)略性計(jì)劃的重要組成部分；《財(cái)富》雜志對(duì)美國前500位和前50位公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，識(shí)別和開發(fā)下一代經(jīng)理是他們面臨的最大的人力資源挑戰(zhàn)；管理開發(fā)主要包括員工管理潛力評(píng)估、高層經(jīng)理繼承規(guī)劃、高層經(jīng)理繼承者培養(yǎng)指導(dǎo)等。
2.1.4 人力資源開發(fā)體系的實(shí)現(xiàn) 當(dāng)今社會(huì)，許多企業(yè)都踴躍倡導(dǎo)人力資源開發(fā)，那么一個(gè)從未進(jìn)行過系統(tǒng)的人力資源開發(fā)體系的企業(yè)，怎樣進(jìn)行人力資源開發(fā)呢？從一些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，可以從以下方
4 面著手進(jìn)行。
首要的一點(diǎn)是轉(zhuǎn)變觀念，行為是通過觀念來指導(dǎo)的，只有觀念轉(zhuǎn)變了，才能在行動(dòng)上加以實(shí)施。企業(yè)上下，特別是高層只有充分認(rèn)識(shí)到人力資源對(duì)企業(yè)的發(fā)展的重要性，在頭腦中樹立人力資源開發(fā)的理念和意識(shí)，才能在日常工作中和管理行動(dòng)上支持此項(xiàng)活動(dòng)。
其次是要明確公司的戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃。從上面的論述中，我們已經(jīng)知道了人力資源規(guī)劃是進(jìn)行人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)，企業(yè)的人才測(cè)評(píng)、培訓(xùn)管理和管理開發(fā)的出發(fā)點(diǎn)均是公司的人力資源規(guī)劃，并最終服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
第三是要建立良好的人力資源開發(fā)的體系和制度。大多數(shù)公司都僅僅建立有培訓(xùn)制度，但這些制度往往是孤立的，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，在實(shí)際操作中，培訓(xùn)的正面效果很難體現(xiàn)，主要原因是因?yàn)楣緦?duì)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)過于膚淺。在有效的人力資源開發(fā)體系中，培訓(xùn)已不僅僅是簡單的講課和討論，而是基于培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施和培訓(xùn)效果評(píng)估的一系列完整的受控過程。只有這樣才能保證培訓(xùn)的針對(duì)性強(qiáng)，課程設(shè)計(jì)合理，實(shí)現(xiàn)提升員工的能力，開發(fā)員工潛能，進(jìn)而提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。如果只是一味地講求形式，不顧過程和效果，其結(jié)果必定是事倍功半、收效甚微。
第四是人力資源開發(fā)體系制度的執(zhí)行與效果評(píng)估。制度建立了，必須加以貫徹實(shí)施，公司上下在實(shí)際工作中認(rèn)真執(zhí)行人力資源開發(fā)的各項(xiàng)制度與流程。實(shí)施的過程就是培訓(xùn)與開發(fā)的實(shí)踐過程，隨著人力資源開發(fā)的深入進(jìn)行，可以對(duì)各項(xiàng)體系制度的執(zhí)行效果加以評(píng)估，評(píng)估可以通過對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率，人均利潤貢獻(xiàn)率，員工滿意度，員工忠誠度(流失率)等相關(guān)數(shù)據(jù)的對(duì)比分析進(jìn)行，并可以延伸到企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施程度，企業(yè)對(duì)環(huán)境適應(yīng)性等大的方面。對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)問題，要找出原因，加以分析并對(duì)相關(guān)的制度和體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，一切以效果和價(jià)值提升為目的，切忌僵化和教條。
在實(shí)際操作中，各個(gè)企業(yè)在人力資源開發(fā)的各個(gè)方面可以各有側(cè)重，有些企業(yè)在培訓(xùn)體系方面需要大的投入，有些企業(yè)在管理開發(fā)上有待加強(qiáng)，有的企業(yè)在管理的各個(gè)方面都比較規(guī)范，只是在職業(yè)生涯指導(dǎo)方面需要下一番功夫，切忌盲目跟風(fēng)，一哄而上。從成功企業(yè)的實(shí)踐來看，持續(xù)有效的人力資源開發(fā)體系對(duì)企業(yè)的促進(jìn)作用是明顯的，通過建立有效的人力資源開發(fā)體系，使公司的員工滿意度提高，流失率下降，人力資源體系更加完善和科學(xué)，公司運(yùn)行更加規(guī)范。同時(shí)使公司的戰(zhàn)略落到了實(shí)處，公司對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力大大提高，員工個(gè)人價(jià)值和公司整體價(jià)值得到了共同的提升。
2．2 現(xiàn)代人力資源開發(fā)的背景 人力資源管理從80年代確立至今，已經(jīng)歷了近20年的發(fā)展。這期間，全球的社會(huì)經(jīng) 濟(jì)環(huán)境已發(fā)生了巨大變化，特別是以計(jì)算機(jī)技術(shù)和現(xiàn)代通信技術(shù)為代表的信息科技正改變著我們生活、工作的方方面面，例如，不需要到某一固定辦公室來統(tǒng)一辦公的“遠(yuǎn)程職工（在英文中稱為Telestaff）”，相互不見面而只靠電腦和互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系的虛擬組織(Virtual Organization)。我們的社會(huì)正在結(jié)束所謂的后工業(yè)社會(huì)而邁入知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)。組織賴以生存的外部環(huán)境和組織的競(jìng)爭(zhēng)方式也正進(jìn)行著悄無聲息但卻深入持久地變革，組織的各種管理職能必須應(yīng)潮流，不斷改變自身以應(yīng)對(duì)正在改變著的世界。在這種背景下，人力資源的開發(fā)工作面臨著現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。
2.2.1 全球經(jīng)濟(jì)一體化、文化多元化的沖擊 隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)牽一發(fā)而動(dòng)全身，正日益成為一個(gè)不可分割的整體。作為經(jīng)濟(jì)一體化自然結(jié)果的跨國公司，既面對(duì)著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時(shí)又推動(dòng)著各文化的相互了解與不斷融合。管理者們經(jīng)常會(huì)遇到類似國籍、文化背景、語言都不相同的員工如何共同完成工作，以及管理制度與工作價(jià)值觀迥然不異的組織如何溝通等問題。
2.2.2 新的管理概念與管理方法的出現(xiàn)與應(yīng)用 面對(duì)著激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，組織必然要不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善服務(wù)。于是，新的管理概念和管理方法不斷應(yīng)運(yùn)而生。例如,質(zhì)量小組（QC）、全面質(zhì)量管理（TQM）、經(jīng)營過程重構(gòu)（BPR）等。其中，經(jīng)營過程重構(gòu)是再造工程(Reengineering)的一部分，它意味著對(duì)經(jīng)營過程、組織結(jié)構(gòu)等的重新審視和反思，就好象它們是過去匆忙之中建立起來的一樣，需要對(duì)它們進(jìn)行重構(gòu)和再造。與本世紀(jì)初科學(xué)管理和30年代行為科學(xué)的誕生相似，90年代新的管理概念與方法的出現(xiàn)，必然會(huì)給組織管理帶來新的生機(jī)與活力。
2．3 人力資源開發(fā)的特征和意義
2.3.1 人力資源開發(fā)的特征 人力資源開發(fā)的特征有很多，概括起來主要有以下幾大特征：
1.人力資源開發(fā)立意的戰(zhàn)略性 在當(dāng)今世界市場(chǎng)領(lǐng)先和市場(chǎng)營銷人員比重很大的情況下，在虛擬生產(chǎn)方式出現(xiàn)后對(duì)管理要求非常強(qiáng)的情況下，在技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)非常嚴(yán)酷的情況下，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)巨大且經(jīng)營管理人才、技術(shù)開發(fā)人才的作用進(jìn)一步增強(qiáng)，因此，人力資源開發(fā)與管理的作用就更為重要。許多組織的經(jīng)營層把人力資源看作是“第一資源”，把人力資源開發(fā)與管理工作放在組織戰(zhàn)略的地位高度。部門的管理者即“直線經(jīng)理”，他們從事著大量的日常人力資源開發(fā)與管理工作。
�。�2）高層領(lǐng)導(dǎo)者。許多組織的高層領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)重視和大量參與人力資源開發(fā)與管理，在組織的宏觀和戰(zhàn)略層面上把握人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)，甚至直接主持人力資源開發(fā)與管理的關(guān)鍵性工作，例如參與人才招聘、進(jìn)行人事調(diào)配、決定年終分配等等。
�。�3）一般員工。在現(xiàn)代組織中，廣大員工不僅以主人翁的姿態(tài)搞好工作、管理自身，而且以主人翁的角色積極參與管理，并且在諸多場(chǎng)合發(fā)揮著管理者的作用，例如在全面質(zhì)量管理中對(duì)其他人員錯(cuò)誤的糾正、對(duì)自己的上級(jí)和同級(jí)人員的考核打分等等。
（4）人力資源部門人員。組織人力資源部門中的人員，除了在積極從事著自身的專職人力資源開發(fā)與管理工作外，而且作為組織高層決策的專業(yè)顧問和對(duì)其他部門進(jìn)行人力資源管理與指導(dǎo)的技術(shù)專家，并對(duì)整個(gè)組織的人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。
5.人力資源開發(fā)與管理手段的人道性 在“人力資源”概念提出后，人們對(duì)“人力”這一生產(chǎn)要素增加了“人”的看法。與以往的“人事管理”相比，對(duì)人力資源的開發(fā)與管理是以人為中心的，其方法和手段有著諸多的人道主義色彩。諸如員工參與管理制度、員工合理化建議制度、目標(biāo)管理方法、工作再設(shè)計(jì)、自我考評(píng)法、職業(yè)生涯規(guī)劃、新員工導(dǎo)師制、靈活工作制度、員工福利的選擇制等等。
6.人力資源開發(fā)與管理結(jié)果的效益性 在現(xiàn)代組織中，人們普遍有著經(jīng)濟(jì)衡量理念和管理活動(dòng)的效益原則，注重投入和產(chǎn)出的關(guān)系。有著大量現(xiàn)代理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營管理者，把人視為高于其他資源的最有價(jià)值的資產(chǎn)，認(rèn)識(shí)到“人是資本，對(duì)人力資源的投入越大，回報(bào)就越高”。由此，經(jīng)營管理者就把人力資源開發(fā)與管理放在重要的和經(jīng)常性工作的位置上，愿意對(duì)人力資源投入、對(duì)人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)進(jìn)行投入，以期取得較高的業(yè)績回報(bào)。 進(jìn)一步來說，經(jīng)營管理專家和管理學(xué)家認(rèn)識(shí)到人力資源開發(fā)與管理的效益，還從多方面進(jìn)行管理創(chuàng)新和理論創(chuàng)新，以充分發(fā)揮人力資源的創(chuàng)富價(jià)值，例如德魯克提出的目標(biāo)管理、彼得·圣吉塑造各階層人員的學(xué)習(xí)型組織、彼得斯的調(diào)動(dòng)人的潛能方法等等。 2.3.2 人力資源開發(fā)的意義 人力資源的開發(fā)，從根本上說取決于教育的功能，取決于教育的水平及質(zhì)量狀況。因?yàn)榻逃軉拘讶藗兂了男枨笠庾R(shí)，使人們社會(huì)、生活等需求得以覺醒。通過教育手段和途徑能使人們真正認(rèn)識(shí)自我，認(rèn)識(shí)自我的價(jià)值、認(rèn)識(shí)到生活的內(nèi)涵和意義，從而按照社會(huì)發(fā)展的規(guī)律、趨勢(shì)及人們追求的目標(biāo)設(shè)計(jì)自我。這種需求的覺醒是社會(huì)經(jīng)濟(jì)得以發(fā)展的原動(dòng)力，是內(nèi)在的動(dòng)力源，也是第一推動(dòng)力。認(rèn)真把握人類自身需求的內(nèi)涵及變化，是人類自身自覺地致力于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要前提。一般說來，這種需求覺醒得越早、變化越快，社會(huì)經(jīng)濟(jì)的原動(dòng)力也就越強(qiáng)，教育的發(fā)展能從根本上加快這種需求的覺醒過程，促使人類自身需求的變化，從而為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展找到內(nèi)在動(dòng)力源。 教育不僅能喚醒人們沉睡的需求意識(shí)，而且隨著人們接受教育程度的提高，能使人們不斷產(chǎn)生新的需求，激起對(duì)新生活（生活的水平、質(zhì)量、方式等）的追求，同時(shí)，能提高人們對(duì)生活差距問題上的敏感程度以及增強(qiáng)改變現(xiàn)狀的決心，從而內(nèi)在地產(chǎn)生一種新的進(jìn)取精神。進(jìn)取精神，無論對(duì)國家、民族、地區(qū)，還是家庭、個(gè)人，都是社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展的真正動(dòng)力。 教育能使人們獲得滿足需求并使進(jìn)取精神成為現(xiàn)實(shí)的手段和能力。需求的覺醒只是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原動(dòng)力，進(jìn)取精神是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱。但僅有這些還是不夠的，還必須有實(shí)現(xiàn)需求、使進(jìn)取精神轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的滿足需求的能力。教育的功能之一就是通過信息的傳遞、知識(shí)的傳授、技能的培養(yǎng)等途徑，使受教育者不斷地提高滿足自我需求的能力。一般說來，受教育的程度越高，滿足自我需求的能力就越強(qiáng)。通過教育的發(fā)展來提高勞動(dòng)者滿足自我需求的能力，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵發(fā)展的重要特征和現(xiàn)實(shí)道路。因此，率先發(fā)展教育、科技，是實(shí)現(xiàn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展真正動(dòng)力，具有更為重要的現(xiàn)實(shí)意義。
3 當(dāng)今人力資源開發(fā)現(xiàn)狀的簡析
3．1 國外人力資源開發(fā)現(xiàn)狀的分析 當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來新的課題。隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)正日益成為一個(gè)不可分割的整體，牽一發(fā)而動(dòng)全身。這種情況下，傳統(tǒng)的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟(jì)一體化推動(dòng)力及其自然結(jié)果的跨國公司，既面對(duì)著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時(shí)又推動(dòng)著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。國外公司的管理者們也經(jīng)常會(huì)遇到諸如管理制度與價(jià)值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。 東歐各國與中國在過去的半個(gè)多世紀(jì)里有著相同的社會(huì)制度，以下是對(duì)東歐各國巨變以來人力資源管理的演進(jìn)進(jìn)行考察和分析：
1．企業(yè)不是以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為主 東歐巨變前，企業(yè)是按照國家計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，效益和效率不是企業(yè)追求的主要目標(biāo)，員工被看作一種成本，而不是一種資源。從傳統(tǒng)意義上看東歐各國勞動(dòng)效率普遍很低，人為地約束限制了人們職業(yè)生涯的發(fā)展，因而減少了人們努力工作的動(dòng)機(jī)。
2．教育與市場(chǎng)需要脫節(jié)，人力資源流動(dòng)性差 前蘇聯(lián)和其他東歐各國大多有著發(fā)展良好、要求嚴(yán)格的教育系統(tǒng)。但是學(xué)校教育與社會(huì)需求嚴(yán)重脫節(jié)，學(xué)校教育十分重視理論的學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)重視理論聯(lián)系實(shí)際不夠，大學(xué)畢業(yè)的新員工不能很快適應(yīng)企業(yè)的工作需要，而是進(jìn)入企業(yè)后才開始技能培訓(xùn)。畢業(yè)生實(shí)行統(tǒng)一分配制度，大多數(shù)人一生只在一個(gè)單位工作。由于需要辦理復(fù)雜的調(diào)動(dòng)手續(xù)，同時(shí)還得私下找許多關(guān)系，使得人力資本的流動(dòng)性很差，很少有跨單位、跨行業(yè)以及跨城市的調(diào)動(dòng)。在蘇維埃時(shí)代所有的成年人都希望有一份正式的工作，并且許多工作崗位保證終身雇傭。
3．收入分配平均化，工作積極性低 人們的工資差異很小，強(qiáng)調(diào)人人平等，不能做到獎(jiǎng)勤罰懶，因而不能充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的工作積極性。同時(shí)，即使你能夠得到額外的收入，由于物質(zhì)產(chǎn)品匱乏，可供購買的物品十分有限，這大大降低了手中的錢的真正價(jià)值。
4．員工激勵(lì)和選拔有很大的隨意性
由于不重視贏利，企業(yè)不像西方企業(yè)那樣重視對(duì)職工的激勵(lì)以及能力的選拔。工人的選擇由國家勞動(dòng)部門統(tǒng)一控制，多數(shù)工人的招聘是由勞動(dòng)部門推薦提名，其中往往夾雜裙帶關(guān)系、腐敗行為。同樣企業(yè)管理者的提拔也是通過政黨推薦或通過裙帶關(guān)系。人事主管的提拔不是憑他們?cè)谌肆Y源管理方面所受的教育和擁有這方面的知識(shí)與能力，而是根據(jù)工作態(tài)度和勞動(dòng)積極性。這種制度必然導(dǎo)致對(duì)人的能力判斷標(biāo)準(zhǔn)，往往成為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)跟隨的緊密程度和積極肯干程度。
3．2 國內(nèi)人力資源開發(fā)現(xiàn)狀的分析 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,要確立中國的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,必須清楚認(rèn)識(shí)到人力資源開發(fā)的重要性,在對(duì)我國人力資源開發(fā)現(xiàn)狀中存在的問題進(jìn)行剖析的同時(shí),用全球化的標(biāo)準(zhǔn)及適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的要求,確立以人力資源開發(fā)為中心任務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。目前，我國人力資源開發(fā)普遍存在三大缺陷：數(shù)量多，質(zhì)量差，結(jié)構(gòu)不合理。當(dāng)然，這只是一種暫時(shí)現(xiàn)象，如果通過有目的、有計(jì)劃的培訓(xùn)，挖掘員工的潛能。還是可以改變的。這就是許多國際大公司把企業(yè)稱為“學(xué)習(xí)型組織”，據(jù)統(tǒng)計(jì)：一個(gè)人在學(xué)校學(xué)習(xí)的知識(shí)或者技能只占他一生擁有的知識(shí)和機(jī)能40%。完全可以通過自學(xué)、培訓(xùn)改變數(shù)量多，質(zhì)量差，結(jié)構(gòu)不合理的局面。 經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)當(dāng)今中國人力資源開發(fā)中存在以下幾大問題：
1.開發(fā)形式單一 培訓(xùn)、交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑，我國國有企業(yè)在人力資源開發(fā)上必須順應(yīng)轉(zhuǎn)軌時(shí)期知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，在形式上有所創(chuàng)新，不應(yīng)只局限于有限的幾種開發(fā)手段。以培訓(xùn)為例，我國現(xiàn)有國有企業(yè)人員培訓(xùn)方式較為單調(diào)，各類培訓(xùn)班通常遵循講授、討論加活動(dòng)的模式運(yùn)作，缺乏必要的實(shí)驗(yàn)、鍛煉等其他科學(xué)的培訓(xùn)手段；培訓(xùn)過程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理訓(xùn)練。由于培訓(xùn)形式枯燥單調(diào)，重理論不重實(shí)踐，忽視國有企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓(xùn)低效。
2.開發(fā)管理未科學(xué)化 國有企業(yè)未充分認(rèn)識(shí)到人力資本投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，未認(rèn)識(shí)人力資源開發(fā)投資在國有企業(yè)的重要意義。國有企業(yè)人力資源開發(fā)資金投入上，往往未進(jìn)行合理性分析與評(píng)估，資金使用未做到以節(jié)儉、實(shí)效為原則，未做到科學(xué)化。另外，培訓(xùn)人員往往理論與實(shí)踐脫節(jié)，不能很好地聯(lián)系國企管理實(shí)際。
3.評(píng)估未社會(huì)化 現(xiàn)行國有企業(yè)人員管理制度中并未明確國有企業(yè)人員培訓(xùn)的評(píng)估事項(xiàng)，只是規(guī)定：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)通過結(jié)業(yè)考試評(píng)定受訓(xùn)者學(xué)習(xí)情況，有關(guān)部門頒發(fā)相應(yīng)的培訓(xùn)證書，作為任職、晉升等依據(jù)。這種培訓(xùn)評(píng)估模式極易導(dǎo)致形式主義。開發(fā)評(píng)估應(yīng)該充分發(fā)揮社會(huì)力量的作用，實(shí)行公眾評(píng)估。
4 公司人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀
4．1 上海德銀租賃服務(wù)有限公司的概況 上海德銀銀卡通信息服務(wù)有限公司是經(jīng)上海市銀行同業(yè)公會(huì)資質(zhì)認(rèn)證的兩家銀行卡POS專業(yè)化服務(wù)公司之一。 公司致力于建設(shè)和完善上海市銀行卡受理環(huán)境，為各商業(yè)銀行、特約商戶和廣大持卡人提供安全、高效、優(yōu)質(zhì)的銀行卡POS專業(yè)化服務(wù)，推動(dòng)上海市銀行卡產(chǎn)業(yè)的快速持續(xù)發(fā)展。
公司不僅提供銀行卡特約商戶開拓、商戶培訓(xùn)、金融POS機(jī)具投放安裝、日常維修維護(hù)等POS專業(yè)化服務(wù)，而且提供基于金融POS設(shè)備的公交卡小額消費(fèi)、磁卡/IC卡電子支付、積分營銷等個(gè)性化解決方案，為各商業(yè)銀行、商戶提供全方位的增值服務(wù)。
2004年12月，德銀銀卡通公司投資成立了上海斯瑪特企業(yè)服務(wù)有限公司，斯瑪特公司注冊(cè)資金為200萬。 斯瑪特公司將引領(lǐng)時(shí)尚潮流的電子消費(fèi)卡方式帶入到企業(yè)管理和我們的日常生活中，依靠對(duì)加盟商戶群的統(tǒng)一管理，強(qiáng)大的技術(shù)支持和熱情高效的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，著力營造一個(gè)全方位的優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)體系，從而通過電子消費(fèi)卡模式讓持卡人在斯瑪特的加盟商戶群內(nèi)享受高效優(yōu)質(zhì)的刷卡消費(fèi)服務(wù)。
在大力發(fā)展軟件技術(shù)的同時(shí)，公司不失時(shí)機(jī)的開發(fā)出自己的硬件產(chǎn)品。相繼成功開發(fā)出路橋收費(fèi)大屏幕顯示系統(tǒng)、路橋收費(fèi)IC卡讀寫系統(tǒng)、便攜式紅外傳輸IC卡讀寫器、銀行自助圈存機(jī)、銀行多媒體查詢機(jī)、公共交通一卡通自助圈存機(jī)等一系列滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。目前，公司為配合上海市銀行電子化建設(shè)，正積極投入IC卡讀卡器和銀行POS機(jī)的開發(fā)研制工作。 德銀公司對(duì)內(nèi)將立足于金融業(yè)務(wù)，積極參于國家金卡工程的開發(fā)與建設(shè)，研制生產(chǎn)金融終端設(shè)備。同時(shí)利用自身強(qiáng)大的金融知識(shí)和IC卡技術(shù)，以及文檔影像管理技術(shù)，積極研發(fā)以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為背景的實(shí)用金融管理和電子商務(wù)軟件。對(duì)外，公司使用開放與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹L(fēng)格，高薪聘請(qǐng)優(yōu)秀科技人才，不斷提高公司技術(shù)含金量,同時(shí)為客戶提供最優(yōu)異的服務(wù),強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量。
4．2 上海德銀租賃服務(wù)有限公司的人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀及問題
4.2.1 從總公司使命出發(fā) 德銀公司的使命是“努力成為最優(yōu)秀的信息服務(wù)公司，為股東進(jìn)行穩(wěn)健的投資、提供豐厚的回報(bào)”。公司對(duì)“最優(yōu)秀”的定義不是最大，而是指最佳的盈利能力。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域均做到低成本、高效率地運(yùn)作。
在建立使命陳述的基礎(chǔ)上，公司制定了明確的企業(yè)精神：“開放、團(tuán)結(jié)、激情、忠誠。” 每個(gè)公司的管理層都說，人是企業(yè)最重要的因素，是公司最寶貴的資源。但是，在實(shí)踐中這一點(diǎn)又經(jīng)常被人遺忘或在決策時(shí)置于最不重要的位置，這也是德銀公司失誤的地方。 德銀公司在業(yè)務(wù)原則中沒有重視員工培訓(xùn)和發(fā)展，雖然公司業(yè)務(wù)目標(biāo)之一是“優(yōu)秀的人才：公司在戰(zhàn)略、組織和經(jīng)營上的成功取決于公司的員工�！钡沁@目標(biāo)并沒有實(shí)現(xiàn)。所以德銀公司應(yīng)致力于在各地可能的資源中聘用高素質(zhì)的人才，并在所有人力資源項(xiàng)目上提供平等的機(jī)會(huì)，包括聘用、工作分配、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、調(diào)動(dòng)和升遷等方面。
與全世界各地的麥當(dāng)勞快餐店完全按照統(tǒng)一模式運(yùn)作一樣，上海德銀公司完全遵照上海總部的原則來運(yùn)作，分享同一個(gè)使命和目標(biāo)。在上海，德銀公司的各個(gè)組織機(jī)構(gòu)均按照總部的原則來實(shí)施業(yè)務(wù)、培訓(xùn)開發(fā)人才，沒有絲毫的偏差。如此嚴(yán)格系統(tǒng)為什么還會(huì)出現(xiàn)問題，在這一點(diǎn)上，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)需要好好反省，找出到底哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的錯(cuò)誤，需要糾正。
4.2.2 人力資源開發(fā)投入低，效益差 人力資源開發(fā)的一個(gè)重要條件是對(duì)人力的大量投資，而德銀公司對(duì)人力的投資卻還存在不足之處。經(jīng)理們往往對(duì)信息技術(shù)頂禮膜拜，而對(duì)使用技術(shù)的主人卻不盡其然，原因何在？因?yàn)�，技術(shù)所帶來的不菲收益是那么明了、直接，而人力的開發(fā)卻需要大量而長期的投資，況且“人往高處走”的定勢(shì)有可能使自己精心培養(yǎng)的員工在修得一身絕技之后，去攀別的“高枝”，到頭來“竹籃打水一場(chǎng)空”，落得個(gè)為別人做嫁衣裳的結(jié)局。所以，德銀公司對(duì)人力資源的投資十分矜持，或者期望社會(huì)、別人、其他企業(yè)為其培養(yǎng)人才，想坐享其成，結(jié)果必然使人力資源的投資普遍不足，成為企業(yè)活力增強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)力提高的嚴(yán)重障礙。另外，德銀公司在人力資源開發(fā)方面的投資結(jié)構(gòu)不合理。例如，過于注重花重金引進(jìn)高科技與高學(xué)歷的“人才資源”，而對(duì)于公司現(xiàn)有人力資源開發(fā)不力；偏重技術(shù)工程“硬”人才的培養(yǎng)，忽視管理“軟”人才的培養(yǎng)，忽視人力資源整體質(zhì)量的提高，造成職業(yè)教育嚴(yán)重不足，人力資源積壓浪費(fèi)和結(jié)構(gòu)性短缺并存的局面。投資強(qiáng)度低和投資結(jié)構(gòu)的不合理，勢(shì)必導(dǎo)致人力資源開發(fā)與結(jié)構(gòu)性效益不高的問題出現(xiàn)，這是值得重視的。
4.2.3 內(nèi)部提拔 德銀公司的高層管理人員多數(shù)是通過高薪聘請(qǐng)來的，內(nèi)部選拔的可以說是微乎其微。 所以我認(rèn)為德銀公司總部應(yīng)該重視對(duì)內(nèi)部員工的培養(yǎng)和提拔，在上海分公司所有一線、中級(jí)管理職位應(yīng)該盡量選拔公司內(nèi)部的人員來擔(dān)任。從內(nèi)部選拔管理人才的好處在于可以兼顧員工個(gè)人發(fā)展和公司業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面。公司應(yīng)遵照個(gè)人的能力傾向挑選發(fā)展機(jī)會(huì)，主要包括：
（1）短期派往外地工作，目的是培養(yǎng)該員工對(duì)跨地域文化帶來的問題的處理能力，以及培養(yǎng)跨地域管理經(jīng)驗(yàn)和視野；
�。�2）特別項(xiàng)目，公司往往應(yīng)該指定一些管理人才去做一些新的、極其困難的項(xiàng)目，例如向大型超市推廣POS刷卡系統(tǒng)的等等，以鍛煉該員工在面臨困境和復(fù)雜的新環(huán)境時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)能力；（3）集中培訓(xùn)，公司對(duì)于高潛質(zhì)員工有專門的培訓(xùn)方案，例如，對(duì)于區(qū)域總經(jīng)理的培訓(xùn)項(xiàng)目包括“跨文化管理”、“將變化轉(zhuǎn)化為效益”、“對(duì)非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)培訓(xùn)”；對(duì)于即將擔(dān)任總部高級(jí)職位的員工有以下培訓(xùn)項(xiàng)目：“管理經(jīng)理的研討會(huì)”和“國際化經(jīng)理培訓(xùn)”等等。
4.2.4 工作表現(xiàn)作為薪酬的惟一依據(jù) 德銀公司在薪酬管理中忽視了極為重要的一點(diǎn)，應(yīng)該把員工的工作表現(xiàn)為決定薪酬福利和晉升機(jī)會(huì)的推一依據(jù)。很多跨國公司都明確規(guī)定工作表現(xiàn)是決定員工薪酬和職業(yè)發(fā)展的推一標(biāo)準(zhǔn)，但在真正實(shí)施上卻各有各的說法，德銀公司在這一點(diǎn)做的也不是十分到位。所以我個(gè)人認(rèn)為在決定是否對(duì)員工給予培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)之前，公司對(duì)該員工的工作表現(xiàn)作全面而客觀的評(píng)估。工作評(píng)估按照員工任職的時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)，德銀公司的員工就應(yīng)該按照加入公司的日期以每年為期限進(jìn)行評(píng)估，客觀地評(píng)估員工一年來在公司工作的表現(xiàn)，而第二個(gè)工作年的薪酬福利就根據(jù)工作評(píng)估的結(jié)果而定。 工作表現(xiàn)評(píng)估由員工填寫自我評(píng)估表格，員工的直接主管填寫正式的表現(xiàn)評(píng)估。然后員工和主管雙方面談，就評(píng)估表格中每一項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)分進(jìn)行詳盡的談話，直至員工和主管雙方都達(dá)成一致意見。最后，每個(gè)員工的評(píng)估表格經(jīng)部門匯集，交至公司管理委員會(huì)，由管理委員會(huì)的全體經(jīng)理們就全公司的員工進(jìn)行排名。
4.2.5 對(duì)人力資本重視不夠 人力是最重要的生產(chǎn)要素，而人力資本參與剩余分配必須要得到充分重視。然而，德銀公司上海分公司并沒有很好的重視員工的忠誠度，盡管平時(shí)的福利和待遇很豐厚，但是缺乏與員工的溝通，往往忽視了員工的想法，所以也造成了不少優(yōu)秀員工的流失。在上海總公司里，經(jīng)�？梢钥吹揭恍﹩T工已經(jīng)為公司服務(wù)了20年到30年，而仍然為擁有在德銀公司工作的機(jī)會(huì)而榮幸，這對(duì)于年輕一代樹立了很好的榜樣。而上海分公司只是簡單地鼓勵(lì)員工長期留在公司里，沒有要求員工有優(yōu)秀的工作表現(xiàn)，這對(duì)于公司的工作要求和業(yè)績發(fā)展都有很大的負(fù)面影響。當(dāng)員工沒有令人滿意的工作表現(xiàn)時(shí)，不但沒有被調(diào)到一些初級(jí)、更適合該員工能力的職位，甚至由于種種原因得到晉升，在我看來，如此做法實(shí)在是不合情理，怪不得會(huì)造成公司許多優(yōu)秀人才流失，真是令人心寒！何談人力資源開發(fā)？所以，要想做好德銀公司人力資源開發(fā)工作，眼前的首要任務(wù)就是改善公司內(nèi)部這些不合理的制度，杜絕關(guān)系用人、親情用人、權(quán)錢用人的現(xiàn)象，推行“唯才是舉”的原則，從公司利益
的角度出發(fā)，密切關(guān)注人才的培養(yǎng)和留用，把人才流失視為財(cái)產(chǎn)損失，這樣，誰還不重視人才呢？
4.2.6 人力資源開發(fā)觀念嚴(yán)重滯后于形勢(shì)的發(fā)展 德銀公司在思想觀念上，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，人力“資源”的觀念還不是很強(qiáng)。由于人力資源開發(fā)、人才培訓(xùn)的效果在短期內(nèi)不一定能表現(xiàn)出來，而且很難量化，而公司領(lǐng)導(dǎo)任期有限，因此，對(duì)短期效應(yīng)的追求，使得相當(dāng)部分公司領(lǐng)導(dǎo)干部(特別是中層干部)忽視了本單位人力資源的開發(fā)與儲(chǔ)備。而在員工方面，一些人缺乏根據(jù)公司需要來展示才干、調(diào)整自己能力的主動(dòng)性。盡管公司的絕大部分部門已實(shí)行了崗位技能工資制，但是讓人們自覺接受崗位能上能“下”、工資能高能“低”的觀念，還不是一件容易的事。在上述舊觀念的作用下，出工不出力的現(xiàn)象相當(dāng)普遍，這無疑是對(duì)人力資源的浪費(fèi)。此外，公司內(nèi)有些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源開發(fā)概念的理解還存在片面性。將人力資源開發(fā)僅僅看作員工培訓(xùn)，沒有從優(yōu)化組合、合理調(diào)配、發(fā)掘潛力等深層問題著眼，致使職業(yè)培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，培訓(xùn)目標(biāo)不夠明確，培訓(xùn)手段針對(duì)性不夠強(qiáng)，培訓(xùn)方式也比較單調(diào)。例如，沿用開大班上大課、選送人員到普通高等院校進(jìn)修、師傅帶徒弟等培訓(xùn)形式，而沒有注意利用針對(duì)性更強(qiáng)、更靈活、實(shí)踐性更強(qiáng)的形式和方法開展職業(yè)培訓(xùn)或教育。往往是注重整體性的基本素質(zhì)訓(xùn)練而忽視了專門人才特殊技能的開發(fā)。然而，比照知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代特征，這就引發(fā)兩個(gè)問題：一是妨礙一個(gè)弱勢(shì)企業(yè)趕上強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的，恰恰是人力資本的缺乏，而最缺乏的往往不是有形資本，因而在觀念認(rèn)識(shí)上不能本末倒置。二是知識(shí)經(jīng)濟(jì)不但是強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的經(jīng)濟(jì)，而且是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新性學(xué)習(xí)的經(jīng)濟(jì)，這里當(dāng)然也包括學(xué)習(xí)、培訓(xùn)方式的創(chuàng)新�？梢�，如果在德銀公司人力資源開發(fā)上不實(shí)現(xiàn)觀念更新、不進(jìn)行知識(shí)生產(chǎn)、知識(shí)學(xué)習(xí)方法的創(chuàng)新，就無法適應(yīng)今天的要求。德國對(duì)在職職工的“再教育”，包括為適應(yīng)工作提高業(yè)務(wù)水平而進(jìn)行的進(jìn)修教育；為提升職務(wù)而進(jìn)行的晉升的教育；為調(diào)整崗位、行業(yè)而進(jìn)行的改行教育；為適應(yīng)特殊工種而進(jìn)行的特殊教育；也有為提高文化水平的短期培訓(xùn)教育。這種為在職職工進(jìn)行的“再教育”，內(nèi)容廣泛，形式也多樣，有的在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行，有的若干企業(yè)聯(lián)合進(jìn)行，有的在學(xué)校進(jìn)行，對(duì)培訓(xùn)高質(zhì)量的職工起到很好的作用。我想，這對(duì)于德銀公司更新職業(yè)教育培訓(xùn)觀念和方法，有很好的借鑒作用。
4.2.7 培訓(xùn)、教育、管理體制有待完善 在德銀公司企業(yè)精神“開放、團(tuán)結(jié)、激情、忠誠”的指引下，上海德銀公司長期以來也一直對(duì)員工進(jìn)行著培訓(xùn)，并于各個(gè)分支機(jī)構(gòu)設(shè)置培訓(xùn)專業(yè)人員，負(fù)責(zé)對(duì)該公司的員工實(shí)施培訓(xùn)。德銀公司剛進(jìn)入上海時(shí)，與很多大型公司類似，除了少數(shù)課程是在區(qū)域性范圍進(jìn)行之外，分公司自行決定、設(shè)計(jì)、選擇和實(shí)施該分公司所需的培訓(xùn)課程。這種分散化管理的原因是：
�。�1）各地區(qū)的文化知識(shí)背景不同；
（2）各地的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，要求員工具備特定知識(shí)；
�。�3）各地顧客需求不同，要求特定技能；
（4）各地政府、顧客、代理商溝通所需的特定技能。 隨著上海德銀公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，分散化管理的弊端也逐漸顯露出來：
�。�1）課程重復(fù)設(shè)計(jì)。分公司、地區(qū)獨(dú)立管理培訓(xùn)，對(duì)大多數(shù)課程有重復(fù)設(shè)計(jì)的問題。例如，同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)技能課程，上海分公司根據(jù)員工需求設(shè)計(jì)的課程與上�？偣驹O(shè)計(jì)的課程盡管形式和資料不同，但內(nèi)容上大同小異，而兩間分公司都分別投入了大量人力物力來設(shè)計(jì)該課程，同一個(gè)到職培訓(xùn)，分公司獨(dú)立設(shè)計(jì)不僅造成重復(fù)設(shè)計(jì)，而且使分公司員工對(duì)公司的了解局限于一個(gè)地區(qū)或業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，不能對(duì)全部業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的了解，從長遠(yuǎn)來看，制約了員工職業(yè)前景的多樣性和發(fā)展機(jī)會(huì)。
�。�2）課程標(biāo)準(zhǔn)和理念不統(tǒng)一。因?yàn)榭鐓^(qū)域公司的業(yè)務(wù)和分支機(jī)構(gòu)的員工來源不同，統(tǒng)一管理就尤其重要。德銀公司作為一間跨區(qū)域的公司，各種政策和投資戰(zhàn)略都由總公司確定，分公司在總公司的統(tǒng)一指導(dǎo)下實(shí)施各種職能。德銀公司進(jìn)入上海以后，分公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)廣泛，輻射了整個(gè)江蘇省，遍布了許多城市。除了在上海有較多員工之外，其他城市均分布著很少的員工，在各個(gè)城市都設(shè)置了培訓(xùn)專業(yè)人員。所以我認(rèn)為公司應(yīng)該將傳統(tǒng)的分散化管理改革為統(tǒng)一區(qū)域化管理，在上海成立了一個(gè)統(tǒng)一的中國培訓(xùn)中心，負(fù)責(zé)所有職員的培訓(xùn)和發(fā)展職能。這樣不僅大大減少了每個(gè)不同城市分公司的培訓(xùn)管理人員，也提高了教育培訓(xùn)的統(tǒng)一性和高標(biāo)準(zhǔn)。 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及人事管理體制的轉(zhuǎn)軌，德銀公司人力資源的培訓(xùn)、教育、管理體系“滯后效應(yīng)”更趨明顯。例如，公司只限于對(duì)人力資源實(shí)行傳統(tǒng)的開發(fā)與管理，而不注重相關(guān)制度的創(chuàng)新。例如，在公司高層次人才引進(jìn)方面，目前還主要靠愛國主義精神感召、提高工薪和物質(zhì)待遇等形式。當(dāng)然，這些方式是需要的，但除此之外，從深層來看，我們更需要通過制度創(chuàng)新，建立和完善人力資源開發(fā)的法律保障體系，應(yīng)該在德銀公司內(nèi)部和外部形成尊重知識(shí)、尊重人才、重視知識(shí)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的具體管理制度，形成良好的創(chuàng)新精神和社會(huì)風(fēng)氣。而這些方面，德銀公司仍然有許多不盡人意之處。
5 上海德銀租賃服務(wù)有限公司人力資源開發(fā)體系設(shè)計(jì)方案
5．1 人力資源開發(fā)的設(shè)計(jì)原則
5.1.1 善于發(fā)現(xiàn)人才 人們常說：千里馬常有，伯樂難尋，善于發(fā)現(xiàn)人才是人力資源管理部門的工作宗旨，每年許多國際知名企業(yè)都要投入大量的獎(jiǎng)學(xué)金在中國的各名牌高校，就是為自己未來的發(fā)展提供一個(gè)良好的基礎(chǔ)。如西門子每年都要拿出幾百萬投入到大學(xué)生聯(lián)絡(luò)工作中，而微軟
的主要工作就是迅速發(fā)掘和雇傭最優(yōu)秀的人才，因此，作為上海德銀公司的人力資源管理部門，首先應(yīng)該是伯樂，善于發(fā)現(xiàn)人才，其次，還要樹立尊重知識(shí)、尊重人才，重視人才的觀念，增強(qiáng)開發(fā)人才的緊迫感和責(zé)任感，十年樹木，百年樹人，發(fā)現(xiàn)人才，培育人才是百年大計(jì)，只有在思想上尊重人才，重視人才，才能真正發(fā)現(xiàn)有用的人才。
5.1.2 拓寬用人渠道，用人透明度要高，社會(huì)性要強(qiáng) 上海德銀銀卡通信息服務(wù)有限公司面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在這種嚴(yán)峻的形勢(shì)下就必須有效地開發(fā)人力資源。人力資源開發(fā)包括外部開發(fā)和內(nèi)部開發(fā)。
（1）外部開發(fā)就是要求德銀公司要面向社會(huì)廣納賢才，拓寬選人渠道，要敢于打破單位、行業(yè)、地區(qū)界限，同時(shí)要增強(qiáng)透明度，在選拔方式上通過公開職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招聘，增強(qiáng)用人的社會(huì)化。
�。�2）內(nèi)部開發(fā)是指德銀公司要做到講臺(tái)階但不唯臺(tái)階，敢于打破舊的臺(tái)階觀念，創(chuàng)造一些適應(yīng)新形勢(shì)、新任務(wù)的臺(tái)階，創(chuàng)造讓優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍；尊重經(jīng)驗(yàn)但不迷信，對(duì)公司內(nèi)部人才不僅要看到已有的成績和經(jīng)驗(yàn)，更應(yīng)看到他的基本素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿团囵B(yǎng)價(jià)值，不能借口經(jīng)驗(yàn)，而不敢放手使用身邊的人才；看資歷更看能力，人才的資歷在一定程度上可以反映他的工作經(jīng)驗(yàn)和積累程度，應(yīng)給予重視，但資歷與能力沒有必然聯(lián)系，二者不能直接畫等號(hào)，在內(nèi)部選拔人才時(shí)不能把尊重資歷同某些標(biāo)準(zhǔn)混為一談，更不能把職務(wù)提升當(dāng)作對(duì)人才資歷的酬勞。除此之外，德銀公司也要積極用好那些年富力強(qiáng)、富有開拓精神的人才。
5.1.3 要用人所能，不能求全責(zé)備 德銀公司要爭(zhēng)取創(chuàng)造一切機(jī)會(huì)使所有人都有一個(gè)合適的崗位，讓他們干有所能、用有所長，揚(yáng)長避短、人盡其才。人才不是全才，人才不是文憑，人才不是奇才。任人唯資、任人唯全、任人唯順、任人唯親的識(shí)才標(biāo)準(zhǔn)難以發(fā)現(xiàn)真正的人才。所以，德銀公司用好現(xiàn)有人才，才能吸引更優(yōu)秀的人才�，F(xiàn)有的人才都想走，引進(jìn)的人才也呆不長久。俗話說：“金元足赤、人無完人”也就是這個(gè)道理。至賢至圣、完美無缺的人，過去沒有，現(xiàn)在沒有，將來也不會(huì)有。古今中外無數(shù)成功的范例表明，只要把人的長處用好、抑制住他的短處，讓每個(gè)人去做他喜歡做的事情，那么成功的概率才會(huì)高。
5.1.4 用人要信 疑人不用、用人不疑，用人一定要賦予他工作的實(shí)權(quán)。緣于落后的小生產(chǎn)意識(shí)的平均主義社會(huì)心理在德銀公司的人力資源開發(fā)利用過程中仍然存在。比如，在公司中一個(gè)人碌碌無為、成績平平時(shí)，周圍的人相安無事。但當(dāng)他工作成績突出時(shí)，大有“出人頭地”之勢(shì)，周圍一些人無見賢思齊之心，卻有嫉賢妒能之意，對(duì)他吹毛求疵，百般挑剔，少數(shù)人甚至造謠誣陷，壓制人才，導(dǎo)致人事部門將信將疑，出現(xiàn)限制他權(quán)力的不正常行為，這都不利于企業(yè)和社會(huì)的發(fā)展。目前的德銀公司需要一批敢于“出人頭地”的具有開拓創(chuàng)新精神的人才，我們的人力資源管理部門應(yīng)大膽地使用，并真正賦予他們實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營管理權(quán)力，使其責(zé)、權(quán)、利三者達(dá)到統(tǒng)一。
5.1.5 用人要講效益，不怕風(fēng)險(xiǎn) 人才作為一種資源，其開發(fā)、配置、使用在客觀上就必然要求講求效益。用人要講效益、不怕風(fēng)險(xiǎn)，可從幾方面理解：其一是人才開發(fā)投入要講效益，把握住人才成長規(guī)律，在人才最佳使用期間適時(shí)使用，否則錯(cuò)過時(shí)機(jī)，貽誤了個(gè)人，也貽誤了企業(yè)和國家。其二是在分配效益上敢于給企業(yè)有用的人才吃“偏飯”，給他們政策傾斜，這樣有利于延長人才最佳使用期，留住人才。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，市場(chǎng)機(jī)制也同樣賦予人才追求“高利”的權(quán)力。市場(chǎng)將成為鍛煉人才、選拔人才、評(píng)價(jià)人才的重要手段。市場(chǎng)上不存在常勝將軍，選人用人也存在較大風(fēng)險(xiǎn)，因此，德銀公司的人力資源開發(fā)部門必須克服求穩(wěn)怕責(zé)，樹立耽誤人才也是浪費(fèi)的意識(shí)，堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)，不懼風(fēng)險(xiǎn)，廣開進(jìn)賢之路，不拘一格選拔人才。
5.1.6 用人要培養(yǎng)，人才不能無師自通，不能自然成熟 人才重在培養(yǎng)，德銀公司應(yīng)該尊重每個(gè)人的人格尊嚴(yán)，并對(duì)他們實(shí)施充分的教育培訓(xùn)，適時(shí)地提供良好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和工作環(huán)境。關(guān)心每個(gè)人的成長和前途，為每個(gè)人創(chuàng)造事業(yè)成功的條件。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)大，教育培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段，已越來越被企業(yè)所重視，一方面，通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識(shí)、提高技能、激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)的運(yùn)作效率和銷售業(yè)績，使企業(yè)直接受益；另一方面，也增強(qiáng)了員工的自身素質(zhì)和能力，使每個(gè)人都能體會(huì)到企業(yè)對(duì)他的重視，認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是企業(yè)為他投入的知識(shí)資本，是企業(yè)給他的最好禮物。同時(shí)，從企業(yè)未來發(fā)展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而且凝聚力也大大加強(qiáng)，并擁有和保持了知識(shí)優(yōu)勢(shì)，從而保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。長期以來，德銀公司用于培訓(xùn)的投入很少，不愿意對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)槿藛T流動(dòng)得太頻繁，覺得為他人做嫁衣不劃算，即使有培訓(xùn)也只是追求短期效應(yīng)。公司的培訓(xùn)費(fèi)用昂貴是必然的，但是我們應(yīng)當(dāng)用戰(zhàn)略的眼光來看待人員的培訓(xùn)，因?yàn)椴慌嘤?xùn)，致使成本不能轉(zhuǎn)化為資源。 德銀公司必須致力于營造這樣的氛圍：每個(gè)人不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，讓每個(gè)人都能夠看到自己的未來和希望，從而在一定的空間里盡可能最大限度地發(fā)揮自身的各種能力，然后擇其優(yōu)勢(shì)能力作為重點(diǎn)培養(yǎng)、職務(wù)提升的前提條件和依據(jù)，力爭(zhēng)將那些具有較高的知識(shí)水平、工作能力、溝通協(xié)調(diào)能力、開拓創(chuàng)新能力、適應(yīng)自控能力、組織統(tǒng)率能力、決策制定
能力，以及具有旺盛的精力、極高的工作熱情、良好的心理素質(zhì)、自身的修養(yǎng)水平高、個(gè)性良好的人才挖掘出來德銀公司的資源庫。
5.1.7 營造良好的用人機(jī)制 用人機(jī)制包括激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制兩個(gè)方面。所謂激勵(lì)機(jī)制就是通過外在的剌激來達(dá)到調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在積極性的一種機(jī)制。激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種。在早期，德銀公司的激勵(lì)偏重于精神方面，在當(dāng)時(shí)也起到了很好的作用。如今，市場(chǎng)成為配置資源的基礎(chǔ)性手段，單純的精神獎(jiǎng)勵(lì)作用已經(jīng)不夠明顯。事業(yè)和金錢是人人向往的，人才也不例外。尋求更適宜的公司，尋求更合適的項(xiàng)目，獲得較高的收益，是當(dāng)代人才自我發(fā)展的思路之一。通過觀察發(fā)現(xiàn)，德銀公司的物質(zhì)激勵(lì)還存在以下需要進(jìn)一步解決的問題：一是總體水平偏低、激勵(lì)力度不夠；二是員工與員工之間激勵(lì)的差距過�。蝗枪芾碚咴诩�(lì)員工時(shí)有畏難情緒；四是激勵(lì)形式比較單一；五是激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施對(duì)象不明晰；六是硬性將年薪與工作業(yè)績掛鉤；七是公司員工的退休金過低；八是管理體制不健全。
為了有效解決上述問題，我個(gè)人建議德銀公司應(yīng)該取消年薪標(biāo)準(zhǔn)限制，明確年薪制實(shí)施對(duì)象，大力推廣抵押金制度，簡化考核指標(biāo)，積極采取多種激勵(lì)形式，創(chuàng)造激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的良好環(huán)境條件等。與物質(zhì)激勵(lì)相匹配的就是用人機(jī)制的改革。依法建立有效的監(jiān)督制約機(jī)制不僅是德銀公司改革體制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求，也是我們進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理的基本內(nèi)容。
德銀公司還需要不斷完善公司的法人治理結(jié)構(gòu),即在所有者和經(jīng)營者之間建立起制衡關(guān)系的公司法人治理結(jié)構(gòu),這也是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。要真正規(guī)范企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu),就必須嚴(yán)格按照《公司法》的規(guī)定,出資者只需行使“股東”的權(quán)力,委派的只能是企業(yè)董事會(huì)成員,而經(jīng)理人員則應(yīng)由董事會(huì)直接聘任。這樣做的最大好處就是明確了出資者與董事會(huì)之間的委托代理關(guān)系,以及董事會(huì)與經(jīng)理之間的授權(quán)經(jīng)營關(guān)系。董事會(huì)對(duì)出資者負(fù)責(zé),經(jīng)理必須對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé),這樣就構(gòu)成了一種直接的權(quán)力制約關(guān)系。所以，德銀公司要避免董事長、董事的選派以及經(jīng)理人員的聘用過程中任人唯親等腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn),這實(shí)際上是取決于人力資源開發(fā)與管理部門對(duì)被使用者或擬聘用者的考察、考核的公正、科學(xué)程度；也取決于監(jiān)事會(huì)和工會(huì)以及職工對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督和民主評(píng)議程度。
5.1.8 努力實(shí)現(xiàn)人力資源管理手段的現(xiàn)代化 人類已跨入21世紀(jì),一個(gè)全新的以知識(shí)為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、一個(gè)匯聚著人類最新科技成果、充滿人類睿智的新時(shí)代正向我們走來！知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)人的全面素質(zhì)將提出更高的要求。知識(shí)經(jīng)濟(jì)作為新時(shí)代的潮流,對(duì)我們社會(huì)生活各方面產(chǎn)生越來越大的影響,如果不迎頭趕上,就有被淘汰的可能。因此,德銀公司的人力資源管理部門,就要以知識(shí)經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向,以人才為中心,著眼于未來培養(yǎng)人才、儲(chǔ)備人才,為我國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)增長提供高素質(zhì)的人才。所以，具體應(yīng)該做到以下兩個(gè)方面：
1.德銀公司要運(yùn)用現(xiàn)代知識(shí)、現(xiàn)代技術(shù),科學(xué)考核人的能力和工作實(shí)績,合理配置人才,要充分發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用,給人以崗,賦人以權(quán),予人以利,謹(jǐn)防人才流失。要敢于打破企業(yè)、行業(yè)、地區(qū)等界限,大力引進(jìn)人才,制定較優(yōu)惠的政策吸引人才、留住人才、把高素質(zhì)的人才配備在相對(duì)應(yīng)的重要崗位上,為企業(yè)發(fā)展服好務(wù)。
2.德銀公司要充分運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)(計(jì)算機(jī)軟件)輔助人事管理,建立健全自己的人才庫,并在實(shí)踐中不斷選拔培養(yǎng)具有創(chuàng)新能力的人才,為新時(shí)代儲(chǔ)備更多更有用的人才。
5．2 人力資源開發(fā)的具體方案設(shè)計(jì) 通過兩個(gè)多月的實(shí)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)德銀公司目前在人力資源開發(fā)上還存在的一些問題，所以我設(shè)計(jì)了一套方案，希望對(duì)公司以后的發(fā)展有所幫助，具體包括以下幾個(gè)方面：
5.2.1 確定人力資源開發(fā)目標(biāo)和制定具體規(guī)劃 人力資源開發(fā)目標(biāo)是隨著企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃、企業(yè)組織目前工作結(jié)構(gòu)與員工工作行為的變化而不斷改變的。所以，德銀公司應(yīng)該首先公司的戰(zhàn)略計(jì)劃、年度計(jì)劃，摸清公司目前的人力資源需求與供給情況，并且據(jù)此制定企業(yè)的人力資源開發(fā)目標(biāo)。在制定完規(guī)劃目標(biāo)之后，公司中的人力資源主管部門就應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)調(diào)查清楚企業(yè)目前的狀況，制定人力資源開發(fā)與培訓(xùn)的具體計(jì)劃與相應(yīng)的人事政策，以便各部門貫徹執(zhí)行。這一階段應(yīng)該說是人力資源開發(fā)規(guī)劃中比較具體細(xì)致的工作。
5.2.2 用機(jī)制來激勵(lì)員工進(jìn)行自主開發(fā) 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一種效能經(jīng)濟(jì)，誰的效率高，能力強(qiáng)，誰就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中占優(yōu)勢(shì)，贏得高附加價(jià)值、低成本的回報(bào)。因此，企業(yè)人力資源開發(fā)的核心價(jià)值取向，也必須由權(quán)本位、親情本位向效率本位、能力本位轉(zhuǎn)變。 正是因?yàn)槿绱�，德銀公司的領(lǐng)導(dǎo)必須帶頭轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本，效能優(yōu)先”的管理觀念，把人用好、用活、用到最適宜發(fā)揮作用的地方，制定與之適應(yīng)的制度。尤其是公平、公正的員工評(píng)價(jià)、激勵(lì)和約束制度，真正做到“能者上，庸者下”，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造潛能。把人力資源當(dāng)作公司的第一資源，把優(yōu)化人力資源配置當(dāng)作最重要的資源配置，盤活人力資源，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，合理配置，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)、群體、組織的效能，用機(jī)制來激勵(lì)員工進(jìn)行自主開發(fā)。
5.2.3 優(yōu)化人力資源配置和開發(fā)人力資源潛能 人力資源的內(nèi)涵包括人力資源的開發(fā)。人力資源的開發(fā)是培養(yǎng)職工知識(shí)技能，經(jīng)營管理水平和價(jià)值觀念的過程。人力資源開發(fā)也是勞動(dòng)者的內(nèi)在需求。因此作為企業(yè)最能動(dòng)、最活躍的資源——人力資源，其管理和開發(fā)必須的一個(gè)開放的動(dòng)態(tài)的體系。因此，德銀公司在人力資源開發(fā)上必須要注意以下兩點(diǎn)： 第一：優(yōu)化人力資源配置。
人力資源優(yōu)化配置是一個(gè)系統(tǒng)工程，它至少包括以下體系：組織分工體系、員工評(píng)價(jià)激勵(lì)約束體系、員工社會(huì)保障體系。其中組織分工體系是最重要的體系，必須實(shí)行動(dòng)態(tài)管理：
（1）根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和勞動(dòng)分工，力爭(zhēng)人力資源的最有效組合。
�。�2）根據(jù)公司員工每年的業(yè)績考評(píng)，給予晉升，力爭(zhēng)達(dá)到“能級(jí)對(duì)應(yīng)”。 （3）加強(qiáng)公司中層管理人員交流，使他們更了解公司的經(jīng)營思想、管理特色、業(yè)務(wù)流程等。
5．3 實(shí)施人力資源開發(fā)的有效途徑 激勵(lì)是人力資源開發(fā)的重要手段，它表現(xiàn)為對(duì)人的需求欲望予以適當(dāng)滿足或限制，而實(shí)質(zhì)是人在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度。激勵(lì)在鼓舞員工士氣、提高員工素質(zhì)、增強(qiáng)組織凝聚力等方面起著十分重要的作用，這也是德銀公司目前最缺乏的。從不同角度來看，激勵(lì)可以劃分為物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)、內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)幾種類型。然而，在激勵(lì)過程中無論選擇什么樣的類型，都要對(duì)激勵(lì)時(shí)機(jī)、激勵(lì)頻率、激勵(lì)程度和激勵(lì)方向予以適當(dāng)掌把握，因?yàn)檫@些激勵(lì)機(jī)制對(duì)激勵(lì)的效果都有著直接和顯著的影響。在激勵(lì)過程中，只有遵循正確的原則，才能使激勵(lì)充分發(fā)揮其功能。這些原則包括，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、以精神激勵(lì)為主的原則，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合、以正激勵(lì)為主的原則，內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)相結(jié)合、以內(nèi)激勵(lì)為主的原則。 以激發(fā)員工一種爭(zhēng)奪目標(biāo)的精神，產(chǎn)生相應(yīng)的積極行為，從而有利于整個(gè)公司的發(fā)展。
5．4 倡導(dǎo)人力資源的“生態(tài)開發(fā)”模式 人力資源“生態(tài)開發(fā)”是個(gè)新概念，其主要涵義是指致力于社會(huì)文化環(huán)境與組織文化環(huán)境的改善，以更好的培育、吸引和保留人力資源的開發(fā)措施。企業(yè)培育人才、吸引人才和保留人才的關(guān)鍵措施，應(yīng)是大力改善人力資源開發(fā)的社會(huì)生態(tài)環(huán)境
6結(jié)束語
中國的人力資源開發(fā)與管理是一項(xiàng)新的課題，需要科技教育界與經(jīng)營管理界的共同努力，不斷探討，使之形成一整套合理完善的制度，以促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)的加速發(fā)展。二十一世紀(jì)是一個(gè)充滿了競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)的時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，也就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。我國確立的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，從根本上來說應(yīng)當(dāng)是確立以人力資源的開發(fā)為中心的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，人，作為一種資源，不但具有實(shí)際的，更具有潛在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的影響，人的潛能常常未能很好地層現(xiàn)出來，人的潛在能力如何向?qū)嶋H能力轉(zhuǎn)化，這就是人力資源的開發(fā)過程。 新的世紀(jì)將進(jìn)入以高科技為代表的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變得更加激烈，誰掌握知識(shí)的優(yōu)勢(shì)，尤其是高科技的優(yōu)勢(shì)，誰擁有更多的人才，誰就是未來世界經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)者。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人以及從事人力資源管理的部門與人員，應(yīng)該十分重視人力資源的開發(fā)、管理和使用，要不斷地研究新情況，了解人才成長的規(guī)律，鉆研有關(guān)業(yè)務(wù)，掌握黨和國家相關(guān)方針政策，為國家的興旺，為經(jīng)濟(jì)的繁榮，為企業(yè)的進(jìn)步做好人力資源的開發(fā)和管理工作。
我相信，人力資源開發(fā)管理這個(gè)舞臺(tái)是現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展中最具挑戰(zhàn)性和最激動(dòng)人心的。這個(gè)領(lǐng)域里充滿了競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)遇，企業(yè)的管理者已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到，在每一個(gè)看似獨(dú)立的企業(yè)活動(dòng)背后，都是人力資源的反映。績效水平低不是問題的根本，它所表現(xiàn)出的問題是人力資源開發(fā)系統(tǒng)的不合理。對(duì)市場(chǎng)反映滯后不是問題的關(guān)鍵，它所反映出的問題是人力資源開發(fā)系統(tǒng)沒有正常運(yùn)轉(zhuǎn)。隨著這種認(rèn)識(shí)的不斷深化，管理者們逐漸趨向于尋找那些可以通過有效的人力資源開發(fā)來解決企業(yè)問題的途徑。人力資本是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勝敗的根本性因素，而人力資源開發(fā)已經(jīng)成為每個(gè)企業(yè)不能逃避的至關(guān)重要的工作。
電大工商企業(yè)管理畢業(yè)論文二
一、汽車零部件制造企業(yè)質(zhì)量管理的重要性
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮將中國的經(jīng)濟(jì)帶動(dòng)了起來，國外的汽車制造企業(yè)來到了中國，他們將國外企業(yè)管理的先進(jìn)水平帶到了中國。這樣促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也給他們的企業(yè)帶來了利潤。 一個(gè)汽車零部件制造企業(yè)的質(zhì)量管理是它運(yùn)行發(fā)展的靈魂。所謂質(zhì)量管理是指達(dá)到和確定產(chǎn)品符合品質(zhì)要求的一切職能和活動(dòng)，其中職能是指質(zhì)量管理系統(tǒng)，活動(dòng)是指實(shí)施質(zhì)量管理系統(tǒng)的具體過程和行為。
�。ㄒ唬⿲�(duì)企業(yè)而言質(zhì)量管理的重要性
1.加強(qiáng)汽車零部件的品質(zhì)管理有利于提高企業(yè)效益。按照經(jīng)過嚴(yán)格審核的國際標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量體系進(jìn)行質(zhì)量管理，真正達(dá)到法制化、科學(xué)化的要求，極大地提高工作效率和零部件合格率，迅速提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。2012年年初，福特重慶工廠要求南京發(fā)動(dòng)機(jī)公司將量產(chǎn)以來的所有發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)行返修，起主要原因是蓋罩的變形導(dǎo)致漏油。大規(guī)模的返修和更換配件對(duì)公司而言是一筆巨大的經(jīng)濟(jì)損失。加強(qiáng)質(zhì)量管理既節(jié)約了質(zhì)量成本也提高了工作效率。
2.有利于汽車零部件企業(yè)在品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。當(dāng)前國際貿(mào)易競(jìng)爭(zhēng)的手段主要是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)。由于低價(jià)格銷售的方法不僅使利潤銳減，如果構(gòu)成傾銷，還會(huì)受到貿(mào)易制裁，所以，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的手段越來越不可取，所以當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)就轉(zhuǎn)化為質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)。在今天，質(zhì)量穩(wěn)定的高質(zhì)量產(chǎn)品會(huì)比質(zhì)量不穩(wěn)定的低質(zhì)量產(chǎn)品擁有更多的市場(chǎng)份額，這個(gè)道理是顯而易見的。較好的質(zhì)量也會(huì)給生產(chǎn)廠商帶來較高的利潤回報(bào)。
3.有利于降低售后成本，有效地避免汽車零部件的責(zé)任。各國在執(zhí)行汽車品質(zhì)法的實(shí)踐中，由于對(duì)汽車零部件品質(zhì)的投訴越來越頻繁，事故原因越來越復(fù)雜，追究責(zé)任也就越來越嚴(yán)格。嚴(yán)格執(zhí)行加強(qiáng)零部件的質(zhì)量管理不僅可以減少市場(chǎng)投訴，還可以降低后續(xù)更換維護(hù)的成本。
4.有利于節(jié)省了第二方審核的精力和費(fèi)用。在現(xiàn)代貿(mào)易實(shí)踐中，第二方審核雖然早已成為慣例，但后來又逐漸發(fā)現(xiàn)其存在很大的弊端：一方面，一個(gè)供方通常要為許多需方供貨，第二方審核無疑會(huì)給供方帶來沉重的負(fù)擔(dān)；另一方面，需方也要支付相當(dāng)?shù)馁M(fèi)用，有時(shí)花了錢還達(dá)不到預(yù)期的目的。因此在成品出廠前嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)可以節(jié)約審核成本。
�。ǘ⿲�(duì)消費(fèi)者而言質(zhì)量管理的重要性
1.有利于提高消費(fèi)者滿意度，增強(qiáng)社會(huì)質(zhì)量影響效益。產(chǎn)品質(zhì)量是形成顧客滿意的必要因素，因此較好的質(zhì)量會(huì)給企業(yè)帶來較高的利潤回報(bào)同時(shí)讓消費(fèi)者滿意而歸，獲得消費(fèi)的滿足感。
2.有利于保持和延長汽車的壽命，提高整車的利用率，為消費(fèi)者節(jié)約經(jīng)濟(jì)支出。對(duì)于消費(fèi)者來說，沒有什么比自己愛車的質(zhì)量更重要了。使用質(zhì)量不過關(guān)的汽車零配件，汽車與之裝配部分會(huì)受到極大損耗。如長期使用質(zhì)量不好的空氣濾清器，就會(huì)使大量灰塵進(jìn)入發(fā)動(dòng)機(jī)，令發(fā)動(dòng)嚴(yán)重受損，那么汽車性能發(fā)揮將受損；長期使用質(zhì)量不好的火花塞，則很有可能導(dǎo)致電極融化造成引擎受損。使用質(zhì)量好的汽車零配件如發(fā)動(dòng)機(jī)各部件，不僅可以使車性能提高，還可以省油，為消費(fèi)者節(jié)約日常經(jīng)濟(jì)支出，而用了質(zhì)量偏次的零部件，就會(huì)對(duì)車形成一定的損害，維修和更換零部件也是一筆不小的的經(jīng)濟(jì)支出。
3.有利于維護(hù)人們的生活以及身心健康安全。質(zhì)量管理是公司的保護(hù)傘，嚴(yán)抓質(zhì)量管理可以提高品牌美譽(yù)度；加強(qiáng)質(zhì)量管理也是維護(hù)生命財(cái)產(chǎn)的必要措施，汽車配件的質(zhì)量高也就意味著自己的生命安全得到一定保障，有利于人們生活的和諧安定。如果使用質(zhì)量不好的汽車零部件例如安全關(guān)鍵件——?jiǎng)x車片，在汽車行駛過程中可能會(huì)造成制動(dòng)失靈，無法控制車速，帶來預(yù)想不到的嚴(yán)重后果，給消費(fèi)者健康帶來很大安全隱患。
�。ㄈ⿲�(duì)社會(huì)國家而言質(zhì)量管理的重要性
1.有利于跨越國際貿(mào)易技術(shù)壁壘，獲得國際貿(mào)易"通行證"。許多國家為了保護(hù)自身的利益，設(shè)置了種種貿(mào)易壁壘，包括關(guān)稅壁壘和非關(guān)稅壁壘。其中非關(guān)稅壁壘主要是指技術(shù)壁壘。技術(shù)壁壘中，又主要是產(chǎn)品品質(zhì)認(rèn)證和ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證的壁壘。只有加強(qiáng)零部件的質(zhì)量，才能走向世界，才能使國家的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易不斷走向世界。
2.有利于社會(huì)的和諧發(fā)展，國家的繁榮昌盛。質(zhì)量好的汽車配件會(huì)提高汽車的穩(wěn)定性安全性，降低交通事故發(fā)率，有效的保護(hù)人們生活的安定，有利于和諧社會(huì)的發(fā)展促進(jìn)國家的興旺。
二、當(dāng)前汽車零部件制造流程中質(zhì)量管理存在的問題
�。ㄒ唬┰O(shè)計(jì)初期質(zhì)量管理問題分析 設(shè)計(jì)的功能是把用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)圖樣和技術(shù)文件，并通過產(chǎn)品試制、驗(yàn)證以確定設(shè)計(jì)，保證所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品滿足用戶要求。2011年最新汽車質(zhì)量問題統(tǒng)計(jì)資料表明：產(chǎn)品質(zhì)量問題中有50%的問題屬于先天不足的設(shè)計(jì)問題。主要設(shè)計(jì)質(zhì)量問題如下：
1.方案設(shè)計(jì)研制階段有簡化或超越程序的情況。設(shè)計(jì)階段劃分與質(zhì)量控制點(diǎn)的設(shè)置不明確不合理也沒有形成書面文件，甚至產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性保證大綱、標(biāo)準(zhǔn)化大綱和計(jì)量測(cè)試保證要求都沒有得到有效性實(shí)施和書面交叉性驗(yàn)證。定型前的設(shè)計(jì)評(píng)審沒有形成書面文件，對(duì)評(píng)審中提出的問題無法進(jìn)行跟蹤管理，也沒有制定和執(zhí)行新產(chǎn)品定型管理制度，定型中遺留的技術(shù)問題的不到更本性的重視也就不會(huì)進(jìn)行質(zhì)量跟蹤管理。
2.企業(yè)外部與顧客信息交流的遲緩，內(nèi)部工作的效率低下。設(shè)計(jì)小組缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神和凝聚力，最終導(dǎo)致設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品不符合顧客要求不滿足項(xiàng)目生產(chǎn)技術(shù)要求。
3.缺乏對(duì)質(zhì)量設(shè)計(jì)初期質(zhì)量管理結(jié)構(gòu)化邏輯性程序的理解。質(zhì)量活動(dòng)和質(zhì)量計(jì)劃流于形式，未能得到有效地運(yùn)用并指導(dǎo)設(shè)計(jì)控制，如小組可行性承諾、初始能力研究、測(cè)量系統(tǒng)分析報(bào)告、質(zhì)量計(jì)劃檢查清單等。
4.未能識(shí)別與產(chǎn)品有關(guān)的要求。一些未明示的要求未被定義，造成顧客后續(xù)加工或使用過程中的產(chǎn)品質(zhì)量缺陷。
5.設(shè)計(jì)輸出不配套。方案設(shè)計(jì)研制完成后在驗(yàn)證時(shí)部分設(shè)計(jì)不能滿足設(shè)計(jì)規(guī)范和各項(xiàng)技術(shù)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的要求。繼而開發(fā)周期和產(chǎn)品質(zhì)量都受到嚴(yán)重影響。
（二）原材料采購質(zhì)量管理存在的問題
1.缺少按需要進(jìn)行采購的意識(shí)，造成采購原材料過剩。中國汽車零部件廠家特別是國有企業(yè)在生產(chǎn)以及設(shè)備投資、質(zhì)量、庫存和物流等經(jīng)營管理上與日、美、歐企業(yè)頗有差距。他們往往缺少按需要進(jìn)行采購造成工廠里的成品、半成品庫存量都比較多。庫存量多長期積壓不僅造成浪費(fèi)還會(huì)導(dǎo)致原材料受損以致原有特殊性能受到影響，最終導(dǎo)致原材料質(zhì)量不過關(guān)。
2.中國式的“多家訂購”造成采購質(zhì)量水平不穩(wěn)定。日本汽車生產(chǎn)廠商在采購慣例上的“多家訂購”，是指按不同車型從不同零部件廠商那里采購，而中國的習(xí)慣做法是即使一個(gè)品種也要從多家訂購。各零部件廠生產(chǎn)規(guī)模過小，不足以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)因而使成本增高。如果生產(chǎn)規(guī)模過小，就無法投入足夠資金進(jìn)行研究開發(fā)，開發(fā)能力自然也就無法提高。主機(jī) 3 廠實(shí)行多家訂購，零部件廠不能指望獲得穩(wěn)定的訂單，也就無法進(jìn)行充分投資，產(chǎn)品的質(zhì)量水平指數(shù)參差不齊，產(chǎn)品質(zhì)量也就難以上去。 3.盲目追求ISO及QS認(rèn)證，忽略采購遠(yuǎn)材料固有質(zhì)量屬性。目前國內(nèi)零部件企業(yè)比較熱衷于質(zhì)量認(rèn)證，很多汽車生產(chǎn)廠商為確保零部件質(zhì)量，要求零部件廠家取得ISO認(rèn)證并以此作為采購條件。其結(jié)果是，很多零部件廠家都取得了ISO認(rèn)證。但這并不表明其產(chǎn)品質(zhì)量高或者經(jīng)營管理好，因?yàn)镮SO以及QS認(rèn)證審查是按中國國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，不一定滿足合資企業(yè)的零部件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。再者，有些企業(yè)在接受審查之前努力改善經(jīng)營管理，通過認(rèn)證后又恢復(fù)舊態(tài)。
4.進(jìn)料質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)格。企業(yè)有大量原材料是外購來的，企業(yè)也有專門的零件檢測(cè)機(jī)構(gòu)。但常常會(huì)發(fā)生，零件不合格的現(xiàn)象。這樣的零件原則上必須退貨，但一旦退貨后，新的零件供應(yīng)不上，生產(chǎn)銜接不好，任務(wù)無法完成，客戶訂單不能按期完成，給企業(yè)造成的損失更大，但使用這樣的零件則會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下滑。
（三）制造加工過程中質(zhì)量管理存在的問題
1.質(zhì)量意識(shí)淡薄，質(zhì)量觀念落后。質(zhì)量意識(shí)可以理解為一個(gè)企業(yè)從最高管理者到每一個(gè)員工對(duì)質(zhì)量和質(zhì)量工作的理解和認(rèn)知程度。它對(duì)企業(yè)的質(zhì)量行為起著極其重要的影響和制約作用。中國目前汽車配件制造加工過程中仍靠人員定崗操作機(jī)械為主，但大部分企業(yè)的管理層將生產(chǎn)銷售放到了第一位，至于產(chǎn)品的質(zhì)量他們認(rèn)為只是質(zhì)量職能部門的事情，將產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)截然分開來。以至于在人員加工操作過程中認(rèn)為憑經(jīng)驗(yàn)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品大多數(shù)是合格品甚至很多中小型汽車零部件制造企業(yè)的生產(chǎn)操作人員沒有經(jīng)過培訓(xùn)就上崗，他們只在乎自己能拿多少薪資不在乎自己做出的產(chǎn)品是否符合質(zhì)量要求，這樣嚴(yán)重影響產(chǎn)品質(zhì)量。
2.加工過程質(zhì)量控制缺乏,過程質(zhì)量損失嚴(yán)重。眾所周知,在汽車零部件生產(chǎn)過程中,由于多種因素的影響,零部件的質(zhì)量必然存在著波動(dòng)。現(xiàn)代質(zhì)量管理要求根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量的波動(dòng)規(guī)律,利用相關(guān)的技術(shù)和方法,去研究、預(yù)測(cè)、推斷整個(gè)生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀況。當(dāng)生產(chǎn)過程處于統(tǒng)計(jì)不受控制狀態(tài),并且不能滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求時(shí),則不合格品的就生產(chǎn)出來了。
3.生產(chǎn)指標(biāo)不合理導(dǎo)致產(chǎn)品批量性質(zhì)量問題。生產(chǎn)指標(biāo)指的是每道工序每天必須完成的生產(chǎn)任務(wù)量。指標(biāo)是按照一名熟練操作工的工作效率來制定的，通常來說，對(duì)于熟練操作工來說，在八小時(shí)內(nèi)認(rèn)真工作是較容易完成的。出現(xiàn)特別情況會(huì)按相關(guān)規(guī)定處理，比如使用的工具磨損了不合用，影響效率，機(jī)床出現(xiàn)問題等等，這與產(chǎn)品質(zhì)量息息相關(guān)，因?yàn)橼s任務(wù)而忽視產(chǎn)品質(zhì)量是常見現(xiàn)象。
4.公司及車間的質(zhì)量管理規(guī)定不能有效實(shí)施。公司及車間在質(zhì)量管理中都有規(guī)定或辦法，實(shí)際生產(chǎn)執(zhí)行不利也是制約質(zhì)量穩(wěn)定的一個(gè)方面。比如：按照規(guī)定，上螺絲必須上12圈，在實(shí)際生產(chǎn)中操作工認(rèn)為檢驗(yàn)不會(huì)每個(gè)活測(cè)量，偷懶少上幾圈，短期內(nèi)這點(diǎn)小問題不會(huì)被發(fā)現(xiàn)，但最后驗(yàn)試整機(jī)時(shí)，會(huì)因上不夠螺絲圈數(shù)導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題。
5.由于人員或者設(shè)備工裝等因素造成產(chǎn)品工廢。在制造加工過程中很多零部件被人為或者工裝設(shè)備磕碰變形導(dǎo)致工廢。如鑄鋁的缸蓋磕碰；注塑成型的車門板變形；有的則使是加工機(jī)械故障造成產(chǎn)品加工尺寸超差。每天都會(huì)有大量不合格品流出，對(duì)成品檢驗(yàn)造成很大壓力同時(shí)也降低了產(chǎn)品質(zhì)量。 6.每天現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)數(shù)據(jù)得不到有效檢測(cè)。生產(chǎn)班組在制造過程中實(shí)施“首檢、巡檢、終檢”，由操作者或班組長負(fù)責(zé)實(shí)施，雖然生產(chǎn)線上有明確的質(zhì)量檢驗(yàn)規(guī)定，但實(shí)際操作時(shí)會(huì)有千篇一律的編撰現(xiàn)象，產(chǎn)品加工過程中動(dòng)態(tài)質(zhì)量問題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。
�。ㄋ模┭b配過程中質(zhì)量管理存在的問題
隨著客戶對(duì)汽車零配件的要求越來越高，裝配方式也由傳統(tǒng)的單一裝配向混線裝配轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)控制的規(guī)模和復(fù)雜程度也逐漸提高，因此對(duì)質(zhì)量控制的要求也越來越高。裝配過程和加工過程最大區(qū)別在于機(jī)械化操作減少人員操作較多，因此質(zhì)量管理也存在一定的難度。裝配過程質(zhì)量管理問題總結(jié)如下:
1.采用紙質(zhì)條形碼不能將裝配過程的信息實(shí)時(shí)記錄下來。當(dāng)前國內(nèi)很多汽車零部件裝配流水線采用的紙制條形碼技術(shù)來記錄數(shù)據(jù)跟蹤質(zhì)量狀況，但很紙質(zhì)條形碼容易破壞且條碼信息在裝配過程中不能更改，從而不能將裝配過程的信息實(shí)時(shí)記錄無法及時(shí)反饋給上層生產(chǎn)管理系統(tǒng)，也很難快速找出故障原因及準(zhǔn)確跟蹤裝配過程。
2.裝配生產(chǎn)中產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)數(shù)據(jù)不能及時(shí)統(tǒng)計(jì)。不能及時(shí)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量檢測(cè)數(shù)據(jù)使產(chǎn)品統(tǒng)計(jì)的及時(shí)可查詢性和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性得不到保證，從而不能將裝配過程的信息實(shí)時(shí)記錄下來并反饋給質(zhì)量管理跟蹤系統(tǒng)，也很難快速找出故障原因追溯不合格品。
3.裝配質(zhì)量管理采用匯總統(tǒng)計(jì)分析的方式無法滿足顧客需求。隨著客戶個(gè)性化的要求，希望企業(yè)實(shí)現(xiàn)單品管理，記錄單個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量信息。而當(dāng)前裝配的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題主要通過整機(jī)流水號(hào)查詢零部件的批次號(hào)和供應(yīng)商代號(hào)，無法準(zhǔn)確快速的追溯到對(duì)應(yīng)的批次，造成質(zhì)量追溯困難。
4.車間裝配人員經(jīng)常出現(xiàn)漏裝，錯(cuò)裝或未按規(guī)定裝配的質(zhì)量事故。成品一旦裝配完成就很難發(fā)現(xiàn)裝錯(cuò)部位，給后續(xù)使用帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。
5.裝配過程中常有異物落入零部件中間，導(dǎo)致裝配設(shè)備碰撞壓壞，產(chǎn)品也隨之報(bào)廢。
6.裝配車間檢具工裝的有效性不能及時(shí)驗(yàn)證。車間根據(jù)各工位的質(zhì)量情況和車間指標(biāo)合理設(shè)置檢驗(yàn)工序內(nèi)控點(diǎn)和配備必要的檢測(cè)（試驗(yàn)）器具或檢測(cè)工裝。但由于長時(shí)間的使用磨損檢驗(yàn)器檢驗(yàn)工裝的有效性無法得到質(zhì)量管理部門的監(jiān)督，最終導(dǎo)致裝配出的成品過不了終檢不得不重新拆裝。
三、汽車零部件制造企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)的決策
�。ㄒ唬┘訌�(qiáng)設(shè)計(jì)初期質(zhì)量管理的改進(jìn)
1.對(duì)方案設(shè)計(jì)控制內(nèi)涵的再認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)質(zhì)量管理的目的性。首先要形成有具有可靠性保證大綱、標(biāo)準(zhǔn)化大綱和計(jì)量測(cè)試保證要求；對(duì)工程設(shè)計(jì)階段的各個(gè)工作環(huán)節(jié)進(jìn)行獨(dú)立，系統(tǒng)的檢查和評(píng)價(jià)，以確定其質(zhì)量管理符合規(guī)定要求的情況及其有效性；在設(shè)計(jì)定型階段制定和執(zhí)行新產(chǎn)品定型管理制度，加強(qiáng)對(duì)零缺陷管理思想的再認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)質(zhì)量管理的充分性。
2.建立外部以顧客為導(dǎo)向、內(nèi)部以項(xiàng)目為導(dǎo)向的多方論證小組。只有明確項(xiàng)目小組成員的職責(zé)和權(quán)限，開展多方論證小組會(huì)議，加強(qiáng)顧客及供方之間的交流才能使設(shè)計(jì)出來的汽車零部件滿足顧客需要，符合量產(chǎn)項(xiàng)目的技術(shù)要求。
3.加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)初期質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)化邏輯程序的培訓(xùn)。例如特殊矩陣圖、過程流程圖、控制計(jì)劃、設(shè)計(jì)驗(yàn)證計(jì)劃等之間的相互轉(zhuǎn)換關(guān)系，推薦質(zhì)量活動(dòng)和質(zhì)量計(jì)劃的制度化。
4.采取適當(dāng)?shù)姆治黾夹g(shù)。例如QFD（質(zhì)量功能配置）、DOE（實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法）、FMEA（潛在失效模式分析）等來識(shí)別與產(chǎn)品有關(guān)的要求，后續(xù)加工和使用潛在的產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，保證將來自顧客或市場(chǎng)的需求精確無誤地轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品壽命循環(huán)每個(gè)階段的有關(guān)技術(shù)和措施中去。
5.制定與本組織項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理流程相適應(yīng)的供應(yīng)鏈管理體系。如供應(yīng)商管理手冊(cè)、供方開發(fā)流程、供方能力評(píng)價(jià)準(zhǔn)則、供方業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)準(zhǔn)則等，有效的控制供方技術(shù)輸出、技術(shù)管理和過程管理，為產(chǎn)品的質(zhì)量和開發(fā)周期提供有力保障。
�。ǘ┰牧喜少徺|(zhì)量管理改進(jìn) 1.積極引進(jìn)外企的原材料采購的質(zhì)量控制方法例如ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）。它是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上以系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)提供決策手段的管理平臺(tái)。它是由物料需求計(jì)劃發(fā)展而來，所以在原材料采購質(zhì)量方面控制有很大的優(yōu)勢(shì)，且該技術(shù)在這方面已經(jīng)相當(dāng)成熟，同時(shí)也增強(qiáng)了原材料采購的計(jì)劃性，不會(huì)出現(xiàn)庫存積壓的狀態(tài)。材料進(jìn)料質(zhì)量；運(yùn)用調(diào)查表法系統(tǒng)地收集原材料質(zhì)量的原始資料和事實(shí)，獲取質(zhì)量改進(jìn)線索；采用PDCA循環(huán)法分析質(zhì)量問題的各種原因找出主要原因不斷改進(jìn)，不斷提高原材料的采購質(zhì)量等。
5.采用屬性和變量的質(zhì)量衡量方法提高采購原材料的質(zhì)量。屬性即為定性檢驗(yàn)如所采購的原材料是否滿足汽車零配件的特性等。變量即為定量衡量，指用數(shù)量指標(biāo)來評(píng)定和計(jì)算，如成份百分比。如“通過/通不過”量表：制定質(zhì)量量化測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，使變量按照屬性的評(píng)定方法進(jìn)行測(cè)試：確定變量是否達(dá)到要求也就是原材料屬性是否通過測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)。
�。ㄈ┘訌�(qiáng)制造加工過程中質(zhì)量改進(jìn)
在ISO9000：2000標(biāo)準(zhǔn)中提出了八項(xiàng)質(zhì)量管理原則，它吸收了全面質(zhì)量管理的精髓，是管理工作的科學(xué)理論和指導(dǎo)思想。在制定TS16949具體質(zhì)量管理機(jī)制文件時(shí)，要按照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)要求，將八項(xiàng)管理原則融入到質(zhì)量管理的范疇，貫穿于質(zhì)量管理體系文件中，在汽車零配件制造加工過程中根據(jù)八項(xiàng)質(zhì)量管理原則實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)是行之有效的。
1.嚴(yán)格執(zhí)行八項(xiàng)質(zhì)量管理原則首先就是全員參與。各級(jí)人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來受益。所以加強(qiáng)制造過程中質(zhì)量改進(jìn)首先要加強(qiáng)每一個(gè)員工對(duì)質(zhì)量和質(zhì)量工作的理解。在制造加工過程中不制造不合格品，不傳遞不合格品，不流出不合格品。
2.采用SPC統(tǒng)計(jì)過程控制技術(shù)。一個(gè)過程控制技術(shù)可以稱為一個(gè)反饋系統(tǒng)技術(shù)。主要采用控制圖原理，繪制控制圖并觀察控制圖，如成不正常形態(tài)分布就對(duì)某項(xiàng)過程加強(qiáng)控制。 3.生產(chǎn)計(jì)劃員根據(jù)銷售計(jì)劃制定出合理的生產(chǎn)計(jì)劃。產(chǎn)量的增加不一定要建立在不注重質(zhì)量的生產(chǎn)之上�？梢詫�(duì)每臺(tái)機(jī)械和操作人員進(jìn)行工程能力指數(shù)分析，還可以通過提高機(jī)械加工的效率等方法提高產(chǎn)能。
4.采用DFMEA（過程潛在失效模式分析）工程技術(shù)。這項(xiàng)技術(shù)可以為生產(chǎn)前提供早期警告和預(yù)防技術(shù)。DFMEA是具有邏輯性和累積性的潛在故障分析方法，能使加工任務(wù)得到有效地完成。
5.采用魚骨圖法分析造成汽車配件制造過程中造成產(chǎn)品工廢的原因。主要從人力，機(jī)器，設(shè)備，環(huán)境，方法五個(gè)方面進(jìn)行分析，并采取相應(yīng)的防范措施，真正做到面面俱到防患于未然。 6.充分采用PDCA循環(huán)模式不斷改進(jìn)生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量管理。盡管企業(yè)內(nèi)所生產(chǎn)、加工的產(chǎn)品和工藝各有不同，總結(jié)可以發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理的過程方法是相同的。根據(jù)產(chǎn)品要求制定加工工序--實(shí)施加工--檢查質(zhì)量狀況--根據(jù)檢查結(jié)果提出改進(jìn)措施--再實(shí)施加工--......由此我們可以看到這是個(gè)循環(huán)和提高的過程，也就是車間制造加工過程質(zhì)量管理的內(nèi)容。首先要明確質(zhì)量目標(biāo)，；其次加強(qiáng)加工過程的控制；再者產(chǎn)品檢查、記錄和不合格品的處理；最后通過質(zhì)量統(tǒng)計(jì)技術(shù)制定確實(shí)有效的改進(jìn)措施。
�。ㄋ模┝悴考b配過程中質(zhì)量改進(jìn)
1.實(shí)行生產(chǎn)過程動(dòng)態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)技術(shù)，構(gòu)建基于智能物件的裝配車間信息系統(tǒng)。客戶對(duì)汽車零部件的個(gè)性化要求越來越高，裝配方式向混線裝配轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)控制的規(guī)模和復(fù)雜程度也逐漸提高，因此，在裝配過程中急需一種新的信息識(shí)別技術(shù)來改進(jìn)條形碼的不足。將該技術(shù)應(yīng)用在裝配過程，能夠滿足裝配線管理的信息化需求，實(shí)現(xiàn)對(duì)裝配的實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的跟蹤。同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了對(duì)單品的質(zhì)量管理和記錄，有利于產(chǎn)品的追溯。
2.車間負(fù)責(zé)制定各工序檢驗(yàn)指導(dǎo)書、明確一線人員質(zhì)量職責(zé)。加強(qiáng)宣導(dǎo)裝配各班組、調(diào)試員及分管技術(shù)質(zhì)量人員的質(zhì)量職責(zé)和質(zhì)量考核方法、內(nèi)容、指標(biāo)，在過程控制中車間對(duì)其實(shí)施監(jiān)督和考核。
3.督促、指導(dǎo)車間裝配人員嚴(yán)格按工藝和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)。車間裝配人員是本工位錯(cuò)、漏裝和未按規(guī)定要求裝配的質(zhì)量事故的直接責(zé)任人，應(yīng)對(duì)自己裝配工位的過程質(zhì)量負(fù)責(zé)和對(duì)上工序質(zhì)量實(shí)施監(jiān)督控制，嚴(yán)禁將有明顯缺陷（表面質(zhì)量和幾何尺寸缺陷）的零部件進(jìn)行組裝。本工序裝配完工后，裝配人員將裝配信息清楚、準(zhǔn)確地記錄在質(zhì)量流轉(zhuǎn)卡上。裝配車間工序檢驗(yàn)實(shí)施巡檢，工序檢驗(yàn)員巡檢項(xiàng)目和結(jié)果需在質(zhì)量流轉(zhuǎn)卡上做好標(biāo)記，作為工序檢驗(yàn)錯(cuò)、漏檢考核的依據(jù)。對(duì)重大質(zhì)量問題和批量性質(zhì)量問題必須向質(zhì)量管理部報(bào)告。
4.車間必須執(zhí)行“自檢、互檢、專檢”制度。做一名合格的操作人員首先要有質(zhì)量責(zé)任心，做到不接受、不傳遞、不制造缺陷產(chǎn)品。還要加強(qiáng)員工自主檢驗(yàn)和后續(xù)檢驗(yàn)力度，落實(shí)和分清質(zhì)量事故責(zé)任，嚴(yán)格控制質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，提升部門產(chǎn)品質(zhì)量，提高部門員工質(zhì)量意識(shí)，做到全體員工參與到質(zhì)量管理中.
5.車間確保檢測(cè)器具工裝有效。內(nèi)控點(diǎn)設(shè)置的合理性可由質(zhì)量、工藝和車間共同審理，報(bào)質(zhì)量管理部備案。檢驗(yàn)器具由車間管理，計(jì)量器具的有效性檢定由質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)。檢測(cè)工裝由車間制定校對(duì)規(guī)程，確定校對(duì)頻次和內(nèi)容，并妥善保管。
四、總結(jié)與展望
著名質(zhì)量管理大師朱蘭博士曾預(yù)言“二十一世紀(jì)將是質(zhì)量的世紀(jì)”，三次工業(yè)革命以后，社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程正一步步驗(yàn)證了朱蘭博士的預(yù)言。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的深入發(fā)展，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，汽車零部件制造企業(yè)只有加強(qiáng)質(zhì)量管理，提高質(zhì)量管理水平才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足。長期以來由于歷史原因質(zhì)量管理工作進(jìn)展緩慢，阻礙了企業(yè)的`進(jìn)一步發(fā)展，提高企業(yè)的質(zhì)量管理水平是當(dāng)務(wù)之急。本文以全面質(zhì)量管理在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的應(yīng)用作為研究重點(diǎn)，主要以解決汽車零部件制造企業(yè)目前質(zhì)量管理過程中存在的問題為目標(biāo)，進(jìn)行具體分析，結(jié)合相關(guān)理論提出了改進(jìn)和完善對(duì)策。通過對(duì)汽車零配件制造企業(yè)的研究與改進(jìn)，目的為了增強(qiáng)汽車制造企業(yè)質(zhì)量管理水平；提高生產(chǎn)率；提高產(chǎn)品合格率；使質(zhì)量管理更具科學(xué)性；對(duì)汽車零配件制造類的企業(yè)質(zhì)量管理工作能夠起到一定的現(xiàn)實(shí)借鑒作用。
隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和社會(huì)分工的不斷發(fā)展，生產(chǎn)的自動(dòng)化程度越來越高，可以預(yù)見，新的管理模式和新的生產(chǎn)方式將不斷出現(xiàn)，現(xiàn)代質(zhì)量管理技術(shù)也將不斷向前發(fā)展以適應(yīng)生產(chǎn)的需要，企業(yè)在開展質(zhì)量管理實(shí)踐時(shí)存在很多問題，要全面、深入的分析和解決這些問題，需要相當(dāng)?shù)睦碚撍胶蛯?shí)踐經(jīng)驗(yàn)作保障，由于我的水平有限，對(duì)困擾公司整體發(fā)展的質(zhì)量管理問題分析還不夠透徹，文章的理論深度較淺，提出的改進(jìn)對(duì)策還需要在實(shí)踐中加以檢驗(yàn)。針對(duì)企業(yè)每個(gè)發(fā)展階段都有不同的應(yīng)用模式，需要企業(yè)進(jìn)行不斷的改進(jìn)和完善，有待今后進(jìn)一步的研究。
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電大工商企業(yè)管理畢業(yè)論文三
一、核心競(jìng)爭(zhēng)力理論
（一）核心競(jìng)爭(zhēng)力的涵義
核心競(jìng)爭(zhēng)力是普拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默爾（GaryHamel）于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上首次提出的。Prahalad和Hamel將核心能力解釋為“一組先進(jìn)技術(shù)有機(jī)組合”。當(dāng)然這里提到的技術(shù)不是一般意義上的科學(xué)技術(shù)，它既包括科學(xué)技術(shù)，又包括管理、組織以及營銷等方面的技能；也不是一兩項(xiàng)單項(xiàng)技術(shù)，而是以一定方式結(jié)合在一起的技術(shù)群體。比如產(chǎn)品開發(fā)能力、制造技能、成本控制能力、營銷技能、售后服務(wù)水平、市場(chǎng)反應(yīng)能力等等，這些技術(shù)的結(jié)合方式和技術(shù)的先進(jìn)水平共同決定著核心能力的強(qiáng)弱，決定著企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)市場(chǎng)、挖掘新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的潛力，體現(xiàn)著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
�。ǘ┲行∑髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素
中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是中小企業(yè)內(nèi)部各個(gè)基本要素進(jìn)行有機(jī)整合而形成的一個(gè)能夠展現(xiàn)企業(yè)整體實(shí)力的指標(biāo)體系。構(gòu)成中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最主要因素如下：
1.人力資源。主要包括企業(yè)管理者的素質(zhì)，員工個(gè)人的知識(shí)水平、整體素質(zhì)與知識(shí)技能結(jié)構(gòu)等，這是中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力得以形成的重要基礎(chǔ)。
2.技術(shù)體系。技術(shù)體系是一個(gè)由一系列配套的技術(shù)專利、技術(shù)訣竅、設(shè)施裝備、技術(shù)規(guī)范組成，包括硬件和軟件的相互配合的有機(jī)系統(tǒng)，它既包括以研究開發(fā)為表現(xiàn)形式的隱性技術(shù)系統(tǒng)，也包括以核心技術(shù)和一般技術(shù)為表現(xiàn)形式的顯性技術(shù)資源，它是中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力得以形成的關(guān)鍵所在。
3.管理體系。主要包括管理模式、激勵(lì)機(jī)制、文化形成和組織學(xué)習(xí)機(jī)制。管理體系主要通過各種規(guī)章制度、組織系統(tǒng)及企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和研究開發(fā)活動(dòng)進(jìn)行組織、激勵(lì)和控制。好的管理體系可以將各種分散的人力和技術(shù)資源有效地集中組織起來，發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)，是中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力得以形成的核心內(nèi)容。
4.企業(yè)文化。企業(yè)文化是指企業(yè)的管理人員與職工共同擁有的系列思想觀念和企業(yè)的管理風(fēng)貌，包括價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營哲學(xué)、管理制度思想教育、行為準(zhǔn)則、典禮儀式以及企業(yè)形象等。這是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的源動(dòng)力。
�。ㄈ┖诵母�(jìng)爭(zhēng)力的特征
1.用戶價(jià)值性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力，它必須特別有助于實(shí)現(xiàn)用戶所看重的核心價(jià)值。以海爾和長虹為例，兩者同屬電器企業(yè)，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其五星級(jí)的銷售和服務(wù)體系，而長虹的核心競(jìng)爭(zhēng)力則是它的低成本和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，當(dāng)用戶注重購買方便和售后服務(wù)時(shí)，就會(huì)傾向于購買海爾電器，而當(dāng)價(jià)廉物美成為首要選擇時(shí)，就會(huì)傾向于長虹。用戶價(jià)值除了體現(xiàn)在用戶所看重的核心價(jià)值上外，還包括企業(yè)對(duì)用戶價(jià)值的維護(hù)和增值，它包括價(jià)值保障、價(jià)值提升、價(jià)值創(chuàng)新三個(gè)方面。
2.不可模仿性。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是獨(dú)一無二、為企業(yè)所特有，沒有被當(dāng)前和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有。獨(dú)特性還要求核心競(jìng)爭(zhēng)力具有不可模仿和難以被替代的特性。如果核心競(jìng)爭(zhēng)力容易被替代或模仿，則意味著這種競(jìng)爭(zhēng)力很弱，無法給企業(yè)創(chuàng)造較大的和持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在其長期經(jīng)營活動(dòng)中以特定的方式，沿著特定的技術(shù)軌跡逐步積累起來的，它不僅與企業(yè)獨(dú)特的技能與訣竅等技術(shù)特性高度相關(guān)，還深深印上了企業(yè)組織管理、市場(chǎng)營銷以及企業(yè)文化等諸多方面的特殊烙印。
3.延展性。延展性是指企業(yè)能夠從核心競(jìng)爭(zhēng)力衍生出一系列的新產(chǎn)品和新服務(wù)以滿足客戶的需求。核心競(jìng)爭(zhēng)力有從核心競(jìng)爭(zhēng)能力→核心技術(shù)→核心產(chǎn)品→最終產(chǎn)品的延展能力，即企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力包含著一項(xiàng)或幾項(xiàng)核心技術(shù)，而這些核心技術(shù)相互配合形成一個(gè)或多個(gè)核心產(chǎn)品，再由核心產(chǎn)品衍生出最終產(chǎn)品。延展性使核心競(jìng)爭(zhēng)力更能保證企業(yè)多元化發(fā)展的成功。以日本夏普公司為例，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是液晶顯示技術(shù)，該項(xiàng)技術(shù)使夏普公司在筆記本電腦、袖珍計(jì)算器、大屏幕顯像技術(shù)等領(lǐng)域都具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4.動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是在長期的經(jīng)營實(shí)踐中逐步積累形成的，它作為支撐企業(yè)長期發(fā)展的主動(dòng)力，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，其生命周期也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一般產(chǎn)品的生命周期。但是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力總是與一定時(shí)期的產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)、管理模式以及企業(yè)資源等變量高度相關(guān)的。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力必然發(fā)生動(dòng)態(tài)發(fā)展演變，經(jīng)歷產(chǎn)生、成長、成熟、衰亡等階段。
5.可控性。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須建立在企業(yè)可以控制或主導(dǎo)的領(lǐng)域。企業(yè)在一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行長期和大量的投入，在此領(lǐng)域它必須通過自己的努力超過其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才能獲得主導(dǎo)地位。在企業(yè)無法控制的領(lǐng)域如與政府的特殊關(guān)系、行業(yè)保護(hù)、突發(fā)事件等形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝只能是短暫的相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，而不可能是長期的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
二、我國中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的必要性
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在長期發(fā)展中形成的，難以被其它企業(yè)模仿和替代，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并取得主動(dòng)的核心能力。它一般以企業(yè)核心技術(shù)能力為基礎(chǔ)，通過企業(yè)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、營銷、信息、人力資源和財(cái)務(wù)的交互作用而獲得，是一種經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能。它的本質(zhì)是一種超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的內(nèi)在能力，是企業(yè)所獨(dú)有的。培育中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
�。ㄒ唬┪覈�(jīng)濟(jì)已從短缺經(jīng)濟(jì)走向過剩經(jīng)濟(jì)
在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，盡管中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)含量低，產(chǎn)品檔次低，但由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品仍然能銷售出去并在市場(chǎng)中具有一定的優(yōu)勢(shì)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制日益完善的今天，產(chǎn)品往往供過于求，產(chǎn)品的買方市場(chǎng)已逐步形成。而且隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，我國中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的原有優(yōu)勢(shì)正在逐步消失，培育自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)是中小企業(yè)增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。
�。ǘ﹪鴥�(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈
加入WTO后，國外的商品可以長驅(qū)直入我國的消費(fèi)市場(chǎng)，這使得中小企業(yè)受到很大的沖擊。同時(shí)，國內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。近幾年來，我國的中小企業(yè)之所以能較快發(fā)展，很大程度上得益于關(guān)稅壁壘的調(diào)節(jié)和政府的宏觀調(diào)控能力。而入世后，關(guān)稅降低以至逐步取消，外國產(chǎn)品將以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉贏得國內(nèi)的消費(fèi)者，這無疑是給中小企業(yè)更多的挑戰(zhàn)。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和加入WTO的挑戰(zhàn)，沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的中小企業(yè)遲早會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。
�。ㄈ┢髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要
在我國眾多的中小企業(yè)中，為什么有些企業(yè)能長盛不衰，發(fā)展壯大，而有些企業(yè)只是曇花一現(xiàn)？究其原因，關(guān)鍵在于企業(yè)是否擁有長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)在某個(gè)特定時(shí)期取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是很難，難的是長期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，由于產(chǎn)品壽命周期的日漸縮短，競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵在于企業(yè)是否擁有不斷開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場(chǎng)的特殊競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)的長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有培育中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能帶動(dòng)企業(yè)各方面的發(fā)展，把企業(yè)有限的人力、物力、財(cái)力等戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置到有利于企業(yè)長期生存和發(fā)展的軌道上來，使企業(yè)長期保持甚至超過同行業(yè)平均水平的投資回報(bào)率，進(jìn)而創(chuàng)造出持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（四）我國經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入
改革開放以來，我國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)得到了不斷的發(fā)展，市場(chǎng)發(fā)揮了越來越重要的作用，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，沒有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)必將被市場(chǎng)淘汰。我國經(jīng)濟(jì)體制越來越完善，市場(chǎng)越來越規(guī)范，任何企業(yè)不可能通過“鉆空子”來獲得發(fā)展。同時(shí)，隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，中小企業(yè)將面臨更多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，在這種條件下，僅僅靠以往的競(jìng)爭(zhēng)力是很難與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的，必須培育競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不易模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
三、我國中小企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)
雖然目前我國已有部分中小企業(yè)具有了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但大多數(shù)的中小企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不足主要表現(xiàn)在：
�。ㄒ唬┲行∑髽I(yè)缺乏戰(zhàn)略意識(shí)
當(dāng)前我國許多中小企業(yè)都沒有對(duì)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。許多中小企業(yè)既沒有企業(yè)的核心經(jīng)營理念，也無明確的戰(zhàn)略意圖，經(jīng)營方向迷失，經(jīng)營領(lǐng)域模糊，這主要是中小企業(yè)在經(jīng)營過程中普遍存在著重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略、依賴經(jīng)驗(yàn)決策的情況。很多中小企業(yè)在主營業(yè)務(wù)尚不具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，就實(shí)施多元化經(jīng)營。由于資源分散在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分散了企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，嚴(yán)重削弱了具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實(shí)力，尤其是影響了需要資源保證的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域或主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，損害了對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，甚至有些企業(yè)把原有的優(yōu)勢(shì)都喪失了。
（二）技術(shù)的創(chuàng)新力度不夠
技術(shù)是產(chǎn)品的靈魂，是質(zhì)量的保證，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)形式。在科技高速發(fā)展的今天，企業(yè)只有擁有了先進(jìn)的核心技術(shù)，才能生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品，保證企業(yè)可以長期獲得高額利潤。企業(yè)要形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須有自己的核心技術(shù)，先進(jìn)的技術(shù)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心。但是，我國目前除了高科技中小企業(yè)之外，大多數(shù)的中小企業(yè)技術(shù)狀況都不容樂觀。(1) 技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。設(shè)備技術(shù)水平不高。在我國的中小企業(yè)中，大多數(shù)還屬于半機(jī)械化為主的勞動(dòng)密集型企業(yè)，高新技術(shù)企業(yè)不足10%，許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的中小企業(yè)仍在使用二手設(shè)備從事生產(chǎn)。國家統(tǒng)計(jì)局的調(diào)查資料顯示，中小企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備達(dá)到上世紀(jì)90 年代前期技術(shù)水平的只占20%，達(dá)到 80 年代后期技術(shù)水平的占17%。(2) 技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱，中小企業(yè)技術(shù)研發(fā)的力度不夠。我國中小企業(yè)的產(chǎn)品自主開發(fā)能力比較薄弱，多數(shù)企業(yè)沒有技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)，技術(shù)來源主要是通過引進(jìn)設(shè)備，購買技術(shù)，企業(yè)專有技術(shù)比較少，對(duì)外技術(shù)依賴性比較強(qiáng)。產(chǎn)品和技術(shù)多屬于模仿性質(zhì)，創(chuàng)新較少，在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，而且中小企業(yè)缺乏有效的技術(shù)創(chuàng)新管理機(jī)制。中小企業(yè)是我國國內(nèi)技術(shù)的主要吸收群體，也是落后技術(shù)的滯留地，這就形成循環(huán)落后的怪圈。很多中小企業(yè)盲目地引進(jìn)國外技術(shù)，其中有很大部分是國外已經(jīng)淘汰的技術(shù)，這使得我國中小企業(yè)前進(jìn)的道路更加崎嶇。我國部分中小企業(yè)依靠引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，暫時(shí)維持領(lǐng)先的地位，很容易陷入引進(jìn)—落后—再引進(jìn)—再落后的陷阱里。這種“重引進(jìn)、輕消化”的引進(jìn)再引進(jìn)的做法，使得我國中小企業(yè)沒有自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，難以形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中小企業(yè)大多數(shù)是以短期的利益為導(dǎo)向進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的，沒有長遠(yuǎn)的利益導(dǎo)向，這是中小企業(yè)不能健康發(fā)展的一個(gè)重要原因。
�。ㄈ﹥�(nèi)部管理效率低下
合理的組織管理是企業(yè)正常高效運(yùn)營的基礎(chǔ)，也是核心競(jìng)爭(zhēng)力根植的沃土。企業(yè)的任何活動(dòng)都不是憑空產(chǎn)生的，都必須在企業(yè)的組織管理這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行，良好的組織管理是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不可缺少的一部分。我國中小企業(yè)從決策到管理者都帶有很強(qiáng)的人治色彩，創(chuàng)業(yè)者和高層管理者往往憑直覺和經(jīng)驗(yàn)判斷進(jìn)行管理，內(nèi)部沒有建立一套有效的管理制度，管理水平落后，缺乏管理創(chuàng)新意識(shí)和科學(xué)合理的管理制度。首先，中小企業(yè)大多沒有合理的組織，盲目追求規(guī)�；�，使現(xiàn)有的資源能力過于分散，難以集中企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展就必須有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)和合理的組織結(jié)構(gòu)做支撐，而大多數(shù)中小企業(yè)在成功創(chuàng)業(yè)之后，就開始盲目追求規(guī)�；�，多元化發(fā)展。多元化發(fā)展會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)線拉得過長，分散企業(yè)的有限資源，使企業(yè)不能集中力量發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。其次，經(jīng)營者的決策失效和缺乏合理的管理制度制約也是中小企業(yè)難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要原因。大多數(shù)中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用直線結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)雖然有結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的優(yōu)點(diǎn)，但是這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是它要求經(jīng)營者通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。畢竟每個(gè)經(jīng)營者的能力總是有限的，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度時(shí)，復(fù)雜程度就會(huì)增加，經(jīng)營者由于能力有限等問題所做的決策的效度就會(huì)大大降低，從而嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。再次，財(cái)務(wù)是企業(yè)的血脈，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的資本來源，中小企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理不重視是導(dǎo)致企業(yè)在培育核心競(jìng)爭(zhēng)力過程中嚴(yán)重缺血，最終死亡的原因。
（四） 形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才梯隊(duì)不穩(wěn)固
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是全方位的，但歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)更多的是要依靠人才，尤其是優(yōu)秀的管理和技術(shù)人才。無論是微軟、IBM，還是英特爾，人才永遠(yuǎn)擺在其公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的首要位置。通用汽車公司前經(jīng)理曾經(jīng)說過：把我的資產(chǎn)拿走吧，但是請(qǐng)把我公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復(fù)得。無論是技術(shù)的研發(fā)、創(chuàng)新，還是企業(yè)的管理，任何一項(xiàng)活動(dòng)都離不開優(yōu)秀的人才，沒有了優(yōu)秀的人才作為這些活動(dòng)的主體，就不可能發(fā)展壯大，培育出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前我國中小企業(yè)的狀況卻不樂觀。由于中小企業(yè)規(guī)模小，資金不夠雄厚，難以提供豐厚的待遇和優(yōu)越的環(huán)境來吸引人才，中小企業(yè)經(jīng)營者的整體文化素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)不高，知識(shí)結(jié)構(gòu)陳舊，管理理念和水平落后，無科學(xué)的發(fā)展觀，缺乏正確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力；從業(yè)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，文化水平、技術(shù)水平普遍較低；專業(yè)技術(shù)人員、較高素質(zhì)的管理人員、業(yè)務(wù)骨干、生產(chǎn)能手所占比例很小。同時(shí)中小企業(yè)人員的流動(dòng)性很大，沒有穩(wěn)定的工作團(tuán)隊(duì)，一個(gè)企業(yè)沒有穩(wěn)定優(yōu)秀的工作團(tuán)隊(duì)，就不可能培育出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（五）缺乏企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化是企業(yè)成長中最持久的力量，充溢在企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)和角落。企業(yè)文化的導(dǎo)向、約束和凝聚作用的無形力量是難以估計(jì)的，它彌補(bǔ)了法律和制度的不足，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成不可或缺的部分，而我國的中小企業(yè)在這方面卻存在較大差距。首先，我國中小企業(yè)經(jīng)營者缺乏企業(yè)文化建設(shè)的意識(shí)。中小企業(yè)由于規(guī)模小、資金不夠雄厚、人員少等原因，主要以利潤為導(dǎo)向，經(jīng)營者對(duì)企業(yè)文化的重視不夠。大多數(shù)中小企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為，只有大企業(yè)、跨國公司才需要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，才有必要擁有企業(yè)文化。其次，缺乏系統(tǒng)的、獨(dú)特的價(jià)值理念作為企業(yè)員工統(tǒng)一的行為指導(dǎo)，難以為培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)一目標(biāo)作保證。由于中小企業(yè)普遍忽視企業(yè)文化的建設(shè)，使得企業(yè)的員工缺乏共同的經(jīng)營理念、價(jià)值觀和行為規(guī)范的統(tǒng)一指導(dǎo)，造成個(gè)人的思想體系與企業(yè)思想體系的錯(cuò)位，缺乏歸屬感、責(zé)任感等。
四、中小企業(yè)培育和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑
根據(jù)“木桶原理”，中小企業(yè)要培育和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須從自己現(xiàn)存的劣勢(shì)出發(fā)，對(duì)技術(shù)、文化、組織管理與人才進(jìn)行整合，達(dá)到改變劣勢(shì)，形成強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。
（一）實(shí)行人才發(fā)展戰(zhàn)略
培育和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，首要任務(wù)是吸引人才和培養(yǎng)人才，因?yàn)槠髽I(yè)活動(dòng)的載體是人，離開了人企業(yè)就無法運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)擁有必備的人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，有了人才企業(yè)就可以開展研究開發(fā)活動(dòng)，進(jìn)行科學(xué)的管理活動(dòng)，進(jìn)行不斷的創(chuàng)新發(fā)展，一個(gè)企業(yè)才能長壽，才能持續(xù)生存。首先，企業(yè)要吸引人才。企業(yè)員工素質(zhì)的高低決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的高低，吸引高素質(zhì)的經(jīng)營、管理和技術(shù)人才顯得尤為重要。企業(yè)可以通過高薪吸引人才，也可以通過合理有效的激勵(lì)機(jī)制吸引人才。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，人力資本作為一種資本參與到企業(yè)的利潤分配中已成為一種趨勢(shì)。工資是勞動(dòng)力的回報(bào)方式，而人力資源作為一種資本存在，必然要求與之相應(yīng)的資本回報(bào)方式，薪酬制度就是資本的一種有效的回報(bào)方式。目前企業(yè)比較行之有效的激勵(lì)機(jī)制是送股、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、職位的晉升機(jī)會(huì)等，企業(yè)可以通過這些方式吸引高素質(zhì)人才。其次，企業(yè)要培養(yǎng)人才。對(duì)企業(yè)新進(jìn)員工的培訓(xùn)是一種必要，是員工基本入門的培訓(xùn)，但是對(duì)在職員工的培訓(xùn)也是必要的�？茖W(xué)技術(shù)和社會(huì)的不斷發(fā)展要求人才也要不斷學(xué)習(xí)發(fā)展，否則人才就會(huì)江郎才盡，成為企業(yè)發(fā)展的阻礙；同時(shí)企業(yè)對(duì)在職員工的定期培訓(xùn)，有利于企業(yè)員工整體素質(zhì)的提高，為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提升提供有利保證。最后，企業(yè)要留住人才。企業(yè)吸引了人才就必須留住人才，否則吸引只是一種徒勞，而且增加企業(yè)的人力資源成本。比爾蓋茨曾經(jīng)說過：如果有企業(yè)把微軟的十個(gè)核心技術(shù)人才挖走，微軟就不再是微軟了。人才的流失有可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，所以企業(yè)必須留住人才，才能保證企業(yè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，使企業(yè)進(jìn)行持續(xù)健康的發(fā)展。要留住人才，企業(yè)就要?jiǎng)?chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境，使員工意識(shí)到這是自己發(fā)揮才能的地方，也是自己提高才能的地方。員工更多注重自己的發(fā)展前景，而不是短期的利益。實(shí)行合理的用人制度是企業(yè)留住人才的一個(gè)有效方法。實(shí)行能者上、平者讓、庸者下的用人制度，給每個(gè)員工提供施展才華的機(jī)會(huì)和晉升的機(jī)會(huì)，有利于提高員工的積極性，發(fā)揮員工的能動(dòng)性，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
（二）走持續(xù)創(chuàng)新與綠色環(huán)保之路
要保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須不斷的創(chuàng)新，否則企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)由于動(dòng)態(tài)性而喪失。注重技術(shù)的引進(jìn)與消化并重。中小企業(yè)利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)要注重吸收創(chuàng)新。日本和韓國在這一方面做得比我們成功，他們?cè)谝M(jìn)技術(shù)的同時(shí)注重消化吸收，并不斷創(chuàng)新，形成自己自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。[2]我們要跳出引進(jìn)、再引進(jìn)的陷阱，在引進(jìn)技術(shù)之后要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行不斷的創(chuàng)新發(fā)展，形成自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。技術(shù)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心，沒有核心技術(shù)作為支撐，企業(yè)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品得不到保證，也無法開發(fā)出新的產(chǎn)品。企業(yè)資源高效性的發(fā)揮主要依靠核心技術(shù)，離開了技術(shù)手段就無法對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行高效利用。同時(shí)創(chuàng)新還必須與綠色節(jié)能相結(jié)合。隨著人們環(huán)保意識(shí)的不斷加強(qiáng)，顧客要求購買和使用綠色產(chǎn)品，這就要求企業(yè)開發(fā)綠色產(chǎn)品，做到綠色一條龍的服務(wù)。企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新要與社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展相適應(yīng)，這就要求企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新過程中，遵循高產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、低耗、高效、綠色環(huán)保原則，要求企業(yè)與自然協(xié)調(diào)發(fā)展，而不是再以犧牲環(huán)境為代價(jià)以求得經(jīng)濟(jì)的增長。中小企業(yè)只有遵循經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，才能保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（三）適度規(guī)模、有效管理
首先，組織管理是保持和提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障。企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)是以組織為基礎(chǔ)的，它要求企業(yè)組織提供有力的物質(zhì)支持。企業(yè)的組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)必須與企業(yè)的技術(shù)生產(chǎn)水平、發(fā)展階段相適應(yīng)，而不是一味追求大。從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律來看，企業(yè)必須擁有與其市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)水平相適應(yīng)的規(guī)模，而合適的規(guī)模是企業(yè)成長的基礎(chǔ)，也是企業(yè)有效利用資源進(jìn)行優(yōu)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。企業(yè)的目標(biāo)并不在于大，而在于效益，規(guī)模的大小只是企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益的一種手段。企業(yè)不是越大越好，不同的行業(yè)會(huì)有不同的企業(yè)規(guī)模要求，只有與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的規(guī)模才是最好的規(guī)模。被稱為“中小企業(yè)王國”的意大利是以小而強(qiáng)聞名，而不是大。我們并不是反對(duì)企業(yè)多元化的發(fā)展，而是企業(yè)的多元化必須圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行，而不是不相關(guān)的多元化，使得企業(yè)的戰(zhàn)線過長，分散企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致企業(yè)力不從心。健全企業(yè)的經(jīng)營管理制度。企業(yè)管理制度是企業(yè)內(nèi)部規(guī)范員工行為、工作流程以及指示辦事方法的規(guī)章制度。完善的經(jīng)營管理制度是企業(yè)在發(fā)生突發(fā)情況時(shí)，仍可有序地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的保證。完善的經(jīng)營管理制度可以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中小企業(yè)要在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中不斷完善企業(yè)的經(jīng)營管理制度，使員工能夠依照制度的指示進(jìn)行各項(xiàng)工作，提高員工的工作效率，中小企業(yè)經(jīng)營者必須重視財(cái)務(wù)管理，發(fā)揮財(cái)務(wù)桿杠的作用。中小企業(yè)需要建立規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度來對(duì)資金的使用進(jìn)行合理控制，才能有效地防范企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)健康成長。
�。ㄋ模┢髽I(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力
企業(yè)文化是在企業(yè)長期生產(chǎn)活動(dòng)中形成并為企業(yè)員工共同遵守的帶有企業(yè)自身獨(dú)特標(biāo)志的價(jià)值觀體系，它對(duì)企業(yè)員工的思維和行為具有導(dǎo)向、擴(kuò)散和約束作用。這種價(jià)值觀念可以是成文的服務(wù)宗旨和經(jīng)營理念，也可以是企業(yè)承襲的歷史精神文化精髓，它具有傳承性與現(xiàn)代性，能夠在無形中規(guī)范企業(yè)員工的思維方式和行為方式。企業(yè)經(jīng)營者要清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)培育和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。制度的失控和法律的漏洞需要文化來約束，這對(duì)一個(gè)企業(yè)來說來尤為重要，關(guān)系著企業(yè)的生存發(fā)展，所以構(gòu)建積極的、共同的、合作的企業(yè)文化具有激勵(lì)企業(yè)員工積極向上和凝聚智慧的作用。企業(yè)文化的形成與企業(yè)的發(fā)展、經(jīng)營環(huán)境、時(shí)代背景以及經(jīng)營者個(gè)人魅力等有著密切的關(guān)系。企業(yè)文化是獨(dú)特的，是其它企業(yè)無法復(fù)制與模仿的。這種具有獨(dú)特性和價(jià)值性的企業(yè)文化必定成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力一個(gè)重要的部分。
我國中小企業(yè)只有塑造優(yōu)秀的獨(dú)特的企業(yè)文化，才能培育企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的國際市場(chǎng)中贏得主動(dòng)權(quán)，使企業(yè)增強(qiáng)持續(xù)生存的能力。我國中小企業(yè)應(yīng)該塑造帶有本企業(yè)特征的企業(yè)文化。首先，要塑造具有歸屬感的企業(yè)文化。有了歸屬感，員工才會(huì)安心的工作，才能拋棄隨時(shí)都會(huì)“走人”的思想，才能發(fā)揮他們的積極性為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。有了歸屬感，員工在企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)中就會(huì)互相依賴、互相關(guān)心、互相尊重、團(tuán)結(jié)合作，發(fā)揮積極能動(dòng)性。有了歸屬感，員工就會(huì)與企業(yè)同風(fēng)雨共患難。其次，要塑造具有誠信信念的企業(yè)文化。誠信能夠使員工互相信任、互相依賴，形成有機(jī)的整體。誠信能夠使員工坦誠，不弄虛作假，從根本上杜絕搞假賬、開假的發(fā)票等事件的發(fā)生。誠信能夠彌補(bǔ)制度失效的漏洞，法律無法抵達(dá)的地方就要靠文化來約束。誠信的企業(yè)文化可以提高企業(yè)形象，增加企業(yè)的無形資產(chǎn)。最后，要塑造創(chuàng)新的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化。企業(yè)的持續(xù)成長需要企業(yè)不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新文化，只有不斷地發(fā)展企業(yè)文化才能給企業(yè)帶來活力與動(dòng)力，如果企業(yè)的文化發(fā)展不能與時(shí)俱進(jìn)，最終就會(huì)被市場(chǎng)淘汰掉，喪失企業(yè)文化所具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。塑造創(chuàng)新的學(xué)習(xí)型文化可以使不同個(gè)性的員工凝聚在一起，共同學(xué)習(xí)、合作為企業(yè)的目標(biāo)前進(jìn)。塑造創(chuàng)新的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化才能使企業(yè)內(nèi)在“人和”、“自律”、“自主”、“自覺”生成外化的企業(yè)行為規(guī)范與價(jià)值體系。企業(yè)必須具有優(yōu)秀的、持續(xù)的企業(yè)文化，才能保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。
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