淺談員工激勵機制論文（精選16篇）

　　在現(xiàn)實的學(xué)習(xí)、工作中，大家都不可避免地要接觸到論文吧，通過論文寫作可以培養(yǎng)我們獨立思考和創(chuàng)新的能力。你知道論文怎樣寫才規(guī)范嗎？以下是小編幫大家整理的淺談員工激勵機制論文（精選16篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　淺談員工激勵機制論文 篇1

　　摘 要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵是一項系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學(xué)完善的員工激勵機制，針對企業(yè)自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

　　關(guān)鍵詞：員工激勵；激勵機制

　　人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進入企業(yè)為我所用，同時必須對進入企業(yè)的人才實施科學(xué)合理的激勵才能實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。

　　企業(yè)員工激勵機制存在的主要問題

　　1.1激勵機制執(zhí)行力度不夠

　　首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認(rèn)識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個層面反應(yīng)出企業(yè)對管理人員的培訓(xùn)不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認(rèn)為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認(rèn)識不到位，工作不扎實，配套的培訓(xùn)、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。

　　1.2 績效考核流于形式

　　企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關(guān)規(guī)定落在實處，切實發(fā)揮績效考核在員工激勵機制中的基礎(chǔ)作用。在績效考核結(jié)果的運用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結(jié)果作為員工“獎金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。

　　1.3 薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一

　　激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。

　　1.4 不重視企業(yè)文化的激勵作用

　　企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關(guān)懷與重視。在現(xiàn)代社會中企業(yè)既是一個經(jīng)濟組織，也是一個社會組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會關(guān)系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。

　　2、企業(yè)員工激勵機制相關(guān)問題對策分析

　　2.1提高激勵機制執(zhí)行力度

　　針對企業(yè)中低層的管理對現(xiàn)有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，關(guān)鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓(xùn)，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問責(zé)機制，促使員工激勵機制的有關(guān)措施全面落實執(zhí)行，執(zhí)行不力的有關(guān)責(zé)任人要進行企業(yè)內(nèi)部問責(zé)處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業(yè)職工準(zhǔn)確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現(xiàn)有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調(diào)整。

　　2.2嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度

　　要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標(biāo) 的驅(qū)動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)，堅持差異化原則，嚴(yán)格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調(diào)績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價和業(yè)績輔導(dǎo)改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應(yīng)當(dāng)定期進行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。

　　2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式

　　通過在公司內(nèi)部建立科學(xué)的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導(dǎo)給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內(nèi)外公平的價值分配體系。包括：

　　建立競爭的用工機制。

　　2.建立市場化的薪酬體系。

　　3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。

　　2.4增強企業(yè)文化的激勵作用

　　企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該堅持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，同時也要將企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。

　　淺談員工激勵機制論文 篇2

　　摘 要：飯店員工激勵是酒店管理中的重要組成部分，它對于減少員工流動率，提高服務(wù)滿意度等，具有重要作用。本文通過調(diào)查該飯店的激勵狀況，總結(jié)出了在酒店企業(yè)里存在的典型的激勵問題。在本文提出的新的人性觀的指導(dǎo)之下，最終對酒店企業(yè)提升員工激勵有效性提出了相關(guān)建議，比如從現(xiàn)實人性表現(xiàn)出發(fā)采取有效的激勵戰(zhàn)略、激勵性人力資源政策是酒店員工激勵的基礎(chǔ)、酒店采取措施幫助員工實現(xiàn)職業(yè)成長。

　　一、引言

　　談及管理，就離不開人的管理。而且，只有首先有對人的正確管理，其它要素才能得以合理、充分地體現(xiàn)其價值。人不同于其它管理要素，人本身的復(fù)雜性，自主意識、主觀能動性等方面均使對人的管理比對其它管理要素的管理困難得多。激勵，正是針對人的特點實施管理的一套系統(tǒng)思想方法。正因為人的獨特性和人在管理中的特殊地位，才使得人的管理――激勵成了管理中占核心地位的首要職能。酒店企業(yè)作為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)中的重要組成部分，在我國雇傭的員工數(shù)量日益增多，許多大酒店甚至擁有上千名員工，這樣龐大的飯店企業(yè)，如何實現(xiàn)員工積極性的發(fā)揮，并最終讓員工實現(xiàn)自我管理以及以團隊的方式為客人服務(wù)，是一個非常值得研究的課題。西方管理學(xué)中的激勵理論在激發(fā)飯店員工積極性方面，具有指導(dǎo)意義，而激勵效果的好壞則取決于飯店管理方對人性規(guī)律認(rèn)識的準(zhǔn)確性，正因如此，本文擬在人性假設(shè)的視角下，研究飯店員工的激勵問題。

　　二、激勵理論

　�。ㄒ唬┘�勵的概念

　　“激勵”一詞在英文中的對應(yīng)詞是“Motivation”，該詞中文含義是“動力、內(nèi)在要求”。截止目前，較成型的激勵理論有四種類型，即：“內(nèi)容型激勵理論”、“過程型激勵理論”、“狀態(tài)型激勵理論”和“綜合型激勵理論”。

　�。ǘ�）激勵理論要點

　　“內(nèi)容型激勵理論”重點是從人的需求內(nèi)容來表達自己的愿望，通過對愿望的最終結(jié)果分析，予其所愿，達到最終激勵目的�！斑^程型激勵理論”是在前一種理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它從人類未滿足的需要到需要的滿足這樣一個過程的角度，探討人的行為是如何產(chǎn)生、導(dǎo)向一定目標(biāo)和維持下去或最后終止等問題�！盃顟B(tài)型激勵理論”主要包括公平理論和挫折理論，它是從激勵的重點（相對的）――需要滿足與否的狀態(tài)來探討激勵問題的。“綜合型激勵理論”主要包括波特和勞勒的綜合激勵模式和迪爾的綜合激勵模式。波特和勞勒的激勵模式與迪爾激勵模式的基本特點是從激勵的全過程來分析各個環(huán)節(jié)上的主要因素，并將這些因素有機地聯(lián)系起來。

　　三、酒店員工激勵的改進建議

　�。ㄒ唬┲贫�科學(xué)的飯店員工激勵戰(zhàn)略

　　在人員素質(zhì)較低，尚不能較為主動地積極工作的前提下，實施激勵戰(zhàn)略的前提是首先能使現(xiàn)有人員完成本職工作，建立起正常的工作秩序。為達到這一基本目標(biāo)，實施嚴(yán)格的獎懲、強化督導(dǎo)工作等，與激勵并不矛盾，而是激勵戰(zhàn)略實施的最基本前提。在具備了這一基本前提的情況下，培養(yǎng)酒店員工的工作理念，理順情緒，為人們提供發(fā)展和發(fā)揮自己才能的機會，才是激勵戰(zhàn)略實施中所要做的工作。激勵戰(zhàn)略，不是激勵的理想原則，更不是空洞的說教，它的思想核心仍然是，在現(xiàn)實的角度上對人們行為實施有效控制，在未來的角度上促進入的全面發(fā)展。

　　在激勵戰(zhàn)略的實施必須明確一個基本原則管理者是每個人天生就喜歡某種愛好或工作。因此，所有這些人的總和將不可避免地導(dǎo)致一個愛好能滿足整個社會的需求。如果大家有興趣可以得到滿足，每個人都可以做你想要做的事。由此看來，即便是沒有來自于社會制度之中的那些手法，也可以滿足所有人在社會中的需求，在法律允許的條件下，如果每個人都能從自己的興趣出發(fā)，做自身喜歡做得工作，這才是勞動的最初目的，便能拋開利益成為一種享受。飯店員工作為人，既然追求經(jīng)濟利益，那么在激勵手段的設(shè)計過程中，就必須要考慮到人性的自利性，如果飯店服務(wù)本身能給員工帶來樂趣，那么他的工作就充滿了意義。

　�。ǘ�）激勵性人力資源政策是飯店員工激勵的基礎(chǔ)

　　薪酬體系建立要從飯店激勵戰(zhàn)略的角度進行考慮。必須反映戰(zhàn)略發(fā)展的要求，有必要在市場中選擇有競爭力的薪酬體系，也考慮到人力資源在企業(yè)內(nèi)部部署的發(fā)展。薪酬體系也應(yīng)考慮建立經(jīng)濟原則，有必要考慮到在內(nèi)部財務(wù)支付能力，同時考慮到不同的員工的薪酬激勵程度。最終企業(yè)里也要保證公平，以及在同行業(yè)的競爭對手薪酬水平，以確保他們的企業(yè)競爭力的薪酬，保障來吸引和留住人才所需要的酒店。建議酒店在制定自身的人力資源政策時，在基本工資方面，要實行崗位工資和績效工資相結(jié)合的制度，并加強對各級員工和管理者的考核力度和合理性，采取措施讓員工真正在工作中發(fā)揮自身的主體地位，也就是自主性的發(fā)揮。為此，可以采取如下配套獎勵制度：飯店級獎懲實行“一周公開爭議期”和“內(nèi)部投訴”制度；部門級獎懲如有內(nèi)部投訴，將由酒店仲裁。

　�。ㄈ�）飯店采取措施幫助員工實現(xiàn)職業(yè)成長

　　員工發(fā)展在很大程度上依賴于酒店合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，以與酒店的工作人員一起成長，我們有一個“以人為本”，創(chuàng)造酒店進取，和諧，平等的氛圍，為員工創(chuàng)造一個有能力投才華，實現(xiàn)自我價值的舞臺，員工謀求職業(yè)發(fā)展是一個不斷自我完善的過程到酒店帶隊訓(xùn)練應(yīng)該是一個強大的過程，支持員工的職業(yè)發(fā)展，注重通過有效的培訓(xùn)，以提高員工的工作保障和工作能力，改變員工使用的潛在員工的發(fā)展，這是人力資源管理的方向。在實際應(yīng)用中，系統(tǒng)使用的技術(shù)和管理培訓(xùn)，制定崗位輪換的具體手段，職位晉升等方面，每年開發(fā)短期和長期的職業(yè)發(fā)展計劃，提高他們的參與和酒店管理的責(zé)任意識。

　�。ㄋ模┤�面提升員工素質(zhì)

　　進行培訓(xùn)的前提就是先要了解企業(yè)自身，了解飯店自身的情況，飯店經(jīng)營成功來源于顧客，顧客愿意來飯店，也就是因為飯店有好的服務(wù)，有舒適的環(huán)境，而服務(wù)周到就要依靠經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的員工，這就要求員工有一種尊重顧客、禮貌待客的服務(wù)態(tài)度，這就要從組織分析開始考慮了。組織分析首先要分析現(xiàn)有飯店的情況，酒店這方面做得還不夠，分析分析哪些地方需要改進。需要把重點放在加強酒店的訓(xùn)練有：

　　1、電腦自動化體系的培訓(xùn)：大多數(shù)的餐飲人員學(xué)歷都不高，更大一部分對電腦操作的情況不夠了解，要掌握相關(guān)知識人員對員工進行培訓(xùn)師應(yīng)該的，即使是工作中對電腦使用不多的員工，也要增加培訓(xùn)知識。

　　2、對管理人員的培訓(xùn)，現(xiàn)在飯店對餐飲服務(wù)人員培訓(xùn)相當(dāng)重視，可是卻忽略了中高層管理者的培訓(xùn)。酒店多為經(jīng)驗管理者，所以增強其專業(yè)知識非常重要。

　　3、對新員工的培訓(xùn)，對企業(yè)價值觀進行培訓(xùn)，對酒店規(guī)章制度進行培訓(xùn)，對新員工需培訓(xùn)后考核合格才能上崗工作。

　　四、小結(jié)

　　酒店員工激勵體系的建立，不是局部的激勵措施的實現(xiàn)，而是整體方案基礎(chǔ)上的全面操作，本文所談到的幾點僅僅是激勵體系建立過程中的少部分內(nèi)容，今后，需要加以深入研究。

　　參考文獻：

　　[1] 祁文雅，汪小莉，蔡張寅.員工滿意度影響因素綜述[J].經(jīng)濟論壇.2013.（20）：85.

　　[2] 王壽鵬，常樂茹.論旅游者不文明行為的情境因素[J].知識經(jīng)濟，2014，1（下）：105.

　　淺談員工激勵機制論文 篇3

　　摘要：隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展和經(jīng)濟體制的不斷完善,在企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)過渡的過程中，亟需建立具有市場導(dǎo)向的員工激勵機制，這是企業(yè)改革中必須要解決的關(guān)鍵問題之一。本文探討了企業(yè)激勵非正式員工的意義和存在的相關(guān)問題，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該把物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合、把培訓(xùn)和工作激勵相結(jié)合和用企業(yè)文化來對非正式員工進行激勵。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)；非正式員工；激勵

　　人力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵因素，使得人們的勞動關(guān)系趨向于多元化。但是，現(xiàn)有的企業(yè)激勵機制與方式還存在很多問題。在新時期的大背景下，探討企業(yè)對非正式員工的激勵的現(xiàn)狀和問題，不僅是人力資源管理中的重要內(nèi)容之一，也是當(dāng)下我國經(jīng)濟發(fā)展的題中之意，具有重要的研究價值。

　　1企業(yè)非正式員工的界定及其意義(1)企業(yè)非正式員工的發(fā)展和概念界定非正式員工指與所有全職、全薪典型工作安排不同的工作的總稱。由于經(jīng)濟和社會環(huán)境的影響，在20世紀(jì)70年代，大規(guī)模企業(yè)的市場優(yōu)勢逐漸消失，企業(yè)希望節(jié)省人力成本，于是開始采取裁員，大量地使用非正式員工代替企業(yè)的專職員工，傳統(tǒng)的終身雇傭開始瓦解，具有靈活性的非正式員工應(yīng)運而生。目前學(xué)者們對非正式員工并沒有一個統(tǒng)一的定義，有的學(xué)者按員工的來源和特點來定義；有的學(xué)者按員工所從事的工作性質(zhì)來定義；還有的學(xué)者按員工與企業(yè)的工作關(guān)系來定義。

　　但是總結(jié)起來，我們可以看到其中的共性，所以，本文吸取了以往各位學(xué)者的研究成果，認(rèn)為：所謂非正式員工是相對于正式員工而言的，沒有同企業(yè)簽訂正式的勞動合同或確立正式的勞動關(guān)系。他存在的形式有租賃員工、季節(jié)工、臨時工、勤雜工和兼職員工。

　　(2)在企業(yè)中對非正式員工建立激勵機制的現(xiàn)實意義①科學(xué)合理的激勵機制可以最大限度地激發(fā)非正式員工的積極性美國心理學(xué)家馬斯洛創(chuàng)立的需求理論認(rèn)為，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我實現(xiàn)需求這五個依次遞增的需求層次。員工的需求同樣也是有一定層次的，他們對所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而是要進行社會比較，通過相對比較，判斷自己是否受到公平對待。這對于企業(yè)激發(fā)非正式員工工作熱情，促進企業(yè)經(jīng)濟快速持續(xù)發(fā)展具有重要的作用。對于一個企業(yè)來說，為了提高企業(yè)績效，就有必要掌握非正式員工需要的層次，采用科學(xué)合理的激勵機制使非正式員工的積極性得到調(diào)動和發(fā)揮，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。

　�、诳茖W(xué)合理的激勵機制可以提高非正式員工的工作質(zhì)量加強對非正式員工激勵機制的建設(shè)，可以吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來，有助于挖掘非正式員工在生產(chǎn)和管理過程中的潛力，提高人力資源質(zhì)量。培養(yǎng)非正式員工對工作的熱情和積極性，有助于提升企業(yè)的活力和旺盛的戰(zhàn)斗力，使企業(yè)平穩(wěn)地發(fā)展。通過激勵機制的實施來達到人盡其才、物盡其用的目的，促使人的全面發(fā)展，并促成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　2對非正式員工激勵存在的主要問題由于計劃經(jīng)濟體制遺留的弊端和傳統(tǒng)型企業(yè)管理思想的影響，當(dāng)下我國的企業(yè)在引用激勵機制方面還存在許多問題。

　　(1)對非正式員工重視不足

　　雖然我國一直在不斷深化企業(yè)人事制度的改革，也取得了一些卓越的成果，但在改革力度上還不能跟上當(dāng)前形勢的需要。由于非正式員工不像正式員工那樣有比較穩(wěn)定的勞動關(guān)系，因此企業(yè)在考慮人力資源開發(fā)時，會有所顧慮，擔(dān)心其對企業(yè)的忠誠度；另外，企業(yè)很難準(zhǔn)確定位非正式員的有效需求，因此，在對其實施激勵時存在較大的困難。

　　(2)對激勵的涵義理解存在單一性在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)為了提高競爭力，激勵理念必須由傳統(tǒng)的物化激勵向人性化激勵轉(zhuǎn)變。激勵包括正反兩個方面，一是激發(fā)、鼓勵，即正激勵；二是批評、處罰，即負激勵。激勵既包括以某種利益來誘導(dǎo)之意，也包括監(jiān)督和約束之意。但是許多企業(yè)物質(zhì)激勵與精神激勵失衡，激勵形式單一。有的管理者把激勵含義的兩個方面的含義割裂開來，僅僅把激勵理解為鼓勵，而忽視了激勵還有批評的意思。這種思想，往往會導(dǎo)致片面地考慮正面獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。

　　(3)激勵標(biāo)準(zhǔn)無針對性，缺乏有效評估由于各方面的原因，許多企業(yè)在實施激勵措施時，沒有對員工的需求進行認(rèn)真的調(diào)查分析。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在確定員工的報酬時，具有很大的主觀隨意性，這樣員工就會產(chǎn)生不公平感和不安全感。根據(jù)公平理論可知，一旦員工產(chǎn)生不公平感，就會通過離職、偷懶等方式來維持自己的公平感，從而嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運行。缺乏考核依據(jù)，激勵就會成為無源之水。

　　3建立對非正式員工的科學(xué)激勵機制的措施

　　(1)企業(yè)員工激勵機制的基本原則

　�、傥镔|(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則激勵的出發(fā)點是滿足正式員工的需要，企業(yè)在制定和實施激勵政策時，只有不斷了解非正式員工的需求層次和需求結(jié)構(gòu)，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。對于調(diào)動非正式員工的積極性來說，物質(zhì)激勵和精神激勵都是必不可少的。一般來說，物質(zhì)激勵和精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，是隨客觀情況的變化而變化的。

　�、谡�確地誘導(dǎo)非正式員工的工作動機無論一個企業(yè)擁有多少技術(shù)，都不可能被全部付諸使用，除非激勵起員工的工作動機。莫爾斯和洛希的超Y理論認(rèn)為，人和人的需要是不同的，普通員工的需要也是不一樣的。非正式員工的能力和天賦在很大程度上取決于動機水平的高低，所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)使非正式員工在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增強其滿意度，從而使其積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。

　�、酃�平效率原則

　　激勵機制所必須具備的條件就是公平原則。在工作中嚴(yán)格執(zhí)行“按勞分配”的原則，就是為了讓企業(yè)的非正式員工能夠按照企業(yè)制定的各項規(guī)章制度進行勞動。因此，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套讓多數(shù)人認(rèn)可的制度，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；加強激勵機制中的公平原則建設(shè)，能使非正式員工有一種緊迫感和危機感，促使非正式員工提高自身素質(zhì)，加強自我管理，以主人翁的態(tài)度為企業(yè)獻計獻策。

　　(2)企業(yè)非正式員工激勵機制的措施①物質(zhì)薪酬激勵和精神激勵相結(jié)合目前在企業(yè)中，由于片面地追求金錢的物質(zhì)刺激，一些人總以為有錢才會有干勁。從前面我們可以知道，激勵可分為兩種類型，物質(zhì)激勵與精神激勵。物質(zhì)需要是人們從事一切社會活動的基本動因，這就要求企業(yè)的薪酬政策根據(jù)自身的盈利能力，確定合適的薪酬水平。同時，要加強精神方面的激勵，例如及時公開表揚優(yōu)秀員工。但是也要注意精神激勵的有效性，有的企業(yè)單純以思想教育為主，以講奉獻講拼搏鼓舞大家的斗志，時間久了會給員工一種華而不實的感覺。所以，強調(diào)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，要有所側(cè)重并兼顧兩者。

　　②培訓(xùn)和工作激勵相結(jié)合

　　在市場競爭如此激烈的今天，不管是普通非正式員工還是核心正式員工都對自我素質(zhì)的提升及個人價值的實現(xiàn)具有強烈的渴求。因此，培訓(xùn)作為一種人力資本投資，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為非正式員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，向非正式員工闡明工作的重要性，提供非正式員工培訓(xùn)體系，創(chuàng)造適合其要求的升遷道路。同時，進行工作再設(shè)計，對工作過程進行檢查、重新設(shè)計，創(chuàng)造自由的企業(yè)環(huán)境，讓非正式員工的知識、能力在工作中得到充分發(fā)揮，對有挑戰(zhàn)性的工作能夠讓有更高層次需求的知識非正式員工產(chǎn)生強大的內(nèi)驅(qū)力，促使他們充分發(fā)揮自己工作的積極性。

　�、塾闷髽I(yè)文化來激勵非正式員工

　　最出色的激勵手段是讓被激勵者自覺地行動，充分發(fā)揮其特長和潛能。企業(yè)文化正是以人為中心、著眼于人的不斷完善和全面發(fā)展的，是一種凝聚人心以實現(xiàn)自我價值、提升企業(yè)競爭力的無形資本。它包括引導(dǎo)機制、驅(qū)動機制、約束機制、激發(fā)機制和激活機制，文化激勵機制

　　的作用是通過這五種機制的相互協(xié)調(diào)運作來實現(xiàn)的。人越是認(rèn)識到自己行為的意義，就越能產(chǎn)生行為的強大推動力。所以，要激發(fā)員工的愛心與奉獻精神、進取心和以人為本的文化觀念。

　　人才是企業(yè)發(fā)展的重要保障，勞動力市場是企業(yè)制定人力資源管理政策的重要考慮因素。加強對非正式員工激勵機制的完善，必定會促進企業(yè)的健康發(fā)展。

　　參考文獻

　　[1]李玉銀.如何對非正式員工進行有效的激勵[J].商場現(xiàn)代化,2009,(10).

　　[2]王蘭文.企業(yè)非正式員工激勵方式探究[J].社會科學(xué)家,2006,(01).

　　[3]趙鳳敏.人力資源管理理論與管理藝術(shù)[M].吉林大學(xué)出版社,2008,01.

　　淺談員工激勵機制論文 篇4

　　摘要：企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)應(yīng)通過多種形式充分調(diào)動員工的積極性，最大限度的發(fā)揮員工的價值。本文通過企業(yè)文化對于企業(yè)員工激勵機制構(gòu)建的意義進行深入研究，提出一些能夠建立企業(yè)文化導(dǎo)向的員工激勵機制的方法與措施，希望能夠為企業(yè)更好的激發(fā)員工的積極性，構(gòu)建完善的企業(yè)文化導(dǎo)向的員工激勵機制提供一些借鑒。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；激勵機制；薪酬制度

　　一、企業(yè)文化對于企業(yè)員工激勵機制構(gòu)建的意義

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)文化能夠為企業(yè)構(gòu)建員工激勵機制指明方向。企業(yè)想要建立科學(xué)合理的員工激勵機制必須要有積極向上的企業(yè)文化作為指導(dǎo)，通過企業(yè)文化來影響企業(yè)員工的價值觀，幫助企業(yè)激勵機制順利的施行與開展。對于企業(yè)激勵機制來說，在設(shè)計與制定的過程中必須要首先考慮企業(yè)文化，凡是企業(yè)文化提倡的，企業(yè)的激勵機制中就要獎勵；企業(yè)文化所反對的，企業(yè)的激勵機制就要懲罰。企業(yè)中的員工大多來自五湖四海，每個員工在進入企業(yè)之前都擁有不同的價值觀，進入企業(yè)后，通過企業(yè)文化的影響，員工在工作上的價值觀趨于一致。以企業(yè)文化為指導(dǎo)建立的員工激勵機制能夠最大限度的提高員工工作的積極性，充分發(fā)揮員工的價值為企業(yè)服務(wù)，保證企業(yè)更好更快的發(fā)展。

　�。ǘ�）企業(yè)文化能夠保證企業(yè)員工激勵機制更加完善。健康的企業(yè)文化能夠使得企業(yè)的人際關(guān)系更加的和諧。企業(yè)的員工在共同企業(yè)文化的影響下，其價值觀逐漸趨同，因此在工作過程中的矛盾會減少，彼此之間的交流與合作越來越多，因此企業(yè)中的人際關(guān)系就會越來越融洽。企業(yè)在構(gòu)建員工激勵機制的過程中難免會存在一些問題與不足，影響企業(yè)員工激勵機制的效率與效果。如果企業(yè)擁有健康的企業(yè)文化，員工之間的關(guān)系非常的和諧，那么企業(yè)就能有效避免企業(yè)員工激勵機制不完善帶倆的后果。例如：有的企業(yè)的激勵機制側(cè)重于銷售部，如果企業(yè)沒有健康的企業(yè)文化，那么企業(yè)其他部門的員工就會有一種不被重視的感覺，因此很可能出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，這就會嚴(yán)重影響企業(yè)的日常運營，對企業(yè)的發(fā)展非常不利。如果企業(yè)擁有健康的企業(yè)文化作為保障，那么即使其他部門的員工有不滿情緒也會采取正確的手段來解決這種事情，不會把不滿情緒帶入工作中來，而是通過有效的溝通與交流來完善企業(yè)員工激勵機制中的問題與不足。

　�。ㄈ�）企業(yè)文化對員工激勵機制具有隱形作用。企業(yè)文化作為企業(yè)中的一種無形資產(chǎn)，其本身對于員工也具有一定的激勵作用，能夠有效的調(diào)節(jié)員工與企業(yè)之間的關(guān)系，只是這種作用是非常隱形的。在社會上，倫理道德能夠有效的調(diào)節(jié)人與社會、社會與企業(yè)、人與人之間的關(guān)系，它是一種無形的枷鎖，對人、企業(yè)、社會之間的關(guān)系進行調(diào)節(jié)與管理。企業(yè)文化就是企業(yè)中的倫理道德，他能夠有效調(diào)節(jié)各個部門以及各個員工之間的關(guān)系，讓企業(yè)中的每個員工都一切以企業(yè)的根本利益為出發(fā)點，發(fā)揮自身最大的價值來為企業(yè)提供服務(wù)，無形中激勵企業(yè)員工更好的為企業(yè)服務(wù)，幫助企業(yè)的員工激勵機制更好的實施行與完善。員工通過對企業(yè)文化的深入理解，能夠更加清楚自己在企業(yè)中的價值，知道自己該干什么不該干什么，把個人的行為與企業(yè)的發(fā)展有機的結(jié)合在一起，一切個人行為都以企業(yè)的根本利益為出發(fā)點。企業(yè)文化通過這種無形的方式就能有效的規(guī)范員工的行為，最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，幫助企業(yè)構(gòu)建完善的員工激勵機制。

　　二、如何建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機制

　�。ㄒ唬┐龠M員工激勵機制與文化的融合，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢。企業(yè)想要建立以企業(yè)文化為向?qū)У膯T工激勵機制，就必須要加強員工激勵機制與企業(yè)文化的不斷融合，在激勵機制中體現(xiàn)企業(yè)的文化，保證企業(yè)的激勵機制與企業(yè)文化的完美融合。二者相互影響，相互促進，共同發(fā)展。企業(yè)還要加強對員工思想上的引導(dǎo)，讓每個工作人員都融入到企業(yè)的文化中來，不僅能深入的理解企業(yè)文化，還要對企業(yè)文化高度認(rèn)同，最終完成員工與企業(yè)文化之間的完美融合，然后通過以文化為導(dǎo)向構(gòu)建的員工激勵機制來有效的激勵員工更好的為企業(yè)服務(wù)。另外，企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者必須要充分發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，一身作則，按照企業(yè)文化的要求來約束自身行為，不斷提高員工對企業(yè)文化的重視程度，讓企業(yè)員工充分認(rèn)識到企業(yè)文化的價值，在宣傳企業(yè)文化的過程中起到表率作用，建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機制，最大限度的調(diào)動每個員工的工作積極性，幫助企業(yè)更好、更快的發(fā)展。

　�。ǘ�）制定寬幅交叉薪酬制度。企業(yè)想要構(gòu)建以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機制需要在構(gòu)建的過程中重視個性化的需要，根據(jù)企業(yè)的實際情況，具體問題具體分析，制定寬幅交叉的薪酬制度。不斷提高薪酬制度的靈活性，通過靈活的薪酬制度來幫助企業(yè)構(gòu)建完善的員工激勵機制。首先，企業(yè)應(yīng)該考慮每個員工的自身特點，通過對員工工作能力的分析為其制定專業(yè)的職業(yè)規(guī)劃，通過職業(yè)規(guī)劃的指引，幫助員工實現(xiàn)自身價值的同時還能最大限度的幫助企業(yè)完成其既定目標(biāo)。企業(yè)構(gòu)建以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機制，在制定薪酬制度的過程中應(yīng)該保持高度的靈活性，為不同的員工制定多種職業(yè)晉升通道，員工根據(jù)自身的發(fā)展要求以及對企業(yè)文化的理解與認(rèn)識程度進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。其次，企業(yè)制定薪酬制度的過程中應(yīng)該根據(jù)員工的能力分為不同的等級，不同的等級制定不同的薪資待遇，通過這種等級式的薪酬形式來最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，讓企業(yè)中的每個員工都能盡最大額努力來幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟價值與社會價值。

　�。ㄈ�）建立健全的考核制度。建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機制需要有完善的考核制度作為保證，因此，作為企業(yè)必須要不斷的建立健全的考核制度，幫助企業(yè)的激勵機制更好、更快的施行并發(fā)揮效果。目前，我國企業(yè)的考核制度都不是非常的完善，主要是由于大多數(shù)企業(yè)中的考核指標(biāo)太多于復(fù)雜，企業(yè)考核人員很難通過精準(zhǔn)的考核指標(biāo)對相關(guān)人員進行考核；另外，大多數(shù)企業(yè)的考核指標(biāo)過于寬泛，指標(biāo)不能明確量化，企業(yè)中缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。這些因素都嚴(yán)重影響了考核的效果，使得企業(yè)的激勵機制不能被真正的應(yīng)用于企業(yè)。因此，作為企業(yè)，必須要不斷建立健全的考核制度，簡化考核指標(biāo)，量化考核的標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)中的員工激勵機制的實行情況進行精確的考核，根據(jù)考核的結(jié)果制定相應(yīng)的策略來有效的提高企業(yè)員工激烈機制在企業(yè)經(jīng)營中的作用，抱證企業(yè)更好更快的發(fā)展。

　�。ㄋ模┩晟破髽I(yè)內(nèi)部信息溝通機制。目前，很多的企業(yè)都不是非常的重視對于內(nèi)部經(jīng)營管理信息的共享，他們認(rèn)為企業(yè)的信息只要提供給相關(guān)的工作人員就行了，其他的人員沒有必要掌握更多的企業(yè)經(jīng)營管理方面的信息。這就使得企業(yè)的員工根本就不了解企業(yè)的經(jīng)營情況，只是盲目的完成本職工作，即使員工非常認(rèn)同企業(yè)文化，并希望能夠通過自己的能力為企業(yè)做出一份貢獻，但是由于對企業(yè)經(jīng)營情況缺乏了解，員工根本就無從下手，有的時候還可能出現(xiàn)好心辦壞事的現(xiàn)象。因此，企業(yè)想要建立以企業(yè)文化為向?qū)У膯T工激勵機制，就必須要不斷完善企業(yè)內(nèi)部的信息溝通機制，讓每個企業(yè)員工能夠隨時了解企業(yè)的經(jīng)營情況以及未來的發(fā)展方向，使得每個員工能夠清楚的指導(dǎo)自己需要怎么做才能更好的為企業(yè)服務(wù)，保證企業(yè)更好的發(fā)展。

　　參考文獻：

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　　[2]吳弟英.談企業(yè)員工的差異化激勵機制[J].企業(yè)文化（下旬刊），2016，（4）

　　淺談員工激勵機制論文 篇5

　　民營企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，隨著我國對外經(jīng)濟貿(mào)易的拓展，以及外資的不斷涌入，我國民營企業(yè)所受到的沖擊就越來越大，競爭壓力也越來越大。在這種情況下，我國民營企業(yè)就要對自己管理體系有更深入的認(rèn)識，并要學(xué)會高效地管理企業(yè)，發(fā)揮團隊協(xié)作的優(yōu)勢，逐步提升企業(yè)的國際競爭力。

　　一、民營企業(yè)激勵機制存在的問題

　　民營企業(yè)不像國營企業(yè)有那么多政策支持，很多時候要靠自身，所以人才在民營企業(yè)中的作用就顯得尤為重要，民營型企業(yè)管理者雖然意識到有效激勵機制的重要性，但仍然有相當(dāng)一部分民營型企業(yè)的管理者對激機制理解不夠正確，在實施員工有效激勵措施存在方式單一片面、隨意性強等諸多問題，

　　1.1單一片面的激勵方式

　　在我國，絕不部分民營企業(yè)的員工激勵機制，幾乎都采用物質(zhì)激勵的方式，很少采用精神激勵，這就無法調(diào)動員工的工作積極性。而有些民營企業(yè)又以空洞沒有任何意義的精神激勵來激勵員工，這不僅難以激勵員工，而且還會引起員工的反感。一般來說我國民營企業(yè)大多采取以物質(zhì)激勵為主，各項獎懲為輔的制度，但這種機制在一定程度上忽視了精神激勵和情感激勵。

　　1.2激勵機制針對性不強

　　民營企業(yè)受制于成本控制，所以一般不會細致的調(diào)查員工的需求，也不會做深入的調(diào)查和科學(xué)分析，所以激勵有時候就無法達到員工的最佳期望值，因此造成有些激勵政策缺乏一定的及時性和針對性。譬如，企業(yè)獎罰的依據(jù)是個人績效，但是，很多民營企業(yè)是用領(lǐng)導(dǎo)者的主觀評價去考核員工的'績效。

　　1.3忽視與員工的情感溝通

　　現(xiàn)實中企業(yè)與員工都只看重物質(zhì)激勵，而不在乎情感激勵。其實這與民營企業(yè)片面的激勵機制有關(guān)。只注重物質(zhì)激勵，而忽視與員工情感的交流，就會使得員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系逐漸疏遠，員工就不會具備主人翁精神。此外，很多民營企業(yè)雖然也制定很多激勵機制，但最終的落地執(zhí)行不到位。這樣企業(yè)在員工心目中就會失去信任，最后造成員工積極性差，最后失望的離開企業(yè)，很多企業(yè)優(yōu)秀的人才就是這么流失的。

　　1．4沒有完善的激勵制度作保障

　　一個好的企業(yè)，必須有完善的管理制度，而且，在制度面前所有人一視同仁，無論領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工一律平等對待。大多數(shù)民營企業(yè)都沒有一套相相應(yīng)的制度，領(lǐng)導(dǎo)都是靠個人的主觀判斷對員工進行獎懲，最后是獎得少而罰得多，企業(yè)失信于員工。部分企業(yè)雖制定了獎罰制度，可在實際操作中，因為領(lǐng)導(dǎo)不明確貫徹原制定激勵制度的意圖，造成激勵機制的不能有效發(fā)揮作用，最后導(dǎo)致人才流失。

　　二、建立民營企業(yè)的激勵機制

　　企業(yè)建立一套完善的激勵制度是非常有必要的，要求民營企業(yè)的管理理念要以人為本，認(rèn)真研究本企業(yè)激勵制中的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，并提出對應(yīng)措施，以完善企業(yè)激勵機制，讓企業(yè)得以快速發(fā)展。

　　2.1制定合理的工資制度

　　工資是員工的物質(zhì)生活來源，建立公平合理的的工資體系，是當(dāng)前民營企業(yè)人力資源管理的重中之重。公司在設(shè)計工資制度時要注意與同行業(yè)的相比較，保證工資水平對內(nèi)能夠讓員工感覺到公平，工作有動力，而且對外還有一定的競爭優(yōu)勢，并且一定要切記不可隨意拖欠員工工資。

　　2.2以人為本的管理理念

　　管理者要意識到人才才是企業(yè)的核心競爭力，只有擁有足夠多的人才，才能創(chuàng)造更多價值的資源。管理者不僅要挖掘員工的潛能，調(diào)到員工的工作積極性，同時也需要關(guān)心員工的切身利益，這樣才能吸引更多的優(yōu)秀人才的加入。

　　2.3重視精神激勵

　　一個好的激勵機制是同時關(guān)注員工的物質(zhì)需求和精神需求的，而榜樣激勵是種很好的精神激勵，領(lǐng)導(dǎo)者本人身先士卒，率先垂范可以起到很好的帶頭作用。其次還有目標(biāo)激勵，當(dāng)民營企業(yè)的管理者預(yù)感到員工在完成目標(biāo)存在困難時，一種很好的方法就是讓員工共同參與目標(biāo)的設(shè)立。

　　2.4激勵機制制度化

　　大量的民營企業(yè)員工為了企業(yè)的發(fā)展立下赫赫戰(zhàn)功，但領(lǐng)導(dǎo)者卻不愿與員工分享成果，這勢必造成員工心灰意冷，最終造成企業(yè)人才流失。所以企業(yè)家要有博大的胸懷，與員工分享公司發(fā)展帶來的紅利，將紅利用來激勵員工，并且一直貫徹下去，將激勵機制制度化，并納入公司章程和勞動合同中，接受法律監(jiān)督，以推動有效的運行激勵機制。

　　2.5輔以多樣化的激勵方式

　　僅僅是靠工資激勵制度、精神激勵機制是無法建立一套完善的激勵機制的，還需要運用多樣化的激勵手段，譬如工作內(nèi)在激勵、員工培訓(xùn)、參與制度設(shè)計等。

　　三、結(jié)語

　　對于民營企業(yè)來講，不能用單一片面的激勵方式去激勵員工，須以多種激勵方式對人才進行激勵，且各種激勵方式方法相輔相成，從而使民營企業(yè)在國際競爭中能獲得一席之地。

　　淺談員工激勵機制論文 篇6

　　一、石油企業(yè)青年員工的主要特點

　　1、進取心強、有理想、有目標(biāo)，但受環(huán)境影響，情緒變化大，面對艱苦工作信心易動搖。雖然到石油企業(yè)工作的青年員工大多是有志于石油事業(yè)或出生成長于油企，對石油企業(yè)的工作性質(zhì)、“鐵人精神”、“三老四嚴(yán)”等優(yōu)良傳統(tǒng)作風(fēng)有一定認(rèn)知，對艱苦環(huán)境有一定心理準(zhǔn)備，想在石油企業(yè)歷練成長，做出一番事業(yè)，但現(xiàn)實與理想畢竟存在差距，部分青年員工與其在大城市工作或其他行業(yè)的同學(xué)朋友相比較，覺得在薪酬待遇、成長進步、工作條件、生活環(huán)境等方面存在較大差距，導(dǎo)致對自己最初的選擇產(chǎn)生質(zhì)疑，從而影響工作的積極性。對青年員工的問卷調(diào)查顯示，認(rèn)為“付出與收入不匹配”是當(dāng)前青年員工面臨的最大困惑，占 45%;其次 29%的青年員工認(rèn)為“工作條件艱苦”，渴望得到改善;還有 18%的青年員工感到“發(fā)展前景不明朗”。

　　2、學(xué)歷高、知識面寬、視野開闊，但社會歷練少，抗挫折能力差，遇到困難易打退堂鼓。調(diào)查顯示，當(dāng)前石油企業(yè)青年員工具有大學(xué)本科學(xué)歷的比例占到了 80%以上，其余大部分是職業(yè)學(xué)院畢業(yè)，受教育程度較好，視野開闊，思維活躍，價值取向多元，但由于他們大多是獨生子女，個性意識強，團隊意識弱，不能有效自我管控，容易將生活與家庭中的負面情緒帶到工作中，遇到困難不能積極有效面對，存在逃避思想，工作不如意就“跳槽”，在近 5 年石油企業(yè)員工流失的總量中，青年員工占 95%。

　　3、熱情高、積極主動、干勁足，但因入職時間較短，實際經(jīng)驗少，不能順利的融入工作。對石油企業(yè)的認(rèn)知度較低，工作能力相對缺乏，團隊意識不強，不能將自身職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展需求有效契合。一些青年員工參加工作好幾年還不能充分融入企業(yè)，對企業(yè)的價值觀、企業(yè)文化不能充分認(rèn)同;有的認(rèn)為自己是大學(xué)生，屬于坐辦公室的“白領(lǐng)”，不應(yīng)該在生產(chǎn)一線崗位上工作，不屑于學(xué)習(xí)現(xiàn)場操作知識，對生產(chǎn)經(jīng)營所需的業(yè)務(wù)技能不嫻熟，與崗位生產(chǎn)實際需求有差距;不少青年員工，特別是在鉆井、井下等危險崗位上工作的，由于工作經(jīng)驗少，存在安全隱患;還有的將自己的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)定得太高，或脫離企業(yè)實際，導(dǎo)致實現(xiàn)難度大。

　　二、石油企業(yè)青年員工成長激勵機制存在的問題

　　1、對青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理有待加強。

　　建立職業(yè)生涯管理機制是促進青年員工健康成長的重要基礎(chǔ)保障。從調(diào)研的情況來看，有部分單位對青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足，有的對青年員工職業(yè)發(fā)展有規(guī)劃沒落實，有的對青年員工的職業(yè)生涯規(guī)劃一成不變，沒有根據(jù)不同崗位、年齡階段而做出相應(yīng)跟蹤評估和目標(biāo)修訂，青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)性和操作性不強;有的僅停留在理念認(rèn)知階段，缺乏與人力資源管理工作結(jié)合的具體舉措;個別企業(yè)認(rèn)為計劃沒有變化快，職業(yè)生涯規(guī)劃意義不大。另外，在職業(yè)生涯規(guī)劃新技術(shù)方面，僅有少數(shù)單位應(yīng)用了職業(yè)興趣測評、職業(yè)生涯導(dǎo)航等先進理論工具，職業(yè)生涯管理的一些先進技術(shù)方法還未能得到推廣應(yīng)用。

　　2、對青年員工正向激勵的針對性靈活性不足。

　　石油企業(yè)一般都是國有大型企業(yè)，受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟影響較重，在用人機制、分配機制和激勵機制等方面缺乏靈活性，對人才的正向激勵不夠。一些青年員工存在干多干少一個樣，干得好不如有背景等錯誤思想。特別是與其他行業(yè)的同齡人相比，工作環(huán)境、福利待遇還存在一定的差距，住房、教育等家庭生活方面存在較大壓力，導(dǎo)致他們信念動搖，對投身石油行業(yè)工作的前景失去信心。同時，不少石油企業(yè)對人才資源的重要性認(rèn)識不足，管理不到位，內(nèi)部流動機制不健全，無法有效調(diào)動青年員工的工作積極性，青年員工隊伍活力不足，直接影響工作效率和質(zhì)量。

　　3、青年員工職業(yè)成長發(fā)展通道有待拓展完善。

　　當(dāng)前，石油企業(yè)人才隊伍建設(shè)沿著經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作“三條線”進行，雖然近幾年不少石油企業(yè)在打通“三條線”管理方面做了大量工作，但是橫向貫通、縱向暢通的人才發(fā)展通道還不夠完善，三支隊伍之間同崗位級別的責(zé)權(quán)利存在差異，這導(dǎo)致青年員工在選擇發(fā)展方向時產(chǎn)生困惑。加之長期受“官本位”思想影響，不少青年員工認(rèn)為只有走經(jīng)營管理序列才是“官”，當(dāng)“官”才算成才，才能實現(xiàn)人生價值。這種錯誤的思想對企業(yè)管理和人才發(fā)展取向產(chǎn)生著十分不利的影響，也直接影響了青年員工健康成長發(fā)展。

　　三、進一步完善石油企業(yè)青年員工成長激勵機制的措施

　　1、圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，加強職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，強化目標(biāo)激勵。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，引導(dǎo)青年員工將個人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展需求相結(jié)合，合理制定發(fā)展目標(biāo)和落實措施，促使個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一。一是企業(yè)要充分認(rèn)識職業(yè)生涯管理對青年員工發(fā)展的重要作用。組織人事部門牽頭抓總，工團、基層單位緊密配合，動員青年員工廣泛參與，把對青年員工的培養(yǎng)規(guī)劃落到實處，營造重視關(guān)心青年員工發(fā)展的良好氛圍。二是做好職業(yè)生涯規(guī)劃過程管理。從青年員工入職開始，就著手實施職業(yè)規(guī)劃，進行職業(yè)發(fā)展傾向和職業(yè)興趣測評，使青年員工對自己有正確的認(rèn)識和評估，找準(zhǔn)自身定位，明確發(fā)展方向。企業(yè)要結(jié)合測評結(jié)果合理安排崗位，使青年員工的特長與崗位的需求相匹配，使個人成長與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一。同時，要做好規(guī)劃實施過程中的規(guī)劃修訂和關(guān)鍵節(jié)點評估工作，對規(guī)劃進行動態(tài)調(diào)整，確保職業(yè)生涯規(guī)劃始終與青年員工發(fā)展實際相匹配。

　　2、搭建青年員工發(fā)展平臺，建立職位發(fā)展階梯，強化職位激勵。一是暢通三支隊伍崗位序列，拓展青年員工成長空間。統(tǒng)籌推進經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三支人才隊伍建設(shè)，構(gòu)建縱向暢通、橫向貫通，層級清晰、規(guī)范統(tǒng)一的崗位序列，使青年員工既可以縱向發(fā)展，又可以橫向發(fā)展，在不同序列間競爭流動，從而擴大職業(yè)發(fā)展選擇空間。二是重點培養(yǎng)使用，加大青年員工選拔任用力度。著眼改善結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略儲備、形成接替機制等人才隊伍建設(shè)需要，大力選拔培養(yǎng)青年人才。對“蓋層”比較厚、整體年齡結(jié)構(gòu)比較老化的班子，在干部競聘時，拿出一定比例專門用于提拔青年員工。在競聘專家、主任師及首席技師、高級技師時，同等條件下，優(yōu)先選拔使用青年員工，暢通優(yōu)秀青年員工脫穎而出的渠道，加快成長節(jié)奏。三是注重交流鍛煉，加大青年員工崗位培養(yǎng)力度。有重點選派潛力大、有發(fā)展前途的青年員工在機關(guān)與基層、生產(chǎn)與科研單位、內(nèi)部與海外之間的掛職鍛煉，讓青年人在實踐中進一步開闊視野、錘煉作風(fēng)、增長才干。

　　3、創(chuàng)新青年員工工作載體，建立榮譽序列，強化榮譽激勵。

　　一是建立全方位的榮譽激勵體系。根據(jù)不同類別、不同層次、不同崗位工作要求的差異性，建立起多渠道、全覆蓋的青年員工榮譽激勵體系。開展企業(yè)希望獎、優(yōu)秀青年知識分子、十大杰出青年、十佳技術(shù)能手等評選表彰活動，對青年員工成長發(fā)展的不同階段實行全方位激勵。二是實施政策傾斜。在職稱評審、發(fā)展黨員、評先樹優(yōu)工作時，注重向生產(chǎn)和科研一線青年員工傾斜，向有發(fā)展?jié)摿�和培養(yǎng)前途的青年人才傾斜，向掌握關(guān)鍵技術(shù)、核心技術(shù)的一線青年專業(yè)技術(shù)人才和技能人才傾斜。

　　淺談員工激勵機制論文 篇7

　　目前，我國酒店在其發(fā)展的過程中受到了很多方面的壓力，其中最主要的是來自人力資源方面的壓力，酒店行業(yè)在發(fā)展過程中在人力資源管理上暴露了極多問題，如績效考核體系不完善、薪酬體系不健全、晉升渠道不合理等，這一系列問題使酒店員工看不到職業(yè)發(fā)展之路，其歸屬感與成就感也極為缺乏。

　　一、酒店員工激勵機制中存在的問題

　�。� 一） 薪酬體系不健全

　　一是現(xiàn)在的薪酬水平達不到員工的總體需求。比如酒店前臺這個崗位，員工的月工資可能只有 1200 元左右，這在消費水平日益提升的現(xiàn)代社會已完全不夠。酒店員工不僅工資水平低，而且面臨的工作壓力更大[1]。一般情況下，中小酒店組織結(jié)構(gòu)精簡，員工大部分是 "一人多崗"，這部分中小酒店員工的工作量往往是高級酒店員工的幾倍甚至更多，當(dāng)他們付出的努力與得到的酬勞不成正比，從而很容易引員工的不滿。據(jù)相關(guān)理論證實，員工對獲得的薪酬滿意與否取決于內(nèi)部平衡性和外部平衡性，外部平衡主要是指同一崗位在同地區(qū)與其他酒店的酬勞水平保持均衡，而當(dāng)前中小酒店行業(yè)普通員工的工資要比高星級酒店員工的工資低 50%甚至一倍左右。

　　二是不合理的薪酬結(jié)構(gòu)[2]。我國酒店目前采用的薪酬結(jié)構(gòu)是 "固定薪酬 + 績效薪酬"， "固定薪酬"在整個薪酬構(gòu)成中起主導(dǎo)作用且占得比重大，而對員工有激勵作用的績效薪酬占得比重很小，從而很難激發(fā)員工的主動性和積極性，導(dǎo)致員工消極怠工，不利于酒店的長遠發(fā)展。

　　三是透明度低的薪酬管理制度。大多數(shù)酒店對于薪酬管理是較為敏感，一般對員工薪酬采取不公開非透明的態(tài)度，所以員工對薪酬的核算依據(jù)并不太清楚，他們不知道自己為什么加薪或者是減薪，只知道最后拿到手的數(shù)額。大多數(shù)酒店管理者認(rèn)為，如果員工的薪酬變得透明化，他們就可以了解到其他同事的薪酬，相互比較之后可能會產(chǎn)生矛盾，也會增加他們的不公平感，但是他們在私底下交流后還是能夠知道，有可能會產(chǎn)生更強烈的不公平感。

　�。ǘ�） 績效考核體系不完善

　　一是考核項目不全面、考核指標(biāo)設(shè)定不合理，沒有科學(xué)依據(jù)�，F(xiàn)在的績效考核并沒有對員工起到積極地影響，只有23%的人認(rèn)為工作業(yè)績和薪酬成正比。因為考核指標(biāo)設(shè)定得不合理，從而使考核成績沒有說服力，一段時間之后，考核成績的設(shè)定就失去了真正的意義[3]。

　　二是薪酬與績效考核成績沒有形成緊密聯(lián)系。只有 17%的員工認(rèn)為薪酬和績效考核聯(lián)系密切，酒店的薪酬體系沒有將薪酬和考核成績聯(lián)系在一起，也就無法體現(xiàn)按勞分配、多老多的原則[4]。此外，因為考核工作的粗放化和開放化，導(dǎo)致獎金平均發(fā)放，體現(xiàn)不出差別，失去獎金原有的激勵作用。

　　三是缺乏統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。一般是部門負責(zé)人憑自己的主觀判斷，對所在部門的員工進行打分，沒有一定的評判標(biāo)準(zhǔn)，不能讓員工認(rèn)識到自己在那些方面做的不好，模糊的評判標(biāo)準(zhǔn)，也打擊了他們的積極性，也不會使個人能力得到提升。

　�。� 三） 晉升渠道不合理當(dāng)前，大多數(shù)酒店缺乏合理、科學(xué)的晉升機制，讓員工看不到發(fā)展前途�，F(xiàn)在的員工不僅看重薪酬待遇，也很重視個人的發(fā)展機遇。酒店的績效考核體系不但要對員工的物質(zhì)需求進行滿足，更要為其精神需求創(chuàng)造一定條件。但就目前而言，酒店的組織結(jié)構(gòu)較為簡單，優(yōu)秀員工無法得到合理晉升的機會。所以，酒店的管理者要設(shè)計 "雙梯晉升路線"來考核不同類型的員工。

　　二、問題的應(yīng)對策略

　�。� 一） 優(yōu)化薪酬體系

　　目前酒店薪酬體系中存在的最重要的問題是： 如何才能有效將員工薪酬合理化？ 又如何對薪酬體系進行完善。這是因為優(yōu)秀、合理的薪酬體系是調(diào)動員工工作積極性的關(guān)鍵所在，能夠有效提升員工對于酒店的歸屬感與安全感。目前，我國絕大部分酒店實行的薪酬制度為 "崗位工資等機制"，該制度以固定薪酬為主體，即固定薪酬占總薪酬的 80% 以上，而考核只占總薪酬的 20%。這種薪酬結(jié)構(gòu)，考核薪酬占得比重較小，容易使員工消極怠工、不思進取、很難調(diào)動他們的創(chuàng)造性和積極性。但若是進行調(diào)整，將考核薪酬作為主薪酬，便能夠有效激發(fā)員工的積極性，調(diào)動員工的工作熱情，形成一種奮發(fā)向上的企業(yè)文化。因此建議，固定薪酬與可變薪酬之比變?yōu)?60%： 40%，適當(dāng)拉大考核薪酬的比例，這樣既兼顧了薪酬的保障性，也能調(diào)動員工的積極性[5]。

　�。� 二） 落實績效考核指標(biāo)

　　決定一個績效考核體系是否優(yōu)秀完全取決于考核指標(biāo)是否恰當(dāng)�？己酥笜�(biāo)主要可分為兩類： 定性指標(biāo)與定量指標(biāo)，這兩種考核指標(biāo)的重點與內(nèi)容均存在較大差異。

　　筆者根據(jù)酒店員工的工作性質(zhì)與酒店行業(yè)的特點對績效考核體系進行了完善，主要提出了以下幾個關(guān)鍵考核指標(biāo)：

　　1、綜合素質(zhì)： 對員工的心理與狀況、外表與禮義、語言表達能力、學(xué)歷進行考核；

　　2、工作能力： 對員工的工作經(jīng)驗與技能掌握程度進行考核；

　　3、工作態(tài)度： 對員工的責(zé)任心與工作積極性進行考核；

　　4、工作業(yè)績： 主要從工作量多少、履行崗位職責(zé)情況兩方面考核；每項分指標(biāo)總分為 100 分，評價結(jié)果由好到壞分為 6 個等級，即 A（ 100 分） 、B （ 90—99 分） 、C （ 80—89 分） 、D （ 70—79 分） 、E（ 60—69 分） 、F （ 60 分以下） 。

　�。� 三） 完善內(nèi)部合同制度

　　合同是企業(yè)與員工之間確定勞動關(guān)系的用工協(xié)議，也是促進人才合理流動、規(guī)范用工形式的一種手段。勞動合同具有約束力，企業(yè)和員工應(yīng)當(dāng)共同履行約定的義務(wù)和責(zé)任，對員工的約束力體現(xiàn)在以下兩方面： 第一，完善外培人員的合同制度。一些酒店的核心人員，往往會通過外培的機會跳槽，所以酒店要大力執(zhí)行人才培養(yǎng)契約制度，為了加強對培訓(xùn)人員的約束力，可以實施人才培養(yǎng)抵押金和賠償制度。第二，實施酒店內(nèi)部聘任合同管理，來規(guī)范員工的行為。所以為了加強員工的使命感和責(zé)任心，要盡快的建立各部門的行為規(guī)范，用崗位聘任合同的形式來規(guī)范其責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。

　　三、結(jié)語

　　如何激勵員工，提升員工工作積極性是企業(yè)人力資源管理中重要內(nèi)容。激勵機制是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)從自身實際情況為基礎(chǔ)，根據(jù)員工的需求與外在環(huán)境的變化而進行不斷完善。激勵機制實施的效果將直接影響著酒店員工的工作積極性和主動性，從而影響著酒店的服務(wù)質(zhì)量，因此，對酒店員工進行有效激勵顯得尤為重要，這就要求酒店的管理者重視對員工的激勵，使酒店靠提供持續(xù)不斷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得競爭優(yōu)勢。

　　參考文獻：

　　[1] 胡朝舉,黃響報. 西方激勵理論與我國酒店員工激勵現(xiàn)狀研究[J]. 商場現(xiàn)代化,2009,01: 71 -72.

　　[2] 薛云霞. H 人性假設(shè)理論在 A 酒店員工激勵中的應(yīng)用研究 [D].山西財經(jīng)大學(xué),2011.

　　[3] 王洪冉. 高星級酒店員工流失原因分析及對策研究---以湛江君豪酒店為例 [D]. 廣東海洋大學(xué),2012.

　　[4] 劉小麗. 中國酒店業(yè)人力資源管理中激勵機制的應(yīng)用研究 [D].湖南師范大學(xué),2008.

　　[5] 蘇鴻. 星級酒店知識型員工激勵研究---以濟南市星級酒店為例 [D]. 山東大學(xué),2008.

　　淺談員工激勵機制論文 篇8

　　【摘要】

　　我國民營企業(yè)發(fā)展迅速，當(dāng)前，民營企業(yè)已經(jīng)成為市場經(jīng)濟的重要組成部分，9月，國家統(tǒng)計局的報告指出，到的5年中城鎮(zhèn)非公有制經(jīng)濟吸納就業(yè)人數(shù)4，387萬人，民營企業(yè)的發(fā)展對我國的經(jīng)濟增長和社會進步起著巨大的作用。但是，民營企業(yè)在發(fā)展中遇到日益嚴(yán)峻的人才流失問題，中國企業(yè)平均壽命為7.5年，民營企業(yè)壽命為2.9歲，由此可見，民營企業(yè)必須研究對策來完善其激勵機制才是長久之計，所以研究如何有效的激勵員工成為每一個民營企業(yè)面臨的問題。本文從民營企業(yè)員工激勵機制存在問題出發(fā)，分析了當(dāng)前民營企業(yè)在員工的激勵機制方面存在著那些問題，然后提出解決這些問題的對策。

　　【關(guān)鍵詞】 企業(yè)激勵 民營企業(yè) 激勵機制

　　第一章 緒論

　　1.1 研究的現(xiàn)實意義

　　中國改革開放以來，民營經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展，已成為國民經(jīng)濟發(fā)展、促進市場繁榮和社會穩(wěn)定的重要力量，1978市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的，但隨著國有企業(yè)改革的深入，市場經(jīng)濟體制的不斷完善，加入wto后“國民待遇”的實施，民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，各種新問題的不斷出現(xiàn)影響了民營企業(yè)的健康發(fā)展，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因是多方面的，企業(yè)激勵機制是一個重要方面，如何提高企業(yè)競爭力，使民企企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，而競爭力的提升與否，都離不開，激勵機制的建立。通過對激勵理論和實踐的回顧，建立一套適合我國國情的民營企業(yè)激勵機制很有必要。

　　1.2 研究理論意義

　　民營企業(yè)激勵的研究是一個綜合的體系，它包含了有關(guān)管理學(xué)中一般激勵理論，人力資源薪酬管理理論，經(jīng)濟學(xué)里的企業(yè)理論，對問題研究有利于拓展民營企業(yè)激勵理論思路，對民營企業(yè)激勵研究還遠遠不夠完善，還沒有全面，系統(tǒng)理論結(jié)合實踐的論述。

　　第二章 民營企業(yè)員工激勵機制的現(xiàn)狀

　　2.1民營企業(yè)員工激勵機制存在的問題

　　2.1.1用人機制落后，用工形式任人惟親，導(dǎo)致高素質(zhì)人才流失。

　　目前，我國私營企業(yè)還沒有形成獨具特色的企業(yè)文化，缺乏強大的凝聚力，嚴(yán)重制約了企業(yè)的健康發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是親情關(guān)系至上，很難吸引高素質(zhì)人才進入管理層�，F(xiàn)階段，我國多數(shù)私營企業(yè)在用人上普遍存在著：“自家人總比外來人可信，把權(quán)交給他們放心”，從而形成很多私營企業(yè)都是“老子當(dāng)董事長，兒子當(dāng)總經(jīng)理，老婆當(dāng)財務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動用工形式，導(dǎo)致高素質(zhì)人才對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，從而離開企業(yè)。二是在用人上只要忠誠，不看才能。缺乏留住高素質(zhì)人才的政策和措施，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是非常不利的。對于私營企業(yè)來說，高素質(zhì)的人才是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng)新的生力軍。如果他們在企業(yè)里得不到應(yīng)有的尊重和信任，其自我在工作中得不到實現(xiàn)的時候，他們自然就缺乏工作的積極性，進而就影響到工作的效率和企業(yè)的發(fā)展。

　　2.1.2忽視員工社會福利保障方面的制度建設(shè)

　　我國一些私營企業(yè)在員工的社會福利保障方面的制度建設(shè)很不完善，有些甚至是空白。很多企業(yè)將社會保障看作是企業(yè)的多余開支和累贅。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，而使員工缺乏安全感，從而造成人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

　　2.1.3激勵與約束機制不完善

　　不少從私營企業(yè)跳出的人都稱“私企只有壓力，沒有動力，無激勵”。這從側(cè)面反映了私營企業(yè)激勵機制不夠完善的現(xiàn)實。私營企業(yè)在激勵機制上存在這樣的不利現(xiàn)狀:一些私營企業(yè)壓根兒就沒有相關(guān)制度，對核心員工的選拔、培養(yǎng)、激勵還停留在人治上；一些私營企業(yè)建立了相關(guān)制度，但制度還不完善，或雖有一套完善的成文制度，但流于形式根本沒能很好地執(zhí)行下去。一方面，企業(yè)雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但在引進人才之后，由于其自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實現(xiàn)的需要。如果企業(yè)引進人才的個人成就感得不到實現(xiàn)，那么人才的流失就成為必然。

　　2.1.4在薪酬、考評體系和人力資本價值的實現(xiàn)等三方面還有不足之處。

　　第一，薪酬方面。我國目前大多數(shù)私營企業(yè)，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和獎金或津貼；對于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)前對公司所作的貢獻。評定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)前公司經(jīng)營業(yè)績和個人業(yè)績，與公司未來沒有關(guān)系，不存在長期激勵。第二：考評體系方面。對企業(yè)員工特別是高級經(jīng)理人才的業(yè)績考核評價指標(biāo)單一陳舊，尚未建立起適應(yīng)市場規(guī)律的考評體系。第三：人力資本價值實現(xiàn)方面。在私營企業(yè)中沒有真正認(rèn)識到人力資本的價值，致使人才的獨立利益弱化。

　　2.2民營企業(yè)中員工激勵機制存在問題產(chǎn)生的原因

　　2.2.1缺乏有效的個體激勵機制

　　在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

　　2.2.2 激勵形勢單一,漠視對員工深層次的激勵

　　我國民營企業(yè)有的主要是物資激勵,忽視了精神激勵對員工的激勵作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性,產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的民營企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性,這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。民營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵，主要是員工資和獎金為主,輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行,但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。

　　2.2.3激勵措施針對性不強，結(jié)構(gòu)不合理

　　隨著市場經(jīng)濟體制的確立，我國民營企業(yè)員工工資開始與市場接軌，經(jīng)過加薪，我國民營企業(yè)員工的收入也越來越具有吸引力。但是，從目前來看，在執(zhí)行物質(zhì)激勵的時候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。不同地區(qū)的民營企業(yè)員工收入存在較大的區(qū)別，但在同一地區(qū)不同部門、不同職務(wù)、不同級別民營企業(yè)員工的收入?yún)s沒有明顯差別,以通過工資來體現(xiàn)激勵機制，獎勤罰懶，激勵能干的、高效的、有才干的，調(diào)動民營企業(yè)員工的積極性，民營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上,沒有科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ),結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施,因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性,激勵空擋現(xiàn)激措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象,造成了人力、物力資源的浪費。比如,個人績效是企業(yè)獎懲的依據(jù)仍有相當(dāng)部分民營企業(yè)對員工的個人業(yè)績考核僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的主觀判斷和主觀評價。

　　2.2.4 對激勵機制理解不正確、機制不配套、不平衡

　　一段時間內(nèi),人們曾簡單地理解激勵就是獎勵,員工對物質(zhì)激勵興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢。這與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制有關(guān)系,與各種激勵機制的不配套和不平衡有關(guān)系。

　　一些企業(yè)以物質(zhì)獎代替一切，忽視了對員工精神和情感的交流,致使干群關(guān)日漸疏遠,甚至緊張。此外,很多民營企業(yè)雖然制定了內(nèi)部激勵機制,但是執(zhí)行不徹底,因而異,隨意性強。這樣失信于員工,往往容易造成員工積極性不高,甚至導(dǎo)致人才流失。

　　2.2.5“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱

　　以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事?lián)袢�，過分強調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，往往是對其短見而沒有節(jié)制地利用，卻沒有為了合理地應(yīng)用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。同時，它只重視物質(zhì)的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。

　　2.2.6未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化

　　正如企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)組織的文化也對實現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國，民營企業(yè)員工對企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)部門人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個人利益，置企業(yè)全局于不顧。

　　2.2.7 溝通反饋渠道不暢通

　　由于企業(yè)各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營企業(yè)員工可能很少有經(jīng)常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，民營企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵制度的行為難以被及時了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達的層級多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。

　　第三章 改進和完善民營企業(yè)員工激勵機制的對策

　　民營企業(yè)員工激勵機制是指企業(yè)引導(dǎo)民營企業(yè)員工的行為方式和價值觀念，激發(fā)民營企業(yè)員工的行為，以實現(xiàn)共同的目標(biāo)，按預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)⑵髽I(yè)資源分配給民營企業(yè)員工的過程。完善民營企業(yè)員工激勵機制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。

　　3.1 有效建立公司的激勵和考核制度

　　績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點,俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。

　　在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，管理者對人性的假設(shè)是一種現(xiàn)實人性，以正面的自然的激勵和民營企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設(shè)，以人為中心，實施人本管理。因此，民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛， 將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認(rèn)識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對民營企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。同時，借助通訊技術(shù)的發(fā)達和日益完善，加強企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務(wù)員民營企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調(diào)動其積極性。

　　3.2 加強企業(yè)文化建設(shè)，為激勵機制建立良好的文化環(huán)境

　　建立一個所有民營企業(yè)員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結(jié)合社會主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營企業(yè)員工隊伍的企業(yè)文化，以此提高公務(wù)員民營企業(yè)員工工作的積極性和主動性，增強民營企業(yè)員工的主人翁精神、團隊協(xié)作精神和企業(yè)部門的凝聚力，使民營企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設(shè)過程中，為企業(yè)文化注入、法治意識、民主意識、高效企業(yè)意識、和開拓創(chuàng)新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎(chǔ)上倡導(dǎo)新的民營企業(yè)員工道德，通過潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強大的激勵功能。

　　3．3建立溝通與反饋機制

　　從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當(dāng)這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時，規(guī)范化不足又是民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵工作的追求目標(biāo)。

　　3.4 有效實施激勵政策的關(guān)鍵是“三位一體”

　　眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會立即轉(zhuǎn)化為動機，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆�。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動力，也是激勵的依據(jù)。在實施激勵政策時，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運用這一理論時關(guān)鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。

　　換位：就是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)作出了如此的成績，企業(yè)或上級應(yīng)該給予我什么樣的相應(yīng)獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標(biāo)除了完成崗位上的職責(zé)外，一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務(wù)，而達到職務(wù)的晉升，或物質(zhì)獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。

　　定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望），觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實內(nèi)在需求、或價值（希望企業(yè)給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷或引導(dǎo)，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現(xiàn)代社會里員工的單一層次的內(nèi)容越來越少，綜合層次的內(nèi)容越來越多，有時也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導(dǎo)他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。

　　到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻，確定并及時實施相對應(yīng)的獎勵的金額、內(nèi)容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關(guān)聯(lián)員工積極性的基礎(chǔ)上獎勵到他內(nèi)在的需求水準(zhǔn)上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準(zhǔn)或因為員工的上級判斷不準(zhǔn)而偏地等，激勵沒有到位，這時要輔之以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關(guān)聯(lián)員工、企業(yè)成本等來講的，是綜合的到位。是政策實施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定講到位，而不是一味的遷就獎到位。

　　3.5 有效實施激勵的手段、方法和技巧

　　在中小型民營企業(yè),員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好,或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等。筆者認(rèn)為中小型民營企業(yè)激勵機制的整體思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo),通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在激勵,增強員工對工作本身的興趣,以此形成推動力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能,這是中小型民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

　　(一) 薪酬福利激勵

　　員工進入企業(yè)工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。在企業(yè)里,報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。另外,應(yīng)設(shè)定具有激勵性質(zhì)的福利項目,如宿舍、餐廳、健身設(shè)施等。

　　(二) 股權(quán)激勵

　　股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具,是一種先進的激勵方法。民營企業(yè)若能根據(jù)自身的實際情況靈活運用股權(quán)激勵(如:用部分股份留住企業(yè)核心人員(并吸引優(yōu)秀人才,實行員工持股和股票期權(quán)制度將職工的未來收益、養(yǎng)老計劃和公司股值聯(lián)系在一起) 那么員工將更重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值、增值,這樣可以把個人利益和企業(yè)利益統(tǒng)一起來,達到雙贏。

　　(三) 環(huán)境激勵

　　環(huán)境激勵是指通過改善工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來吸納和穩(wěn)定人才。如,在冬天能夠為企業(yè)的員工安置好取暖設(shè)施;在夏天為員工提供相應(yīng)的防暑降溫的條件;以及,生產(chǎn)制造型企業(yè)為操作工人提供淋浴等衛(wèi)生設(shè)施;通過組織員工旅游等集體活動,增進員工間的交流和理解等。

　　(四) 事業(yè)激勵

　　事業(yè)激勵是指企業(yè)的發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來,并為之奮斗和努力。要達到事業(yè)激勵,民營企業(yè)應(yīng)做到以下兩點:第一,為企業(yè)的員工提供其相應(yīng)的工作,即適合自己、工作量適中、有挑戰(zhàn)性的工作;第二,為企業(yè)的員工提供學(xué)習(xí)以及參與管理的機會。

　　(五) 感情激勵

　　首先要給予員工恰當(dāng)?shù)男湃魏妥灾鳈?quán)。即,企業(yè)應(yīng)該給予員工更大的信任和自主權(quán)作為最重要的激勵手段。其次要營造有歸屬感的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化有著以下特征:

　　1. 尊重員工。

　　2. 強調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系,強化團隊協(xié)作。

　　3. 鼓勵創(chuàng)新。

　　企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段，企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟活動的組織形成的文化，它包含的價值觀念，行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正榮辱每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，形成一種長期的文化激勵機制。

　　實踐表明,有著良好文化的企業(yè),人才的流失明顯低于不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時,當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時,員工會與企業(yè)融為一體,員工會為自己的企業(yè)感到驕傲,愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧和能量。

　　3.6重視福利保障體系建設(shè)

　　企業(yè)可以通過改善員工的各種社會福利并加以靈活運用來達到激勵員工的目的。我國私營企業(yè)可以運用以下的福利激勵措施來調(diào)動員工的積極性。一是實行補充工資福利。員工在一定的休假期間，仍然可以得到工資。二是實行保險福利。當(dāng)員工受到傷害時，要提供及時的補償和醫(yī)療，為員工辦理社會保險。三是實行退休福利。在員工退休的時候，可以享養(yǎng)老保險等多種福利待遇。

　　3.7破除家族管理

　　鑒于家族管理的諸多弊端，私營企業(yè)欲求得管理的正�；�、管理激勵的有效性、企業(yè)發(fā)展的正規(guī)化，破除家族管理是大勢所趨。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的選拔機制，起到調(diào)動優(yōu)秀人才積極性的作用，促進企業(yè)的良性發(fā)展。從管理激勵的角度講，破除家族管理的意義在于企業(yè)留給了非家族員工更多的晉升機會，同時最大限度地消除了“外來人”與“家里人”的界線，從而起到激勵效果。打破家族管理并不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚棄。打破家族管理，要以既能調(diào)動外來人的積極性又不破壞家族成員凝聚力為尺度，以達到改善管理激勵的目的。

　　3.8采用新型的精神激勵

　　許多私營企業(yè)基于財力，或許無法給員工提供較高的薪資，如果能在精神激勵機制上多下功夫就能留住最杰出的部屬。即使財力較強的私營企業(yè)，若形成物質(zhì)利益激勵機制與精神激勵機制相融合的激勵機制，就更能激發(fā)員工的工作積極性。這顯然不僅僅是那種給予贊賞、表揚或榮譽的傳統(tǒng)式精神激勵。從普通員工、一般管理人員、經(jīng)營者三個層面激勵由于處于不同層次的員工的需要不同，不能千篇一律地用同一種激勵方法。在這方面，中國私營企業(yè)可以向中國國有企業(yè)和國外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，結(jié)合本企業(yè)實際情況，進行有益的嘗試。

　�。�1）面對普通員工的激勵。對普通員工的激勵內(nèi)容，可采用與績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發(fā)展和晉升機會等。

　�。�2）面對一般管理人員的激勵。管理人員的經(jīng)濟報酬，可以有五方面構(gòu)成:基本工資；短期或年度獎勵；長期獎勵；正常員工的福利；管理人員的特別福利。經(jīng)濟報酬的關(guān)鍵是管理人員的經(jīng)濟報酬應(yīng)與管理績效掛鉤。晉升，對管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵措施。對管理人員也要善于授權(quán)，并努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

　�。�3）面對經(jīng)營者的激勵。這里的經(jīng)營者，就是經(jīng)濟學(xué)中委托-代理理論中的代理人。經(jīng)營者的報酬大體可以采取以下幾種形式:工資、獎金、在職消費、股票和股票期權(quán)。年薪制是私營企業(yè)向經(jīng)營者提供報酬的較佳形式，它能較好地把經(jīng)營者的業(yè)績與經(jīng)營成果聯(lián)系起來。其關(guān)鍵問題是考核指標(biāo)體系的設(shè)計和如何克服短期效應(yīng)，常用的指標(biāo)有凈資產(chǎn)增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等，私營企業(yè)可根據(jù)具體情況來進行選擇和設(shè)計。

　　第五章 結(jié)論和認(rèn)識

　　在中小型民營企業(yè),隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等。對于核心人物員工關(guān)鍵字是要留住他們的心，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在激勵,增強員工對工作本身的興趣,以此形成推動力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能。

　　總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。企業(yè)應(yīng)從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)建立一個有效可行的激勵機制。

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　　淺談員工激勵機制論文 篇9

　　摘 要： 依據(jù)組織管理目標(biāo)，通過各種激勵因素和激勵舉措有規(guī)律的結(jié)合使用，對被激勵者形成一種激勵目的的規(guī)范。充分發(fā)揮員工的積極性，已成為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)進行人力資源管理的重點。本文對激勵和激勵機制設(shè)計的相關(guān)理論進項了歸納并做出了評價，并以華為公司為研究對象，對該公司員工激勵現(xiàn)狀、問題進行分析，并提出了完善該公司員工激勵機制的對策建議。

　　關(guān)鍵詞： 企業(yè)員工； 激勵機制； 華為公司

　　一、激勵機制相關(guān)理論

　　激勵在管理中發(fā)揮的主要作用涉及諸多方面，對企業(yè)而言，可以吸引優(yōu)秀的員工。當(dāng)企業(yè)在工資待遇方面可以提供優(yōu)越的保障以及眾多的晉升機會時，優(yōu)秀的員工更容易吸引到企業(yè)中來，并且更利于留住員工降低離職率�？茖W(xué)的激勵也是一種良好的競爭制度，在良性的競爭環(huán)境中，壓力轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞯膭恿�，這既是員工激勵的間接的影響。正如麥格雷戈所言 “個人與個人的競爭，才是激勵的主要來源之一”.

　　激勵理論主要分為四大類型： 內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、調(diào)整型激勵理論和綜合型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論主要是圍繞著人們的行為和如何滿足員工的需要進行的研究。因此該理論亦是被稱之需要理論。該理論中，主要包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、奧爾德弗的ERG 理論，以及麥克利蘭的成就激勵理論。過程型激勵理論主要是研究需求引起動機的產(chǎn)生，到采取行動，再由行動導(dǎo)向目標(biāo)的過程，這一理論主要強調(diào)激勵是一個過程。這一理論中代表性的理論主要是期望理論、公平理論以及目標(biāo)設(shè)置理論等。調(diào)整型激勵理論該理論主要研究如何轉(zhuǎn)化人的行為，把人的心理從消極轉(zhuǎn)化為積極，實現(xiàn)目標(biāo)。該理論中主要的代表理論是強化理論和挫折理論。

　　二、華為公司激勵現(xiàn)狀分析

　　華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，華為公司員工結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)年輕化，研發(fā)人員比例大，研發(fā)人員是高新技術(shù)企業(yè)穿心的源泉和主體，是企業(yè)最核心關(guān)鍵的人員。對更新知識的欲望強烈，高新技術(shù)企業(yè)的知識型員工不僅僅是為了獲得薪金報酬，更是期望獲得心理和精神上的滿足，知識的匱乏直接影響到技術(shù)的創(chuàng)新和企業(yè)的盈利發(fā)展能力。

　　從物質(zhì)激勵看，華為采用 DGDX,是指同貢獻、同報酬，最大限度激發(fā)員工的潛能。該分配體系是對員工的薪酬是按照貢獻大小進行分配的，并非是按照等級進行劃分。此外用貢獻定報酬，不強調(diào)按工齡拿待遇，能夠為公司帶來機遇帶來利潤的奮斗者是優(yōu)秀的人，為了鼓勵更多的奮斗者，企業(yè)也為員工創(chuàng)造更多的奮斗機會，員工在為企業(yè)帶來利潤的同時，也獲得了高額的回報。從精神激勵看，選派骨干進修，為了彌補管理空缺，選派骨干進修是華為公司人力資源部管理變革的一項重大舉措。采用末位淘汰法，是對負激勵措施的具體應(yīng)用，可以激活組織的戰(zhàn)斗力，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進新一批優(yōu)秀員工。華為每年大約按照 5% 的比例淘汰落后者。

　　三、華為激勵機制存在的問題及成因分析

　　（一） 忽視被激勵者需求的差異性

　　不同的員工的需要存在差異，有效的激勵政策應(yīng)該是在認(rèn)真分析員工的需求曾側(cè)后進行針對性的激勵。但是在很多企業(yè)當(dāng)中，卻僅是通過經(jīng)驗的掌握分析進行的制定，缺乏實踐的理論依據(jù)。對于激勵因素和保健因素的具體應(yīng)用效果上也是參差不齊，對于企業(yè)提供的福利保障等的存在無法起到激勵作用，僅是使員工不會感到不滿意，企業(yè)如果僅是在這一方面下功夫是很難起到激勵員工的作用的。

　　（二） 缺乏員工精神激勵精神激勵

　　成為人們越來越關(guān)注的需求激勵，公司注重員工的物質(zhì)獎勵，卻忽視了員工作為復(fù)雜人的一面，當(dāng)員工完成既定的任務(wù)達到設(shè)定的目標(biāo)，此時的精神慰問和口頭表揚產(chǎn)生的激勵效果是持久的，這也有助于提高員工自身的效能感，員工的效能感提高有助于員工對自身的能力形成一個較高層面上的認(rèn)識，有助于完成下一個更高的目標(biāo)任務(wù)。但是對精神激勵的忽視，是現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的一個問題。

　�。ㄈ�） 重視短期激勵，忽視長期激勵

　　員工的發(fā)展問題也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)關(guān)心的問題，企業(yè)關(guān)心員工的發(fā)展，員工才會為企業(yè)竭盡貢獻自己所能。當(dāng)下諸多企業(yè)僅重視員工能夠為企業(yè)帶來的短期利益，忽視企業(yè)的員工為企業(yè)長久發(fā)展注入的持久活力。在高新技術(shù)行業(yè)，對知識型員工的激勵機制的完善還是存在著諸多的不足之處�？冃Э己梭w系的建立并沒有起到激發(fā)知識型穿心人才的創(chuàng)新能力的作用，究其緣由就是未考慮行業(yè)的特殊性，員工的特殊性。

　　四、華為公司建立有效激勵機制的對策建議

　�。ㄒ唬� 分配逐步向優(yōu)秀員工傾斜

　　華為實行職能工資制，實行差異化的分配，用績效考核擴大員工之間的差距，給予高績效人員更高的報酬和待遇。這種差異化的戰(zhàn)略激發(fā)了員工內(nèi)部的競爭力，也體現(xiàn)出一種公平的原則，優(yōu)秀的員工可以通過努力，不斷實現(xiàn)自我價值目標(biāo)。基于能力的薪酬體系還加之有效的配套體系，第一就是培訓(xùn)體系，自創(chuàng)華為大學(xué)，加大培訓(xùn)力度。第二，建立學(xué)習(xí)型組織。員工為提高自身的能力會不斷地進行學(xué)習(xí)，這就要求企業(yè)能為員工知識技能的應(yīng)用提供機會，所以企業(yè)必須是一個學(xué)習(xí)型的組織。

　　（二） 用負激勵促進新陳代謝

　　發(fā)揮自愿降薪的奉獻精神是華為憂患意識的體現(xiàn)，也是華為的一種激勵舉措。華為人通過自愿降薪，將自己的利益和公司的利益緊密結(jié)合在一起，無形中形成了一種與企業(yè)共患難、共度難關(guān)的意識。在這種意識的激勵下，更加努力奮斗。自愿降薪只限于總監(jiān)及以上行政主管范圍。

　�。ㄈ�） 全民持股激發(fā)進取意識

　　華為采取全員持股帶來了一下兩個好處，首先減少公司現(xiàn)金流風(fēng)險，且內(nèi)部融資無需支付利息，降低了財務(wù)風(fēng)險，也無需向外部企業(yè)支付高額分紅。其次，增強了員工的歸屬感，全員持股給員工描述了一幅愿景，在未來會有高額回報，同時員工有了一種主人翁的意識。全員持股是一種絕佳的績效激勵措施，它以利益均沾的形式，讓每個員工都信息公司的命運，并為之努力提升員工和團隊的績效。

　　五、結(jié)論

　　不同的企業(yè)面臨的激勵問題不盡相同，如何有效的激勵員工，實現(xiàn)員工和企業(yè)績效的最大化，是我們不斷追求和探索的話題。企業(yè)要針對不同的員工進行針對性的探索，在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，結(jié)合使用精神激勵，無論如何，激勵舉措的制定和實施要和企業(yè)堅持的文化相適應(yīng)。各種激勵機制的目的和作用不同，如何有效的選擇適宜的機制，應(yīng)該結(jié)合機制的特點，和企業(yè)自身的情況進行合理有效選擇，這樣才會最大化的發(fā)揮激勵機制作用。

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　　經(jīng)濟時代企業(yè)拼的不僅是效益更大程度拼的是員工，優(yōu)秀的員工組成一個優(yōu)秀的團隊。這個團隊就是這個企業(yè)的核心力量。以上華為公司員工激勵機制的不足及完善建議這篇文章。談的就是企業(yè)激勵機制問題。激勵機制是促進員工積極性的最大動力。改進與完善激勵機制。給員工一個最大的保障。

　　淺談員工激勵機制論文 篇10

　　摘 要：隨著我們國家改革開放的不斷深入，我國的酒店業(yè)也已經(jīng)發(fā)展了近30年，在這30年時間里已經(jīng)獲得了長足的進步，只是從星級酒店的數(shù)量上就可以看的出來。隨著星級酒店數(shù)量的增多，星級酒店的員工管理成為一個酒店所關(guān)注的問題，尤其是對于星級酒店中的知識型員工的培養(yǎng)至關(guān)重要。

　　關(guān)鍵詞：星級酒店；知識型員工；激勵機制

　　1.前言

　　隨著我們國家酒店業(yè)的迅速發(fā)展，酒店人員的隊伍日益擴大，但是星級酒店員工的生產(chǎn)效率卻沒有像想象的那樣高，據(jù)有關(guān)資料顯示，我們國家從2001年以來，酒店員工的數(shù)量增加了近10萬人左右，但是與之相反的現(xiàn)象卻是，生產(chǎn)效率增長的卻不明顯。這就使得加強酒店員工的文化素養(yǎng)成為這個時代酒店管理人員抽面臨的巨大問題。

　　2.星級酒店中知識型員工的重要性

　　2.1星級酒店發(fā)展的領(lǐng)頭兵將是知識型員工

　　作為我們國家最早對外開放的行業(yè)之一的酒店服務(wù)行業(yè)，在經(jīng)過我們國家30年的經(jīng)濟發(fā)展過程中，已經(jīng)在一些方面取得了巨大的進步。近年來一些星級酒店積極的與外資企業(yè)合作，一批受到外國酒店經(jīng)理集團培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人開始在整個的酒店行業(yè)擴散開來，這就使得我們國家的星級酒店人力資源得到了大大的改善，但是這種改善還并沒有使得我們國家星級酒店達到質(zhì)變的程度。所以，在我國星級酒店行業(yè)中高素質(zhì)的人員仍然是我們國家星級酒店發(fā)展中所面臨的重要問題，共嚴(yán)重制約著我們國家星級酒店的快速發(fā)展。

　　2.2留住知識型員工是星級酒店可持續(xù)發(fā)展的先決條件

　　高素質(zhì)的人才是企業(yè)組織發(fā)展的首要條件，但是在星級酒店中高素質(zhì)的員工作為整個企業(yè)的領(lǐng)頭人，其穩(wěn)定性卻是非常低的，這就便得星級酒店存在著優(yōu)秀員工大量流失的問題，嚴(yán)重制約了星級酒店的發(fā)展。在其他的行業(yè)，人員流失率一般會在15%左右，但是根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)顯示，我們國家的星級酒店人員的流動率高達24%左右。如此高的流動率是和我們國家酒店之間的殘酷競爭分不開的，這些流動的人員大都是一些已經(jīng)掌握酒店核心技術(shù)的人，在工作中能夠獨擋一面，并可以進行創(chuàng)新性工作的人員。

　　這類員工的流失使得星級酒店在競爭中的優(yōu)勢大減折扣，所以，星級酒店如何激勵人才，留住人才尤其是知識型人才，這已經(jīng)成為每一個星級酒店企業(yè)迫切解決的問題。

　　3.星級酒店知識型員工激勵措施

　　3.1實行全面的薪酬戰(zhàn)略

　　在我們國家，酒店行業(yè)領(lǐng)域中，薪酬競爭力一直是比較弱的，在很多的酒店里一些員工因為薪酬的問題而離開酒店。在星級酒店中，傳統(tǒng)的薪酬策略一種可以使得星級酒店維持一個較低成本運營和以防人力資本流失對酒店影響的策略。但是和一般員工不一樣的是，知識型員工都是一些已經(jīng)對酒店的核心技術(shù)掌握在心的人員，人們可以單獨的承擔(dān)新店的一份工作，他們的流失對酒店產(chǎn)生了巨大的影響。所以，星級酒店必須采用全面樣本，才能使知識型員工得到激勵，使知識型員工在星級酒店中得到應(yīng)有的利益。

　　全面薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位的薪酬戰(zhàn)略，最大限度的發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。其可以包括“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”兩大類�！巴庠谛匠辍敝傅氖瞧髽I(yè)為員工提供的可以量化的貨幣性薪酬，比如，日常的獎金和基本工資等，“內(nèi)在薪酬”指提是企業(yè)可以提供給員工的一種不以貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵等，比如，給員工的培訓(xùn)機會，吸引員工的公司文化等。

　　3.2使知識型員工的職業(yè)生涯得到完善

　　從知識型員工的整體來看，他們是一群對自己高度重視的群體，所以，對于知識型員工的職業(yè)生涯的規(guī)劃也可以作為星級酒店對于知識型員的激勵的一個措施。對于星級酒店而言，對知識型員工的人力資源開發(fā)，并給他們提供一些學(xué)習(xí)的良好機會，這不但可以使得知識型員工滿足自身發(fā)展的需要，而且可以幫助星級酒店留住員工，留住人才，使他們?yōu)榫频陝?chuàng)造出更多的價值。

　　職業(yè)生涯的規(guī)劃在星級酒店員工的激勵策略中并不是一個十分成熟的方案，為了使知識型員工的職業(yè)生涯得到更好的規(guī)劃，星級酒店首先應(yīng)該知道和明確知識型員工和星級酒店之間并不只是簡單的雇傭關(guān)系，他們是一種合作關(guān)系，酒店的管理人員應(yīng)該想輸入法和知識型員工的利益趨同，使酒店追求利潤的最大化。

　　在進行知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃時，一般要遵循職業(yè)生涯的可行性分析再到確定職業(yè)生涯目標(biāo)和職業(yè)生涯目標(biāo)的分解再到制定知識型員工的培訓(xùn)計劃再到實施計劃再到職業(yè)生涯的發(fā)展評估再到職業(yè)生涯的評估和反饋最后到知識型員工的職業(yè)生涯調(diào)整階段。

　　3.3進行科學(xué)的績效考核

　　科學(xué)的績效考核制度是保證整個星級酒店知識型員工平等、公開和有效進行基礎(chǔ)。其目的主要是為了使酒店知識員工的工作成果得到科學(xué)的考核，使他們不斷的總結(jié)經(jīng)驗，并進行改正，這樣才能真正的推動星級酒店的經(jīng)濟效益，增加酒店的收益。

　　3.4加強企業(yè)文化建設(shè)

　　企業(yè)文化是企業(yè)在進行創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中逐漸形成的一種價值觀和企業(yè)理想目標(biāo)的總和。在酒店員工內(nèi)部，一旦員工對于公司的組織的文化信仰、價值觀和社會習(xí)俗感到十分滿意時，員工自然而然就會在自己的言行和舉止中表現(xiàn)出自己良好的文化和素質(zhì)。因而，對于酒店來說，良好的企業(yè)文化對于酒店的可持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。

　　4.結(jié)語

　　酒店員工的發(fā)展是現(xiàn)代酒店管理中的重要問題，我們可以從薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效考核和企業(yè)文化四個角度來激勵酒店知識型員工的自身發(fā)展。

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　　淺談員工激勵機制論文 篇11

　　【摘要】在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的生存和發(fā)展與知識型員工密切相關(guān)。而知識型員工的產(chǎn)出數(shù)量和質(zhì)量很大程度上取決于企業(yè)對他們的激勵。因此，如何對知識型員工進行激勵是一個必須認(rèn)真對待的問題。本文分析了知識型員工的涵義、特點以及我國企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀，在國內(nèi)外現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上提出了激勵三階段模式及其實施的支持條件。希望能夠給國內(nèi)的相關(guān)研究工作帶來一些啟示。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)知識型員工激勵模式1

　　一、知識型員工

　　當(dāng)今處于高速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，人力資源的管理對象已經(jīng)發(fā)生變化，更多地是面對知識型員工、知識型工作、知識工作系統(tǒng)。在新經(jīng)濟下，人力資源管理的核心在于知識型員工。企業(yè)間的競爭、知識的創(chuàng)造、利用與增值，最終都要靠知識型員工來發(fā)展。如何對其進行有效激勵，首先要了解知識型員工的涵義及知識型員工的特點。

　　1、知識型員工的涵義

　　知識型員工，也稱知識工作者，這一概念是由美國著名的管理學(xué)家彼得?德魯克提出的。德魯克認(rèn)為，知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這是個比較抽象的概念，德魯克當(dāng)時指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理人員。然而，隨著時代發(fā)展，知識型員工的外延已經(jīng)擴大到大多數(shù)白領(lǐng)，他們是掌握先進技術(shù)的生產(chǎn)者、信息系統(tǒng)設(shè)計人員、經(jīng)營人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科技技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面本身具有較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，所以從事的是以知識和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。也就是說，知識型員工是指一個組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。作為掌握知識并主要是運用知識來創(chuàng)造財富的群體，知識型員工具有特有的行為動力和注重因素。

　�。�1）知識型員工的行為動力。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛（A.H.Maslow）的需求層次理論，人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要五個層次。馬斯洛把這五種基本需要分高低兩級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬低級需要，因為這些需要主要是通過外部條件使人得到滿足，而且當(dāng)這些需要到一定程度時，人們需要強度就會降低，因而對人的驅(qū)動作用也會減弱。而尊重需要和自我實現(xiàn)的需要屬于高級需要，這兩種需要主要是從內(nèi)部使人滿足。尊重的需要是指一般人都基于事實給自己以高評價的傾向，并希望得到他人的認(rèn)可、賞識和尊重。由此產(chǎn)生兩方面的追求，一是渴望有實力、有成就，獨立而自由；二是渴望得到名譽和聲望。自我實現(xiàn)是指促使?jié)撃艿玫阶畲髮崿F(xiàn)的向往。有關(guān)自我實現(xiàn)的兩個重要動機是勝任與成就。人類行為的主動力之一就是勝任的欲望，勝任即指能夠控制實體的或社交的環(huán)境的狀況。勝任感表現(xiàn)于一種精通工作和職業(yè)成長的欲望。而高成就動機者往往認(rèn)為個人成就感比成功的報酬更為重要，他們并不拒絕這些報酬，但認(rèn)為報酬遠遠不及成就本身重要，獲勝或解決難題的振奮和滿足感遠勝于他們所獲得的金錢與贊美。

　�。�2）知識型員工注重的四個因素。知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量的實證研究認(rèn)為：知識型員工注重的前四個因素依次為：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富。與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進行工作并完成他們的任務(wù)；當(dāng)然，獲得一份與自己的貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富，仍是一項重要的考慮因素，但與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已退居相對次要地位。

　　2、知識型員工的特點

　�。�1）較強的創(chuàng)新精神和知識創(chuàng)新能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力。知識型員工面對的是多變的、不確定的環(huán)境，決定了他們的工作不具有常規(guī)性，或沒有太多可以參照的模本。與體力勞動者或一般事務(wù)人員工作相比，知識型員工更可能遇到不可預(yù)見的問題，面對嶄新的問題，或解決突發(fā)性的問題等，所有這些都決定了知識型員工必須具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。

　�。�2）樂于學(xué)習(xí)和更新知識。終身學(xué)習(xí)是知識型員工的特點之一。從客觀環(huán)境看，知識和專業(yè)技能是保證知識型員工獲得良好職業(yè)和發(fā)展機會的重要前提，隨著專業(yè)領(lǐng)域知識的更新和發(fā)展，為避免知識陳舊而被時代所淘汰，他們存在更新知識的外在壓力。從主觀意愿看，知識型員工對知識的認(rèn)同和尊重、對專業(yè)的忠誠和對事業(yè)的追求，無疑都有是他們主動學(xué)習(xí)、更新知識的動力。

　�。�3）追求成就感和自我實現(xiàn)。與一般員工相比，知識型員工對事業(yè)有著更執(zhí)著的追求，他們更多的追求來自工作本身的滿足感和成就感，并強烈期望得到社會的承認(rèn)。他們不會滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是不斷的實現(xiàn)自我超越，把挑戰(zhàn)性的工作視為一種樂趣，把實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)視為自我實現(xiàn)的一種方式。

　�。�4）獨立自主性強。知識型員工在組織中具有較強的獨立性和自主性，對組織的依賴性較小。這種獨立自主性，表現(xiàn)在工作態(tài)度上，就是較為自覺和主動；表現(xiàn)在工作方式上，則較有主見有想法，不愿意被他人和傳統(tǒng)做法所左右，更不愿意受到較多的控制和約束，但同時也重視來自組織的必要支持；表現(xiàn)在工作環(huán)境上，則要求較為靈活的工作場所、工作時間和寬松的組織扭轉(zhuǎn)，即傾向一個更為自主的工作環(huán)境，強調(diào)自我管理和自我約束。

　�。�5）流動意愿強。知識型員工具有較強的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作。知識型員工的高流動性，既有外部動因，也有內(nèi)在動力。首先，人才稀缺與日益增長的人才需求，使人才面臨多種流動誘因和流動機會。知識經(jīng)濟時代對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導(dǎo)致知識創(chuàng)新者和企業(yè)家等人才短缺的現(xiàn)象加劇。知識取代了資本而成為稀缺要素，傳統(tǒng)的“資本的雇傭勞動”關(guān)系失去了其依存的外部條件，被“知識雇傭資本”所取代。由于資本對人才的追逐和人才的稀缺性，人才有了眾多的工作選擇權(quán)。隨著世界經(jīng)濟的一體化，人才競爭和人才流動也日趨國際化。其次，人才流動成為人才價值增值與價值實現(xiàn)的一種途徑。員工由追求終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力，通過流動實現(xiàn)增值，使得人才流動具有內(nèi)在動力。

　　二、我國企業(yè)知識型員工管理的現(xiàn)狀分析

　　以人才競爭為顯著特征的二十一世紀(jì)，人力資本是最重要的資本。企業(yè)的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。因此，激勵知識型員工，使得人得其位，位適其人，最終實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。我國企業(yè)在知識型員工管理方面仍存在如下問題：

　　1、企業(yè)激勵機制存在的問題

　�。�1）激勵的系統(tǒng)性問題。某些企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的激勵制度，在激勵這一重要問題上，往往是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。實際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒有整體性激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用。表現(xiàn)為激勵缺乏癥（即缺乏制度設(shè)計）、激勵隨意癥（即缺乏制度化）和激勵約束分裂癥（即獎勵與約束只講一面）。

　�。�2）激勵的適應(yīng)性問題。許多企業(yè)在實施激勵時，并未對不同員工的需求進行具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。從外部看，同一激勵政策在不同的企業(yè)環(huán)境下，會得到不同的激勵結(jié)果；從企業(yè)內(nèi)部看，激勵在知識型員工方面的應(yīng)用也應(yīng)與一般員工的激勵區(qū)分開來。

　�。�3）激勵的實效性問題。一些企業(yè)在員工激勵問題上，雖有激勵制度，但常常是“寫在紙上，掛在墻上，風(fēng)一吹掉在地上”，激勵制度執(zhí)行乏力，激勵措施難以實施�；蛘呒�勵環(huán)節(jié)走過場，只求大面上過得去，不問細節(jié)、沒有監(jiān)督、沒有策略、缺乏強有力的機構(gòu)建設(shè)。

　�。�4）激勵的創(chuàng)新性問題。某些企業(yè)在激勵問題上缺乏基礎(chǔ)性的激勵制度和措施，不重視常用但有效的激勵方法的挖掘使用，反而對時下流行的激勵理論和激勵概念津津樂道，并不顧環(huán)境因素和企業(yè)的實際生搬硬套之，如時下年薪制、期權(quán)等。結(jié)果不但起不到激勵作用，反而漏洞百出，弄得不好會有反作用。激勵創(chuàng)新是人力資源管理的題中應(yīng)有之意。但必須指出，創(chuàng)新應(yīng)建立在牢固的基礎(chǔ)上。不言而喻，其中存在一個基礎(chǔ)激勵和激勵創(chuàng)新的關(guān)系問題。對我國社會轉(zhuǎn)型期的經(jīng)濟組織而言，在員工的激勵問題上，首先應(yīng)選擇那些系統(tǒng)成熟且富有成效的激勵制度和措施來武裝自己，在此基礎(chǔ)上探索創(chuàng)新。實踐中，我國企業(yè)不是如此，卻是一味追求時髦概念，如期權(quán)即是代表。

　　2、人才流動失衡

　　由于知識型員工自身都掌握一定的技術(shù)，他們追求的是自身的發(fā)展，同時兼帶優(yōu)厚的福利，一旦他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的環(huán)境不再適合自己的發(fā)展或待遇不公時，他們便會另謀出路；另一方面，知識經(jīng)濟使得知識陳舊周期縮短，使得人才流動更加頻繁。

　　由于世界經(jīng)濟發(fā)展的不平衡，發(fā)展中國家技術(shù)環(huán)境相對落后，無法有效地抗衡發(fā)達國家對人才的吸引力，從而造成本國的智囊流失。近年人才流動的一個顯著特點就是知識型員工移民比重增大。發(fā)達國家所實行的移民政策，優(yōu)越的技術(shù)環(huán)境均促成了這種流動。據(jù)資料顯示，從1978年開始我國恢復(fù)向國外派遣留學(xué)生和訪問學(xué)者，到1991年共派出留學(xué)人員15萬多人，另有一大批自費出國的留學(xué)人員。10多年過去了，他們中大部分人已經(jīng)完成了預(yù)定的學(xué)業(yè)，但回國的只有5萬多人，僅有出國人數(shù)的三分之一。因此，我們面對國際人才資源的激烈爭奪，要結(jié)合我國的國情，制定相應(yīng)的政策措施，改善人才環(huán)境，實施智力引進，從而卓有成效地推進我國經(jīng)濟和科技的發(fā)展。

　　在吸引人才方面可采用以下的形式：引進外資和引進智力結(jié)合，注意在引進外資的同時，也應(yīng)引進國外的先進工藝和管理人才，以改革我國的人才結(jié)構(gòu)；建立工業(yè)園區(qū)或國防科技開發(fā)中心，引進國外的高新技術(shù)與高科技人才；讓海外留學(xué)人員多元選擇，建立全方位開放的留學(xué)人才市場體系；采用防止人才外流的行政性措施和吸引留學(xué)生回國工作的優(yōu)惠政策。

　　另一方面，我國國內(nèi)知識型員工的流動也嚴(yán)重失衡。我國沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)及沿海城市，由于環(huán)境優(yōu)越、經(jīng)濟又高速發(fā)展，吸引了大批人才。如經(jīng)濟比較發(fā)達的上海地區(qū)，有技術(shù)人才50萬，占全國十分之一，而內(nèi)地則感到人才嚴(yán)重匱乏，特別是西北地區(qū)。西北地區(qū)應(yīng)借我國西部大開發(fā)的這股東風(fēng)，吸引知識型員工，促進地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展。只要針對知識型員工的特點和要求，有的放矢，“孔雀西北飛”的現(xiàn)象會成為我國知識型員工流動的一個亮點。

　　三、企業(yè)知識型員工激勵的模式

　　企業(yè)知識型員工從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)帶來知識資本增值，知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)性是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，這就改變了知識型員工與企業(yè)家之間的傳統(tǒng)關(guān)系。從管理上講，工業(yè)文明時代的管理模式對知識型員工已不再適合，需要重新搭建一個適應(yīng)知識型員工的工作平臺，而這一平臺的基石就是激勵。

　　以吸引、開發(fā)、穩(wěn)定三個階段的激勵構(gòu)成知識型員工激勵模式，或稱激勵三階段模式。

　　1、吸引知識型員工

　　知識經(jīng)濟時代，市場競爭達到了白熱化的程度，商海人潮中無時無處不存在著產(chǎn)品競爭、市場競爭、管理競爭等。但市場經(jīng)濟的競爭歸根到底還是人才的競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者的事業(yè)成功與否，說到底還是用人。正因為知識型員工的重要性，如何吸引知識型員工就成了一個重要而熱門的話題。

　　企業(yè)要想吸引知識型員工，必須設(shè)法增強自身的吸引力，在招聘過程中，始終要努力設(shè)法使公司的目標(biāo)與應(yīng)招者的個人目標(biāo)，公司的需要與應(yīng)招者的個人需要統(tǒng)一起來。

　　一個企業(yè)能否吸引知識型員工，取決于許多因素。有公司的目標(biāo)與發(fā)展前景、公司的形象與聲譽、公司的工資福利待遇、公司中的培訓(xùn)和提拔機會，工作地點與條件，公司所屬的行業(yè)的狀況等。

　　2、開發(fā)知識型員工

　　合理選擇人才，只是調(diào)動人的積極性的起點。完美的管理是一種藝術(shù)，他能發(fā)掘員工最大的工作潛能，人才的培養(yǎng)是否得法，是企業(yè)成敗的決定性因素。同時，由于知識型員工對自身發(fā)展的需求，企業(yè)開發(fā)工作的好壞也越來越成為知識型員工考慮的一個重要方面，具有吸引力的培訓(xùn)和開發(fā)工作可以使企業(yè)在吸納優(yōu)秀人才時更具競爭力，所以，對員工進行有效的、持續(xù)的培訓(xùn)和開發(fā)，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一項戰(zhàn)略要求。

　　（1）群體環(huán)境激勵。比較高層面的激勵因素包括工作地位、社會身份、上級器重、外人聲望等。知識型員工對高層面的激勵因素的反應(yīng)比一般員工更強烈，這與受教育程度和職業(yè)特點有關(guān)。但是要滿足尊重需要就必須具備一個和諧的群體環(huán)境條件。不然，這種尊重需求起不到激勵效果。對知識型員工的群體環(huán)境激勵主要以下面表揚、獎勵、鼓勵、授予榮譽為主，它包括適當(dāng)?shù)母偁�、�?nèi)部溝通、日常獎勵、知識交流等。企業(yè)管理者在實踐中尤其要學(xué)會對知識型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任，要為知識型員工創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認(rèn)可。因此，如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關(guān)心鼓勵自己的領(lǐng)導(dǎo)者，那么，這種具有和諧人際關(guān)系的群體環(huán)境本身就是對知識型員工無形的激勵。

　�。�2）晉升機制激勵。在知識經(jīng)濟模式中，知識型員工對知識不斷學(xué)習(xí)、更新，對新技術(shù)不斷探索追求，以期促進自我完善。這種自愿“充電”的動力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵的結(jié)果。期望理論認(rèn)為員工總是被期望所激勵，他們總是用對未來某種良好結(jié)果的期望來激勵現(xiàn)在的行為。知識型員工自我發(fā)展的欲望的目標(biāo)決非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。所以，企業(yè)為知識型員工制定一套切實可行的職業(yè)發(fā)展體系就是對知識型員工自我發(fā)展欲望的外部激勵。這一職業(yè)發(fā)展體系的主要內(nèi)容是員工職務(wù)或職稱的晉升機制，此外還包括員工培訓(xùn)體系，以及用人制度等等。知識型員工的職業(yè)發(fā)展能否如愿以償，取決于個體在自我發(fā)展欲望驅(qū)動下個人奮斗的程度和企業(yè)職業(yè)發(fā)展體系的規(guī)范、合理運行，也就是俗話說的勤奮和機會。企業(yè)管理者在制定職業(yè)發(fā)展體系的同時，要引導(dǎo)知識型員工把個人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來，使其感覺到個人發(fā)展方向與組織發(fā)展方向越趨一致，個人的潛能就發(fā)揮得越好，個人的發(fā)展機會就越大。同樣，個人的能力充分發(fā)揮，組織才會有良好的整體功能。高層次的晉升理念是讓員工與企業(yè)一起成長，并使員工分享企業(yè)成長事業(yè)的好處，給員工施展才華提供更大的舞臺空間。

　�。�3）自主性激勵。作為知識型員工，其工作性質(zhì)最具創(chuàng)造性，對新知識的探索、對新事物的創(chuàng)造是一種本能的欲望，一旦這種欲望轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨榫涂梢赞D(zhuǎn)化成知識資本的增值。在此轉(zhuǎn)化過程中，企業(yè)給予的外界激勵主要是根據(jù)知識型員工在組織中的獨立性和自主性比較強的特點，給知識型員工以較大的自主權(quán)。在管理模式上，企業(yè)主要是對知識資本的投入和產(chǎn)出進行控制，工作過程、標(biāo)準(zhǔn)、方法、進度由知識型員工自己安排，實現(xiàn)自我管理、自我監(jiān)督，養(yǎng)活外界的約束。從管理者來講，已不是以上司的姿態(tài)出現(xiàn)，而是充當(dāng)向?qū)Ш凸ぞ叩慕巧�，滿足知識型員工的工作需要，為其進行創(chuàng)造性工作營造良好的條件。這種自主性的授權(quán)是對知識型員工的充分信任和鼓舞，有利于調(diào)動知識型員工的創(chuàng)造欲望和工作熱情，可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多的新知識、新技術(shù)和有價值的創(chuàng)意，可以有效地防止由于過多的監(jiān)督、控制、約束而扼殺知識型員工的創(chuàng)造天性。但是自主性的授權(quán)怎樣把握好“度”還是一個有待研究的問題。

　　3、穩(wěn)定知識型員工

　　我國加入WTO后，越來越多我外國公司對我國人才進行“蠶食”，國內(nèi)人才競爭將愈演愈烈，面對這種嚴(yán)峻的，甚至是致命的挑戰(zhàn)，我國企業(yè)應(yīng)引起高度重視，采取穩(wěn)定人才的對策。否則將在新一輪人才爭奪大戰(zhàn)中處于被動地位，最終喪失核心競爭力。

　　實踐證明，富有挑戰(zhàn)性的工作，公平合理的報酬體系，可信賴的領(lǐng)導(dǎo)是穩(wěn)定知識型員工的三個重要激勵手段。

　�。�1）富有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性；另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。研究表明，使工作具有挑戰(zhàn)性是激勵知識型員工的一個非常重要的方法。在這方面，人們愿意工作的100家美國公司的做法主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，給員工較大的工作自主權(quán)，使員工在工作中能夠做自己想做的事情，能在工作中發(fā)揮自己的聰明才智，從自己的工作中獲得成就感。第二，通過內(nèi)部提升為員工創(chuàng)造發(fā)展途徑。許多公司有明文規(guī)定，職務(wù)空缺由內(nèi)部提升來填補。第三，通過內(nèi)部工作輪換來保持員工對工作的興趣，在同一崗位上做久了之后難免會產(chǎn)生枯燥的感覺，許多公司就采取內(nèi)部換崗的方法，定期或根據(jù)需要和要求讓員工交換彼此的工作，員工在一個新工作崗位上會對工作產(chǎn)生更大的興趣，覺得工作更有挑戰(zhàn)性，同時，也能通過不同工作時間的比較找到更適合自己的工作。

　�。�2）公平、合理的報酬體系。盡管對知識型員工而言，薪金已不是其需求的重點，但一份體現(xiàn)自我價值的公平、合理的報酬卻是留住知識型員工的一個重要前提。知識型員工的成就欲是一種精神追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為前者需求層次高于后者。但是，知識型員工需求結(jié)構(gòu)是混合性的，在商品經(jīng)濟條件下，經(jīng)濟報酬是衡量知識型員工價值大小和成就高低的指標(biāo)，它標(biāo)志著一個人在企業(yè)或社會上的地位。有激勵作用的報酬體系不僅僅要體現(xiàn)知識型員工的價值和成就，而且應(yīng)是多層面的，它包括工資、獎金、股權(quán)、分紅、實物分配以及福利待遇等等。因此，企業(yè)首先要建立切實可行的、科學(xué)的績效評估體系，盡可能科學(xué)合理地評估知識型員工的勞動成果，體現(xiàn)公平、公正和公開；其次是要設(shè)計富有競爭力的多層次的報酬體系，根據(jù)具體情況采取利潤分享、升職加薪、員工持股、按業(yè)績付酬等多種激勵方式。此外，企業(yè)還要有意識地提供非薪金性的報酬來滿足員工的工作滿足感，如通過建立企業(yè)內(nèi)部的價值分享系統(tǒng)來滿足員工多元化的需求，包括組織內(nèi)部知識、經(jīng)驗的分享等。

　�。�3）可信賴的領(lǐng)導(dǎo)。塑造領(lǐng)導(dǎo)者的形象和信譽，增強領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的“領(lǐng)頭雁”、“主心骨”，有信譽、有魅力，會讓員工對領(lǐng)導(dǎo)者充滿信任，對企業(yè)的發(fā)展前景充滿希望，從而愿意在企業(yè)呆下去，義無反顧地追隨他們，為了做到這一點，除了領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出富有才干，辦事高效外，有兩點值得強調(diào)：其一是領(lǐng)導(dǎo)者個人的品質(zhì)和誠實，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要有言必行，行必果的信譽，以個人的品德魅力吸引人才。美國著名的管理學(xué)大師彼得?德魯克告誡說：“人的品質(zhì)和誠實本身，并不能成就什么事，一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。因此，如果一個人在這方面有缺點，那就不是影響他工作能力和長處發(fā)揮的問題，而是根本不適合當(dāng)管理者的問題�！逼涠�是領(lǐng)導(dǎo)者樹立服務(wù)的意識，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對所領(lǐng)導(dǎo)的人才盡可能地授權(quán)，給予必要的自主性，充分發(fā)揮他們的聰明才智。

　　四、三階段模式實施的支持條件。

　　1、管理機制

　　有人提出，管理的最高境界是“無為而活”，即通過對員工的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴(yán)格的管理達不到預(yù)期的效果，因為即使你采取強制手段，限制了人的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神。具體為：

　�。�1）堅持以人為本，樹立創(chuàng)新的新理念，實現(xiàn)分散式管理。企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識到知識型員工是企業(yè)的第一資源，是創(chuàng)新的主體；要轉(zhuǎn)管理為服務(wù)的工作作風(fēng)，使知識型員工不再束縛于企業(yè)的規(guī)章制度而被動地工作，管理部門多傾聽員工的意見，使信息暢通，讓員工積極參與管理決策。

　�。�2）提供一種自主、寬松的工作環(huán)境，使其有利于知識型員工的創(chuàng)新。在知識型企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新活動是知識型員工的主要活動。要把員工的創(chuàng)造性充分激發(fā)出來，就必須創(chuàng)建一種自主、寬松的工作環(huán)境。

　�。�3）實行彈性工作制增強工作方式的靈活性與多樣性。知識型員工主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定的工作時間和工作場所對他們沒有實際的意義，不同的知識型員工有自己獨自的工作安排。因此，企業(yè)的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)知識型員工的個人意愿，避免僵硬的工作規(guī)則，實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。

　　（4）注重員工的發(fā)展。企業(yè)要吸引人才和留住人才，除了報酬激勵外，更重要的是要給員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會，使他們自身的技能不斷提高，同時給他們提供施展才能的舞臺，使員工感覺到自己每隔幾年就上一個新臺階，也就是說要用事業(yè)留人。

　　2、建立人才數(shù)據(jù)庫

　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立人才需求系統(tǒng)。定期調(diào)查行業(yè)動態(tài)，了解市場的整體需求和供給，確定企業(yè)未來需求的人才數(shù)量。通過建立職位分析系統(tǒng)，對現(xiàn)有人才盤點分析人才的素質(zhì)與數(shù)量是否與業(yè)務(wù)量相匹配，人才供給的內(nèi)部開發(fā)及外部聘用比例等。

　　pp人員數(shù)據(jù)庫是分析現(xiàn)有員工技能的有效工具。根據(jù)員工的實際情況、工作能力建立企業(yè)人員儲備表，具體包括以前的經(jīng)歷、培訓(xùn)背景、技能證書、職業(yè)興趣、主管的評價等內(nèi)容。它是對員工能力的一個反映，通過它可以判斷哪些員工會被提升或調(diào)配。這樣可以保證空缺的崗位有相應(yīng)數(shù)量的員工來填補，而且有合適的人來填補。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展制定規(guī)劃，需要確定的是：什么人才是真正的人才�，F(xiàn)在許多企業(yè)實行的是績效導(dǎo)向，誰創(chuàng)造的效益多，報酬就高，職位也越高。如果企業(yè)形成出業(yè)績就是好員工的價值導(dǎo)向，一個人品德不好，能力越高，對企業(yè)的負面殺傷力也越大。相反，通過數(shù)據(jù)庫發(fā)現(xiàn)品德好，對企業(yè)文化認(rèn)同，有潛能的員工，經(jīng)過培養(yǎng)和鍛煉后，其能力就會飛速提升，成為企業(yè)未來的黑馬。因此，企業(yè)高速發(fā)展，對人員的要求，尤其是品德要求不能降低。

　　3、科學(xué)的評估體系

　　企業(yè)管理的一項重要的基礎(chǔ)工作是建立科學(xué)的評估機制和體系，正確地考評人才，尊重人才的人格和價值，承認(rèn)人才的勞動和業(yè)績。

　　考核和評價是企業(yè)建立激勵機制和監(jiān)督機制的基礎(chǔ)或前提，只有正確地考評人才，才能提供報酬管理、人事高速招聘和晉升等方面必要的資料與依據(jù)；考核和評價是形成良好人際關(guān)系的潤滑劑，使各級主管明確了解下屬的工作狀況，消除主觀片面性，也可以促進個人與群體之間的溝通；考核和評價是營造蓬勃進取風(fēng)氣的手段，有利于推進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，也有利于留住優(yōu)秀人才；考核和評價是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，為培訓(xùn)工作，提高員工素質(zhì)提供方向。

　　由于知識型員工不同于一般員工的特點，對知識型員工的評估也變得復(fù)雜而不確定。從工作過程看，知識型員工的工作過程難以監(jiān)控。知識型員工的工作主要是靈活運用知識，提高生產(chǎn)率和創(chuàng)造價值的過程，主要是一種腦力勞動，盡管可能表現(xiàn)為一定的程序和步驟，但勞動過程往往難以測量與考評。知識型員工的工作，依賴其自身的智力投入，產(chǎn)品為無形，難以精確測量、考核和評價。同時一些知識密集、技術(shù)密集產(chǎn)品的產(chǎn)生，往往都是一個團隊內(nèi)所有員工集體智慧和共同努力的結(jié)晶，難以分割。因此，如何公平合理地考核知識型員工的勞動成果，并給予相匹配的報酬，成為一個難題。個體勞動成果與團隊勞動成果如何確定；報酬與績效具有什么樣的相關(guān)性；面對人才的內(nèi)部組合與分流，如何進行績效分析等等，都對企業(yè)傳統(tǒng)的考核提出了挑戰(zhàn)。

　　結(jié)束語

　　綜上所述，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)要生存要發(fā)展，關(guān)鍵是要擁有知識型人才，并通過對知識型員工的激勵，最大限度地發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)所用。本文通過對知識型員工涵義的界定，對知識型員工特點的分析，以及對我國企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀分析，提出了激勵三階段模式，并探討了三階段模式實施的支持條件，為企業(yè)知識型員工激勵提供了一種新的模式。然而，激勵三階段模式還只是理論上的模式，在實際運用中還有待于更深層次的討論。對此，本人在以后的研究中還將作進一步分析和探討，本文不足之處請大家批評指正。

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　　淺談員工激勵機制論文 篇12

　　摘要：文章針對電網(wǎng)企業(yè)全員績效管理工作要求，公司以提升企業(yè)效益效率為目標(biāo)，按照“注重實績，科學(xué)量化”的原則，合理設(shè)置考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。采用分級宣貫、全員參與、科學(xué)量化等7個步驟高效推行績效管理，強化互動性。通過創(chuàng)新開展績效管理工作，推動高效溝通，績效考核結(jié)果應(yīng)用率達到100%，公司精益化管理水平和凝聚力顯著提高。

　　關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；績效管理；高效；正向

　　1、問題導(dǎo)向分析，推進績效管理

　　作為電網(wǎng)企業(yè)的信息通信專業(yè)支撐單位，一線員工作為信息通信運維具體執(zhí)行層，在日常的系統(tǒng)運維工作中，常常面臨運維人員加班，搶修作業(yè)時間不規(guī)律，質(zhì)量績效評價精準(zhǔn)性等方面工作難度較大，如不能解決該難題，將在很大程度上影響公司安全生產(chǎn)和員工精神面貌。在此背景下，作為運維實體單位，本公司在績效管理上根據(jù)公司功能定位和業(yè)務(wù)特點，分類優(yōu)化考核指標(biāo)體系，建立健全高效溝通的績效管理模式；準(zhǔn)確衡量員工價值貢獻，優(yōu)化員工薪酬和福利保障管理；理順“剛?cè)帷薄扒昂蟆薄巴鈨?nèi)”3種關(guān)系，激發(fā)員工內(nèi)生動力和潛能。具體做法如下[1]。

　　1.1全面宣貫、統(tǒng)一思想，全力推進績效管理

　　1.1.1組織保障、形式多樣，全面覆蓋不留死角成立宣貫領(lǐng)導(dǎo)小組，加強對學(xué)習(xí)宣貫工作的統(tǒng)一組織和督促指導(dǎo)；資料發(fā)放到全員，確保人手一份、發(fā)放到位；制定學(xué)習(xí)宣貫方案，明確職責(zé)分工、宣貫形式、培訓(xùn)對象、工作進度和成效目標(biāo)，確保組織有序、宣貫到位；加強宣傳報道，利用網(wǎng)站、微信、宣傳、展板等多形式宣貫。重點宣貫績效與員工職業(yè)生涯成長和發(fā)展的關(guān)系，引導(dǎo)員工重視績效，解讀上級單位人力資源有關(guān)制度，激勵員工形成“比學(xué)趕超”的良好工作氛圍。

　　1.1.2全員培訓(xùn)，提高對績效管理認(rèn)同度員工對績效管理的認(rèn)知和認(rèn)同是做好績效管理的基礎(chǔ)和前提。公司為貫徹落實上級單位績效管理通用制度，向公司全體員工宣貫績效管理理念，營造良好的績效管理氛圍，同時開展了績效管理專項培訓(xùn)，積極動員員工參與目標(biāo)制定，使公司員工全面了解全員績效管理的內(nèi)涵、目的、作用和意義，使全員績效管理理念深入人心。

　　1.2分級管理分類考核，制定科學(xué)量化考核指標(biāo)

　　1.2.1針對專業(yè)特點，突出考核目標(biāo)的針對性主要突出4個方面：

　�。�1）工作績效。對上一年度工作實踐中顯現(xiàn)出來的短板弱項內(nèi)容，重新優(yōu)化考核項目，細化考核指標(biāo)。

　　（2）巡檢質(zhì)量。對影響巡檢質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)，明確考核重點，制定考核標(biāo)準(zhǔn)，加大平時督查考核力度。

　�。�3）隊伍管理。針對違反公司有關(guān)規(guī)章制度行為規(guī)范，影響公司形象等突出問題，重點考核準(zhǔn)章守紀(jì)、廉潔自律等內(nèi)容。

　�。�4）重點工作。加強對重點工作任務(wù)完成情況的考核，設(shè)置中心工作考核權(quán)重分值，確保上級單位部署的重點工作得到落實。1.2.2分層分類，提升考核的科學(xué)性針對公司所屬部門工作職責(zé)不同、考核尺度難以把握的實際，在考核中采取“三分法”：

　�。�1）分類考核。對工作內(nèi)容翔實、職能相近的按職能和機構(gòu)性質(zhì)，分為管理部門、信息通信專業(yè)部門、職能部門三類進行考核。

　�。�2）分級考核。堅持層級管理、下考一級的原則，由直接績效經(jīng)理人組織考核，考核結(jié)果報公司綜合管理部備案。

　�。�3）分層考核。中層干部由所在部門工作整體考核結(jié)果和公司領(lǐng)導(dǎo)打分，確定考核等次。

　　1.2.3合理統(tǒng)籌，提高考核的公正性在設(shè)定各層員工考核目標(biāo)時要考慮員工目標(biāo)與部門和公司目標(biāo)的一致性，障礙與資源，即員工達到目標(biāo)可能會遇到的障礙，如預(yù)算、時間、設(shè)備、技術(shù)等要求。同時考核指標(biāo)要求具備如下特性：具體明確、可衡量性、可達性、傳遞性、時效性。

　　1.3健全綜合評價機制，確�？冃Э己藙傂詧�(zhí)行

　　1.3.1搭建績效考核組織機構(gòu)為保障責(zé)任體系的有效落地，公司成立績效考核委員會和績效考核工作小組�？冃Э己宋瘑T會：組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)公司績效考核工作；制訂績效考核辦法和工作方案；審定各層面的考核結(jié)果�？冃Э己斯ぷ餍〗M：提出各部門考核指標(biāo)、考核評價標(biāo)準(zhǔn)、考核目標(biāo)及建議；跟蹤分析指標(biāo)完成情況。

　　1.3.2強化績效考核執(zhí)行剛性

　　（1）領(lǐng)導(dǎo)帶頭、嚴(yán)格落實。領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭，認(rèn)真對待績效考核制度，不折不扣落實，做到落實不馬虎，執(zhí)行不含糊。

　�。�2）嚴(yán)格責(zé)任、強化問責(zé)。績效考核工作小組核查各部門上報的考核結(jié)果，通過工單核查、電話采訪、隨機抽查等方式對各部門考核結(jié)果進行綜合評價。績效考核委員會根據(jù)工作組的評價結(jié)果對各部門績效管理工作督導(dǎo)，對績效考核落實不到位的部門進行通報批評。1.3.3內(nèi)外結(jié)合，提升績效管理驅(qū)動力把業(yè)務(wù)末端變成管理前端，通過績效管理將公司的發(fā)展目標(biāo)落實到員工的日常工作中，通過績效目標(biāo)引導(dǎo)員工有重點投入時間和精力，提高工作成效�！皩ν狻币罁�(jù)同業(yè)對標(biāo)找差距、找短板；“對內(nèi)”立足公司績效要能體現(xiàn)加強指標(biāo)監(jiān)測預(yù)警，增強對標(biāo)主動性。

　　1.4高效溝通閉環(huán)管理，提升公司管理水平

　　1.4.1積極高效溝通，提升團隊力量一級績效經(jīng)理人和員工之間是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系，員工的成長進步離不開一級績效經(jīng)理人的支持、輔導(dǎo)和幫助；一級績效經(jīng)理人的工作成績是員工積極配合、雙方共同努力的結(jié)果。制定員工的績效目標(biāo)時，略高于員工的實際能力，需要讓員工“努努力、跳一跳”才能實現(xiàn)；如果外部環(huán)境發(fā)生重大變化導(dǎo)致目標(biāo)實現(xiàn)已經(jīng)變得不可能，通過高效溝通及時調(diào)整績效目標(biāo)。

　　1.4.2正面鼓勵輔導(dǎo)，提升員工技能水平對績效考核等級低的部門或個人，加強正面輔導(dǎo)�？冃лo導(dǎo)按4個步驟：

　�。�1）績效目標(biāo)。幫助員工分析解讀績效目標(biāo)，理解要做什么、要做到什么程度。

　　（2）當(dāng)前問題。指導(dǎo)員工分析績效完成情況，關(guān)聯(lián)指標(biāo)處在什么位置，工作存在的問題。

　�。�3）解決方法。共同分析達到績效目標(biāo)的可能方案、途徑，各方案的優(yōu)劣之處。

　�。�4）整改措施。完成績效考核目標(biāo)應(yīng)該采取的方法，提出可行的具體計劃。

　　1.5實施信息化管理，強化績效考核過程管控

　　以信息技術(shù)為支撐，構(gòu)建運維管理線上管控體系，確保人員執(zhí)行信息共享，實現(xiàn)在線監(jiān)督、實時管控、真實評估，提高一級績效經(jīng)理人對員工工作的監(jiān)督檢查能力和工作質(zhì)量評價的時效性。以設(shè)備主人制為基礎(chǔ)，借助運維輔助工具形成多層面、跨崗位的制約監(jiān)督機制，做到每個缺陷隱患“過程可追溯、結(jié)果可核查、責(zé)任可追究”，并將缺陷隱患發(fā)現(xiàn)率、消缺率、復(fù)現(xiàn)率與單位績效評價掛鉤。

　　2、成果正向落地，全面激勵發(fā)展

　　2.1員工責(zé)任意識增強

　　在全面宣貫和重點宣貫相結(jié)合的組織力度下，形成了“比學(xué)趕超”的良好工作氛圍。通過績效管理的貫徹、落實，公司員工加強了各自的工作責(zé)任意識和使命感，積極參加到績效目標(biāo)制定中，落實管理制度要求，加強自身執(zhí)行與監(jiān)督檢查。通過管理層以及各級人員責(zé)任意識的強化，通過層層分解把公司同業(yè)對標(biāo)和專業(yè)機構(gòu)對標(biāo)與員工的工作活動緊密關(guān)聯(lián)，力爭把每一件平凡小事做細、做實，把每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)抓嚴(yán)、抓牢，把每一項決策部署落實到點、到位[2]。

　　2.2推動高效溝通

　　通過績效管理實現(xiàn)公司戰(zhàn)略部署下達、員工動態(tài)上報，公司管理層能夠及時掌握員工工作情況，員工清楚自己應(yīng)該做什么，工作的意義和對公司的影響。同時，一級績效經(jīng)理人提升了在績效管理過程中與員工的溝通時間，積極推動高效溝通。

　　2.3考核結(jié)果應(yīng)用率達到100%

　　健全公司績效綜合評價機制，確保了績效考核剛性執(zhí)行。通過績效管理，使績效結(jié)果與員工薪酬、晉升、獎罰等有效聯(lián)系起來，實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，充分調(diào)動了員工的積極性、責(zé)任心和使命感，使公司員工爭先意識顯著提升。

　　2.4公司精益化管理水平持續(xù)提高

　　績效管理的科學(xué)量化的指標(biāo)體系、客觀實效的執(zhí)行要求、全面嚴(yán)格的獎懲機制推動促使各專業(yè)部門管理的優(yōu)化提升。推動各專業(yè)部門明確各環(huán)節(jié)的責(zé)任和分工，形成了追責(zé)流程和閉環(huán)管理，從根本上杜絕了因巡視巡檢不到位或缺陷隱患排查不認(rèn)真，使得信息系統(tǒng)運行狀況管控力度更加明顯，切實保障了安全運行的基礎(chǔ)，增強了運維業(yè)務(wù)管理水平[3]。

　　3、結(jié)語

　　公司把績效管理融入公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，形成績效管理的全員參與、全面覆蓋、全程管控。按照“分級管理、分類考核”的原則，考慮運維實體的單位性質(zhì)，根據(jù)公司功能定位和業(yè)務(wù)特點，分類優(yōu)化考核指標(biāo)體系建立全員績效管理體系，加強績效考核全過程管理，實施考核結(jié)果分級制度，將考核結(jié)果與績效薪金、職業(yè)發(fā)展和評優(yōu)評先等掛鉤。建立績效指標(biāo)考核體系，推進績效指標(biāo)的分解，將公司關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到公司各部門和崗位，落實崗位責(zé)任制；提升職工隊伍凝聚力，強化公司戰(zhàn)略部署落地執(zhí)行；增強信息工具支撐管控，流程內(nèi)與各部門建立良好的溝通機制和完善的管理機制，并通過信息化工具實現(xiàn)高效的協(xié)同配合。

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　　淺談員工激勵機制論文 篇13

　　摘要：基于對私營企業(yè)管理機制的興趣和自己所學(xué)管理方面的知識以及現(xiàn)實經(jīng)歷，本人贅述此文，盡力闡述在中小私營企業(yè)中激勵的重要性和激勵員工的方法要點等方面的一點見解。

　　關(guān)鍵詞：中小私營企業(yè)；激勵；員工；文化

　　一、引言

　　在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的時代，中小私營企業(yè)對GDP的貢獻巨大，但是中小私營企業(yè)的管理還沒有系統(tǒng)性，不夠成熟，凡是企業(yè)普遍存在逆向選擇（Adverse Selection，信息不對稱所造成市場資源配置扭曲的現(xiàn)象）和道德風(fēng)險（Moral Hazard，參與合同的一方所面臨的對方可能改變行為而損害本方利益的風(fēng)險）這兩種基本的代理問題，而我國大部分中小私營企業(yè)由于自身規(guī)模及人才方面的限制，缺乏必要的系統(tǒng)的薪酬激勵機制，在市場競爭激烈和金融危機的大背景下，私營企業(yè)如何構(gòu)建薪酬激勵機制，從而發(fā)揮最佳的薪酬激勵作用，是私營企業(yè)需面對的重要管理問題。目前在激勵制度方面很多文獻都局限在研究大企業(yè)和集團的高管，本文就中小私營企業(yè)的員工激勵之法淺談一下自己的看法。

　　二、為何要激勵？———激勵的作用

　　二戰(zhàn)過后，西方經(jīng)濟學(xué)家曾經(jīng)提出幾個問題：美國資本主義經(jīng)濟發(fā)達，為什么大量出口農(nóng)產(chǎn)品？美國經(jīng)濟高速發(fā)展過程中，為什么工資在國民收入中占的比例不斷增大？德國經(jīng)濟在二戰(zhàn)中遭受破壞性摧毀后為什么能夠得到迅速恢復(fù)？這些謎團用傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)都不容易解釋。美國的經(jīng)濟學(xué)家西奧多·W·舒爾茨分析發(fā)現(xiàn)了一個重要的生產(chǎn)要素—人力資本在經(jīng)濟增長過程中發(fā)揮了強大作用，建立了利潤分享制的人力資本理論。人力資本作為生產(chǎn)要素促進經(jīng)濟發(fā)展的重要性以及可借鑒的發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展軌跡讓我們有理由認(rèn)為對員工的激勵機制的正確有效運作會帶動整個企業(yè)的長期整體發(fā)展。

　　然而，在我國的中小型企業(yè)中，激勵的動機并不明確。有相當(dāng)一部分的管理層認(rèn)為激勵的結(jié)果只是確定了薪酬，只有少數(shù)部分的企業(yè)能夠認(rèn)識到激勵機制的制定的目的是提高員工的工作質(zhì)量，改良企業(yè)的組織文化。這些現(xiàn)象的產(chǎn)生存在不可忽略的客觀因素，例如，中小型企業(yè)缺乏優(yōu)秀資源，績效管理做的不成熟等，對激勵機制認(rèn)識不夠是關(guān)鍵原因，因認(rèn)識不足導(dǎo)致概念混淆，管理停留在形式的層面，在實際實施中產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果。

　　為什么激勵員工能為企業(yè)創(chuàng)造成績？這就必然需要研究員工行為科學(xué)理論。美國的行為科學(xué)家FredrickHerzberg 提出雙因素理論認(rèn)為人們產(chǎn)生工作動機的原因主要有兩個：保健因素、激勵因素。保健因素包括自身地位、企業(yè)管理政策、監(jiān)督政策、工資、同事間的關(guān)系、工作的條件、輪崗政策。保健因素能消除人們的不滿；激勵因素包括成就、賞識、工作本身、責(zé)任、成長可能性、發(fā)展空間。激勵因素卻能夠給人們帶來滿意感。美國心理學(xué)家John Stacey Adams 提出的公平理論研究人的動機和對知覺關(guān)系的激勵，認(rèn)為員工角度的激勵滿意度取決于自己和參照對象的報酬和勞動投入的比例的主觀比較。中國“集體主義”的觀念和“平均主義”的民族文化深刻影響著企業(yè)文化。相較于人們關(guān)注實際得到多少報酬，更關(guān)注的其實是報酬的分配是否公平。

　　三、如何激勵？———激勵方法

　　(一)激勵機制種類

　　現(xiàn)在大眾所熟知的，激勵機制包括內(nèi)在激勵與外在激勵。

　　內(nèi)在激勵產(chǎn)生于個人的內(nèi)心，內(nèi)在激勵的體驗不需外人介入。如某人出色的完成一項工作，他就有一份成就感，他內(nèi)心的喜悅此時不需要有外人來介入，他可以很舒適的自己享受這份成就感。企業(yè)應(yīng)通過塑造重視精神文明的企業(yè)文化為個人創(chuàng)造其體驗內(nèi)在激勵的環(huán)境。外在激勵包括物質(zhì)激勵與精神激勵。物質(zhì)激勵指發(fā)給企業(yè)員工的各種物質(zhì)性報酬，包括工資、獎金、津貼、福利、公積金、住房等，也包括企業(yè)為員工創(chuàng)辦的各種醫(yī)療教育的便利條件等。精神激勵指員工心靈上的感動。

　　在中小企業(yè)中，通常都是僅靠物質(zhì)來實施獎勵，但沒有精神獎勵，物質(zhì)獎勵會被重視精神滿足的員工當(dāng)成一種施舍，不一定達到預(yù)期的激勵目標(biāo)。有高學(xué)歷的員工更加注重實現(xiàn)自我價值，對他們而言精神激勵比物質(zhì)激勵更能讓他們得到滿足。

　�。ǘ�）具體制定激勵機制時必須包含的內(nèi)容

　　1.形成企業(yè)文化，提升凝聚力，樹立員工“主人翁”心態(tài)

　　著名學(xué)者胡適在《不朽—我的宗教》中認(rèn)為，無論是看時間的長度亦或是空間的廣度，社會都超越于個體。把個人稱為‘小我’，社會便可稱為‘大我’，所有‘小我’的一切作為、言語行事，無論大或小、是或非，都永遠留存于‘大我’的歷史長河中。個體與群體的關(guān)系是社會發(fā)展中一對永恒的范疇。在企業(yè)中樹立起這種員工與企業(yè)之于“小我”與“大我”相生相依、融為一體的精神文化，營建讓企業(yè)員工有歸屬感的企業(yè)文化，就會形成員工不竭的精神動力。員工認(rèn)同他們的企業(yè)文化時, 就會把自己的奮斗目標(biāo)確定為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo), 并且為之奉獻自己最充沛的力量和智慧。

　　2.定期進行切實有用的技能培訓(xùn)提高員工能力，培養(yǎng)學(xué)習(xí)氛圍，同時會滿足員工自我滿足和積極向上的欲求在當(dāng)代管理學(xué)說中本人十分認(rèn)同彼得·圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論。學(xué)習(xí)型組織的特征是：

　�、俪蓡T有共同的愿景（與企業(yè)文化一致）；

　　②由有創(chuàng)造性的個體組成；

　�、凵朴诓粩鄬W(xué)習(xí)，這包含終生學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、團體學(xué)習(xí)；

　　④扁平型而非金字塔型的組織結(jié)構(gòu)；

　�、輪T工自主管理，學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合；

　　⑥組織的邊界將重新界定；

　�、邌T工要考慮工作與家庭的均衡；

　�、囝I(lǐng)導(dǎo)有了新角色：設(shè)計師、教師、仆人，領(lǐng)導(dǎo)依舊可以指揮可以教授，但是領(lǐng)導(dǎo)者更要以身作則，做好服務(wù)工作，讓員工無后顧之憂。

　　俗話說，活到老學(xué)到老，知識是最強的武器，是最珍貴的財富，俗話還說，做即是擁有。本人認(rèn)為大部分的人都有積極進取的欲求，充實的工作生活對于我們這些生活在國際化、競爭激烈、不突出就會被淘汰的社會中的年輕人來說才是更有意義的。學(xué)習(xí)到更完善的專業(yè)知識絕對是提高工作業(yè)績的最銳利的寶劍。同時營造自由且平等的工作生活氛圍，就會發(fā)掘員工更多的才思和創(chuàng)造性，同時鞏固企業(yè)文化。

　　員工培訓(xùn)可以說是風(fēng)險最小但收益卻最大的長期戰(zhàn)略性投資。培訓(xùn)方式上，企業(yè)可采取比較豐富化的培訓(xùn)途徑，注重啟發(fā)引導(dǎo)員工，如體驗式的、團隊合作式的、案例分析式的、角色扮演式的培訓(xùn)形式。

　　3.溝通的必要

　　我國大多數(shù)中小企業(yè)評價方法常常過于簡單,存在情感因素, 不夠科學(xué)合理的機制容易導(dǎo)致錯誤的評估。建立激勵機制的過程中缺乏溝通可以使實際考核結(jié)果和公司員工自己的業(yè)績預(yù)期之間產(chǎn)生錯位；可以使在工作的過程中的員工的錯誤得不到及時糾正,所需資源支持補充不能及時到位；可以使績效評估結(jié)果很難讓員工信服。

　　員工參與企業(yè)決策的一個重要的前提條件就是要了解企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略越公開透明，員工的目標(biāo)就越明確，他們的聰明才智才能得到更準(zhǔn)確的發(fā)揮，企業(yè)做到雙向溝通，再引入員工參與決策政策，也必然會出現(xiàn)員工參與經(jīng)營，企業(yè)業(yè)績快速增長的局面。營造開放、互動交流的環(huán)境，經(jīng)理人要帶頭做好真誠待人、互通有無、時刻都在完善自我的典范，使人與人之間的關(guān)系夠坦誠、夠透明，打造一個和諧、高質(zhì)量的工作團隊。企業(yè)可偶爾組織集體出游，讓員工攜家屬一同參加，有助于凝聚企業(yè)向心力和員工間的友情培養(yǎng)。

　　4.強調(diào)員工做好本職的工作，不忽視員工的長期職業(yè)規(guī)劃

　　對員工說：你若盛開，清風(fēng)自來！強調(diào)做的好本職工作才能有更長遠的發(fā)展，不強調(diào)崗位晉升的激勵，你如果做得足夠好，該得到的都會得到。如同人生，穩(wěn)穩(wěn)地走腳下的路，走的更踏實認(rèn)真才會更有效率，只看高處不看腳下路容易走的輕浮，輕浮就會容易出現(xiàn)虛幻的經(jīng)營成果。

　　不同的員工在不同的職業(yè)生涯階段應(yīng)確定職業(yè)生涯管理任務(wù)是不同的。長期職業(yè)規(guī)劃的激勵若真正能實現(xiàn)以人為本,不僅可以讓員工盡早明確個人長期發(fā)展方向,也可以提高員工對組織的忠誠度和對工作的滿意度,降低員工流動性。

　　四、結(jié)束語

　　以薪聯(lián)心，讓員工生活得富足；以愛聚心，讓員工工作得快樂；以敬融心，讓員工享受應(yīng)得的尊嚴(yán)；以道素心，讓員工為員工自己工作，成就事業(yè)。管理學(xué)大師德魯克曾說過，“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就�！敝匾�的是本文所提出的觀點要準(zhǔn)確的應(yīng)用到現(xiàn)實的企業(yè)管理中去，在實踐中得到檢驗和改進。

　　從資本市場上市公司公開披露的數(shù)據(jù)難以找到中小私營企業(yè)激勵機制研究所需要的數(shù)據(jù)，需要借助案例研究法、實地研究法、問卷調(diào)查法或?qū)嶒灧ú杉�。本文在此方面有所欠缺，所提出觀點可能不甚成熟，但是希望在對我國中小私營企業(yè)的員工激勵方法上面有些許用處。

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　　淺談員工激勵機制論文 篇14

　　摘 要：中小民營企業(yè)由于其規(guī)模及管理方式的限制，員工的管理與激勵上存在著趨向于非正式化，激勵方式單一，人力資源管理體系缺失等問題。為了實現(xiàn)企業(yè)長足的發(fā)展，需要企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變管理方式、建立規(guī)范的激勵機制和結(jié)合企業(yè)所處階段建立適當(dāng)?shù)娜肆�資源管理體系等。

　　關(guān)鍵詞： 中小民營企業(yè)；員工激勵；問題研究

　　一、中小民營企業(yè)人員激勵現(xiàn)狀

　　首先，在中小民營企業(yè)中，由于制度性的缺乏，激勵往往是企業(yè)管理者一人說的算，激勵方式、激勵的對象、激勵的內(nèi)容等沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。其次，激勵內(nèi)容上以物質(zhì)激勵為主，獎金激勵是中小民營企業(yè)管理者最常用的激勵方式，不僅忽視了員工的精神需求，而且忽視了獎金等物質(zhì)激勵的時效性，即隨著使用次數(shù)的增加，獎金的數(shù)量低于員工期望時，這種激勵作用也就失效。最后，在企業(yè)管理者的眼中，員工工作上出現(xiàn)差錯時，扣錢、批評等負激勵是員工應(yīng)該承受的，頻繁的使用會使員工難以承受，引起消極怠工甚至造成人員的流失。

　　二、中小民營企業(yè)人員激勵問題分析

　　1、家族管理方式，激勵意識淡薄。

　　中小民營企業(yè)一般是由家族建立，而家族管理崇尚血緣關(guān)系，所以企業(yè)內(nèi)的核心成員一般都是本家族的成員�！叭稳宋ㄓH”在中小民營企業(yè)中是常見現(xiàn)象，對于家族以外的人員缺乏一定的信任，家族成員占據(jù)著企業(yè)內(nèi)部如財務(wù)、采購等重要的位置。大多數(shù)中小民營企業(yè)的管理者未受過專業(yè)的管理教育，管理者主要依靠個人經(jīng)驗、智慧、情感、關(guān)系等來管理經(jīng)營企業(yè)，管理方面的主觀隨意性較大，成為人力資源管理和員工激勵的阻礙。

　　2、激勵方式單一，缺乏針對性。

　　無論是物質(zhì)激勵還是負激勵，中小民營企業(yè)一般會采取單一的激勵方式，即一種激勵方式可以適用于整個企業(yè)，缺乏針對性。主要原因是：一是企業(yè)的管理者對于激勵體系的認(rèn)識不夠，缺乏系統(tǒng)的激勵知識體系。二是受限于企業(yè)的規(guī)模和能力，中小民營企業(yè)在資源和能力方面的限制，在專業(yè)的激勵方式的運用上能力缺乏，單一、“一刀切”式的激勵手段既省錢又省力，企業(yè)容易操作，所以使用頻繁。

　　3、未建立正規(guī)的人力資源管理體系。

　　有的學(xué)者在對中小民營企業(yè)進行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的企業(yè)沒有建立正規(guī)的人力資源體系。企業(yè)的選人、用人、提升、薪酬等人力資源問題一般由企業(yè)的管理者一人說了算，帶有很大的隨意性，缺乏正式的人力資源管理，主要原因有：一是在員工招聘上，管理者持有核心的管理人員一定要是家族的人的觀點，所以企業(yè)中重要的位置必須是家族成員控制，對于這些崗位上的能力要求則考慮的很少；二是由于對員工缺乏一定的信任，害怕對進行培訓(xùn)后，員工掌握了技能后就會離開企業(yè)，缺乏后續(xù)的培訓(xùn)使得員工的能力不能得到充分的發(fā)揮；三是績效考核上存在著標(biāo)準(zhǔn)單一和信息不流通的問題，沒有及時的進行信息反饋。

　　三、中小民營企業(yè)人員激勵對策建議

　　1、轉(zhuǎn)變管理觀念，注重培養(yǎng)企業(yè)特色文化。

　　中小民營企業(yè)要樹立以“人為本”的管理理念，跳出家族內(nèi)部選拔晉升的接班式管理方式，大膽吸收外部優(yōu)秀人才，為企業(yè)注入新鮮血液。從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，需要管理者轉(zhuǎn)變原有的經(jīng)營管理觀念，引進外部人員，這樣不僅可以增加企業(yè)的社會信息獲得同時多樣化管理層人員的思路。管理觀念轉(zhuǎn)變的同時，中小民營企業(yè)還要注重培養(yǎng)本企業(yè)特色的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部樹立“以人為本”，建立普遍認(rèn)同的文化機制和公平的激勵理念。

　　2、建立規(guī)范的激勵機制，綜合運用激勵方式。

　　處在發(fā)展上升階段的中小民營企業(yè)，需要的不僅是財力、物力的投入，還有人力的需要。建立規(guī)范的激勵機制，首先要改變傳統(tǒng)的單一物質(zhì)激勵的方式，將其他的激勵方式如情感、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、榮譽等各種激勵方式納入激勵的范圍，依據(jù)不同的層次的人員采用不同的激勵方式。其次是建立順暢快捷的溝通機制，如采取書面報告，定期的面對面交流、座談會、文化娛樂活動等增加企業(yè)內(nèi)部上下員工之間的交流，使管理者能夠傾聽到下屬的心聲，從而找到激勵的基線。最后是規(guī)范使用獎懲機制，不能因為職位、關(guān)系而區(qū)別對待，獎罰要公平、分明。

　　3、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段建立合適的人力資源管理體系。

　　我國的民營企業(yè)一般是家族企業(yè)，根據(jù)家族的企業(yè)的發(fā)展階段可以分為：一是原始家族企業(yè)階段即通常的“夫妻店”、“兄弟店”等；二是純粹家族企業(yè)階段，主要表現(xiàn)是企業(yè)規(guī)模擴大，采用人治管理，部分管理權(quán)分離；三是范家族企業(yè)階段，管理方式從人治過度到法治，情感管理向制度管理轉(zhuǎn)變；四是現(xiàn)代家族企業(yè)階段，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，家族控制所有權(quán)。中小民營企業(yè)一般很難突破第二個發(fā)展階段，此時對于這類企業(yè)建立完善的人力資源管理體系難度很大，這時候就需要企業(yè)根據(jù)自己的情況合理的進行人力資源管理。要做的“舉賢不避親”、“不任人唯親”，企業(yè)的管理需要認(rèn)清一個現(xiàn)實即企業(yè)的發(fā)展離不開人才，處在純粹家族企業(yè)階段的民營企業(yè)要想過渡到范家族階段尤為需要人才。這就需要企業(yè)建立合理的人才選拔、招牌、培訓(xùn)和考核機制，不能單純的依靠管理者單獨的“人治”方式。

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　　淺談員工激勵機制論文 篇15

　　1、薪酬及薪酬的意義

　　薪酬是指員工通過自身的勞動獲得、企事業(yè)有償提供的金錢、物質(zhì)、服務(wù)以及各項福利措施。薪酬是單位反饋給員工其所創(chuàng)造的價值的一部分，是勞動者取得的合法勞動所得。薪酬的作用可以分為如下幾個方面:①薪酬促進了生產(chǎn)力的合理分配，有助于單位分辨出勞動者的勞動能力與勞動素質(zhì)，并據(jù)此做出人員結(jié)構(gòu)的合理變動，提高了企業(yè)經(jīng)營效率;②薪酬是員工與單位共同的預(yù)期目標(biāo)，只有達到或者超出單位、員工預(yù)期的薪酬才能最大促進員工的勞動積極性與單位的活力;③管理者通過薪酬的調(diào)動可以促進勞動者的勞動績效。

　　2、薪酬管理及薪酬管理的意義

　　薪酬管理是指:企事業(yè)單位依據(jù)勞動者的勞動價值來決定其所得薪酬，并將該薪酬償還給勞動者的一個過程。在此過程中，單位需要考慮所屬行業(yè)的薪酬水平、結(jié)構(gòu)、制度以及報酬形式，在企業(yè)、單位的運營過程中還要根據(jù)不同的社會經(jīng)濟狀況及不同的單位自身狀況做出調(diào)整。通過制定薪酬體制、做好預(yù)算、就薪酬問題與員工做出溝通等方式，不斷地改進和完善薪酬管理制度，使企事業(yè)的薪酬管理制度總體上處于穩(wěn)定平衡的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

　　3、薪酬管理的難點與解決方法的探討

　　薪酬體制的建立與薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整是學(xué)院薪酬管理中最大的難點。薪酬的重要性要求薪酬管理必須有公平性和激勵的平衡性。因而薪酬體制是決定薪酬管理制度是否完善的基礎(chǔ)�？v觀我國學(xué)院的薪酬管理可以發(fā)現(xiàn):改革開放前相當(dāng)長的時期內(nèi)薪酬政策是偏向于公平性的，而激勵的平衡性有所偏頗;而近三十年來所實行的“以經(jīng)濟發(fā)展為首要目標(biāo)的”模式又走向了偏重于激勵性的極端。這兩種選擇顯然都不是學(xué)院薪酬管理所需求的模式。構(gòu)建和諧社會是黨新時期的目標(biāo)，也是學(xué)院薪酬管理體制變動的契機。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整一直是薪酬管理中的大問題。薪酬制度的公平性要求薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整也必須是合理公正的。薪酬結(jié)構(gòu)的公平是體現(xiàn)企事業(yè)單位管理制度、企業(yè)文化是否公平合理的標(biāo)準(zhǔn)。員工對企事業(yè)單位的薪酬管理制度是否公平、公正有著深刻的個人感悟，這種感悟來自于員工自身薪酬與本單位其他員工的對比、與相同行業(yè)相同部門員工之間的對比。因此企事業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整必須涉及相同行業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的劃分，本單位員工的接受程度與感受。薪酬管理中最重要的環(huán)節(jié)之一就是薪酬的發(fā)放。薪酬具有時效性和激勵性。任何拖欠延遲行為都將導(dǎo)致薪酬管理制度的公信力度下降。長期的拖欠行為會導(dǎo)致薪酬管理體系的崩潰。因而薪酬管理中必須考慮到企事業(yè)單位在不同的季度、不同的內(nèi)外部經(jīng)濟形勢下薪酬制度的變動。充分做到薪酬制度與本單位發(fā)展相協(xié)調(diào)、保證薪酬的及時發(fā)放，是促進員工的績效、提升企事業(yè)單位工作效率的必由之路。

　　4學(xué)院員工激勵措施的分析

　　經(jīng)濟學(xué)指出:需求引發(fā)激勵。其中物質(zhì)需求是最普遍的需求，因此物質(zhì)激勵也是最常用的激勵方式。其包含薪酬、福利等，是一種最基本、最有效的激勵方式。然而，以往簡單的漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明確物質(zhì)激勵的作用，因此薪酬管理應(yīng)當(dāng)針對物質(zhì)激勵進行深層次的探討。研究員工的思想狀態(tài)及需求的差異，然后采取針對性的措施，通過合理的薪酬調(diào)整，充分調(diào)動員工的積極性是員工管理工作的重點。

　　(1)選擇激勵對象。

　　人是群居動物，具有“隨群”和傾向?qū)W習(xí)“先進分子”的特點。因此合理的選取激勵對象將大大有助于激勵的成效。為此，我們可以制定工資激勵制度:首選制定工齡工資，將員工的工作年限與工資掛鉤，以半年或一季度為標(biāo)準(zhǔn)，每滿該標(biāo)準(zhǔn)獎勵一定金額的資金如基本工資的1%，或者其他福利如休假時間增加。同時設(shè)定懲罰制度，如連續(xù)請假達10天取消其本年度(或季度)工齡工資等。其次，制定優(yōu)秀員工制度，通過考察員工的工作績效、工作態(tài)度以及出勤情況等，從中選出幾名或者多名優(yōu)秀員工。對不同的考勤結(jié)果制定不同的獎勵模式，如榮譽獎勵、獎金獎勵、物質(zhì)獎勵、升職等。通過各種獎勵措施增強所有員工積極向上的氣氛，同為不同的員工設(shè)定了學(xué)習(xí)的榜樣、促使了良性競爭的發(fā)展，同時也使優(yōu)秀員工的歸屬感增強，穩(wěn)定了企業(yè)單位的結(jié)構(gòu)。

　　(2)設(shè)置激勵目標(biāo)。

　　針對不同的崗位設(shè)置不同的激勵目標(biāo)，對如期完成的單位或者個人實施獎勵措施，對未完成的則取消獎勵并做出一定程度上的處罰。如:學(xué)院餐廳中能連續(xù)一季度被師生評為優(yōu)秀餐廳的，給予免除一個月管理費的獎勵。被連續(xù)一季度評為最差餐廳的，勒令其停業(yè)整頓。

　　(3)策劃激勵方案。

　　首先設(shè)置目標(biāo)激勵。由單位主管向下屬所有員工明確其工作職責(zé)和工作任務(wù)，并結(jié)合以往的經(jīng)驗和經(jīng)歷制定每個月或季度的考核目標(biāo)。對于達到目標(biāo)的給予相應(yīng)的物質(zhì)獎勵與表揚。未能達到目標(biāo)的員工則適度給予幫助如幫助培訓(xùn)，給予適當(dāng)?shù)木�神安慰�?其次，鼓勵員工參與到公司的日常管理中。對于日常工作問題，設(shè)置員工意見專欄與意見箱等方式，并對參與者給予通報表揚等激勵方式。如有重大意見被采用，則給予相應(yīng)的物質(zhì)金錢獎勵。通過該措施單位也可以了解員工的思想狀況，同時也使員工感受到了單位對自己的重視，增強了員工的工作積極性;再次，設(shè)置負激勵方案。對于長期不能完成工作任務(wù)的員工給予警告、轉(zhuǎn)崗甚至辭退處理。以上三條主要是通過金錢刺激來實現(xiàn)激勵，效果也是相應(yīng)的短期。當(dāng)然我們也應(yīng)該明確這一點:金錢的短期刺激效果是激勵員工工作，提升效益的最基本的方式，因此工資和獎金是報酬體制的基礎(chǔ)。事實上短期激勵帶來的激勵只能短期提升效益。事實上像大部分企事業(yè)單位一樣，短期的利益已經(jīng)不能滿足員工的要求。因此當(dāng)下通用的期權(quán)制是保障員工長期利益的普遍形式。在薪酬管理對激勵措施的影響中，我們必須注意激勵方案對薪酬結(jié)構(gòu)造成的不良后果。部分員工由于獎勵而獲得的薪酬提升必定帶來不同員工之間薪酬差距的擴大，這種情況會導(dǎo)致部分員工在薪酬問題上產(chǎn)生不平衡的心理，并且會對這種激勵方案產(chǎn)生抵觸心理。因此在激勵方案改革中必須對薪酬支付比率做出合理安排。

　　5、總結(jié)

　　總之，職業(yè)學(xué)院雖然屬于教育系統(tǒng)，但也要適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，根據(jù)市場需求培養(yǎng)和輸送人才。所以，在日常管理者，學(xué)院要結(jié)合薪酬管理制度的優(yōu)化升級，將精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合，建立一套多種激勵機制并行、適合學(xué)院的特色、科學(xué)有效、以人為本的激勵機制，努力提高員工的生活質(zhì)量與精神面貌，提升其對學(xué)院的忠誠度，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，為職業(yè)學(xué)院的發(fā)展提供強大的精神動力和人力資源支持。

　　淺談員工激勵機制論文 篇16

　�。ㄒ唬┝私鈫T工的需要

　　首先，管理人員要高度重視員工的需要，要意識到滿足員工的合理需要時調(diào)動員工積極性的基本前提，要把盡量滿足員工合理的需要作為調(diào)動員工積極性的基本策略和方法。其次，管理人員要花時間去研究員工的需要。研究員工的需要，除了要經(jīng)常進行認(rèn)真觀察外，管理人員還要時常與下屬員工談心，了解員工較隱秘的個人需要。最后，管理人員根據(jù)調(diào)查的結(jié)果具體分析員工的需要，再結(jié)合餐飲企業(yè)的實際情況采取有針對性的激勵措施。對于那些目前能夠滿足的需要，餐飲企業(yè)管理者應(yīng)該充分調(diào)動組織力量來盡快解決；對于那些合理但當(dāng)前餐飲業(yè)卻不能滿足的需要，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造條件逐步解決，并對員工做好解釋工作。而對于員工的不合理要求，應(yīng)當(dāng)進行教育引導(dǎo)和糾正，而不是嗤之以鼻。

　　溝通不暢是很多飯店都存在的問題，而員工管理的很多問題根源實際上都在溝通上。員工在工作中產(chǎn)生一些怨氣是必然的，如果管理者能及時體察，主動坦誠地與員工溝通，將矛盾消滅在萌芽中，無疑是爭取雙贏的必要途徑。上下之間良好的溝通能激發(fā)員工的創(chuàng)造性和培養(yǎng)員工的歸屬感，一家飯店的組織溝通是否良好，對吸引人才留住人才都是一個重要的條件。為了調(diào)動團隊成員的積極性，須讓員工參與到可能對他們造成影響的決策中去，而不是僅僅在事后把結(jié)果通知他們。如果有人表示對一個新的計劃心存顧慮，想一想該如何減少他們的顧慮。對他們提出的具體問題進行解釋，讓他們知道是如何進行計劃和開展工作的，并聽取他們的建議。在工作的早期階段，就讓員工參與其中，這會使員工感受到他們在發(fā)揮著舉足輕重的作用。但是，良好的溝通需要有效地溝通方法，以達到溝通效果的最大化。

　�。ǘ�）創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化

　　日本著名企業(yè)家稻山嘉寬曾在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身�！笨梢姽ぷ骷�勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。人有好奇心，越是變化和新穎的事物，越能引起人的好奇心，并對其進行探究。因此，工作本身越具有挑戰(zhàn)性、新奇性和變化性，就越能激發(fā)人的工作積極性、創(chuàng)造性。實際工作中。餐飲企業(yè)可以通過對員工實行工作輪換，培養(yǎng)多面手，讓員工選擇自己感興趣的工作和崗位，以及改進不合理的工作流程等來豐富工作內(nèi)容。人具有實現(xiàn)目標(biāo)的欲望，當(dāng)人經(jīng)過努力實現(xiàn)了既定目標(biāo)后，就會感受到一種滿足，產(chǎn)生成就感，這種成就動機促使人們自覺自愿地投入工作，不斷的挑戰(zhàn)新目標(biāo)。餐飲企業(yè)為員工設(shè)定明確的、富有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，使員工在不斷努力地過程中增長知識和經(jīng)驗，將產(chǎn)生很大的激勵作用。每個員工都希望在一個有發(fā)展前途的企業(yè)中充分展示自己的聰明才智，已實現(xiàn)自身價值。餐飲企業(yè)管理人員要想方設(shè)法改善經(jīng)營管理，在創(chuàng)造更多效益和更良好企業(yè)形象的基礎(chǔ)上，使員工對本餐飲企業(yè)產(chǎn)生自豪感和歸屬感，才能有效激發(fā)員工的工作熱情。飯店應(yīng)該有一個清晰明確的發(fā)展目標(biāo)，因為經(jīng)營的短期性會使員工看不到飯店的未來，缺乏安全感。即使飯店有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與飯店遠景的關(guān)系以及自己在飯店實現(xiàn)遠景的過程中將起到的作用，也就無法給員工以滿足感和希望。因此，飯店可通過各種手段和渠道如文件、飯店報紙、員工會議、面對面交流等方式明確飯店前景，制定飯店的長遠發(fā)展規(guī)劃。讓每一位員工都知道飯店的發(fā)展目標(biāo)。飯店應(yīng)將員工的個人進步融入飯店的長遠規(guī)劃之中，讓員工在飯店有自己明確的奮斗目標(biāo)，感到自己在飯店里的發(fā)展前景和價值，從而使員工愿意在飯店長期工作下去。

　　影響企業(yè)發(fā)展的因素有很多，但是歸納起來無非是天時地利人和。其中，人和最為寶貴，有了“人和”才能去爭取”天時”;有了人和菜油可能逐步完善和發(fā)揮地利.如果沒有人和,經(jīng)營者與員工糾紛不斷,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子,上下級之間,各部門之間遇事互相扯皮,則再好的創(chuàng)業(yè)機會也將錯過.良好的際關(guān)系和群體氣氛不但可以增加個人安全感和歸屬感,而且能夠提高企業(yè)的生產(chǎn)力,所以培育企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系是有效極力員工的溫床。飯店創(chuàng)造與培養(yǎng)一個好的企業(yè)文化環(huán)境對穩(wěn)定員工隊伍，減少流動具有重大意義。開放的用人制度與工作氣氛對一個新入職的員工來說很重要，科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境也是員工愿意在飯店長久工作的一個重要原因。飯店在企業(yè)文化建設(shè)上應(yīng)注意企業(yè)文化的統(tǒng)一與均等，應(yīng)在整個飯店內(nèi)部建立一個統(tǒng)一的良好的風(fēng)氣。要用飯店獨特的文化魅力與文化機制吸引和留住員工，使員工建立起對工作的自豪感。

　　（三）建立健全的考核獎罰體系

　　調(diào)查表明,餐飲企業(yè)的普通員工最看中薪酬激勵。餐飲企業(yè)管理者要充分重視這一調(diào)查結(jié)果，將員工不太看重的福利等開支削減，而集中優(yōu)勢財力于員工的獎金發(fā)放上，這樣將取得明顯的激勵效果。而對于高層管理人員、技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干可采取不同于普通員工的薪酬分配方式。如實行年度分紅、期權(quán)激勵等。認(rèn)可和獎賞不僅能加強反饋和溝通，還能增強員工的成就感和歸屬感。餐飲企業(yè)如果善于運用這種方式，有時可能比金錢更具有激勵作用，認(rèn)可與獎賞可采用多種形式，如屬于最佳員工啊，佩戴公開標(biāo)志啊，頒發(fā)證書扥發(fā)，將獎狀獎品，照片上光榮榜，進行宣傳報道，成為“店內(nèi)新聞”人物等，起到形象激勵和名譽鼓勵的作用�？己藭r對員工完成工作目標(biāo)或執(zhí)行飯店各項計劃實際情況進行考察、評估，是對員工獎罰的依據(jù)。獎罰是對員工的工作表現(xiàn)和貢獻大小進行評估并采取相應(yīng)舉措的方法，也是飯店人力資源管理效能的反饋。飯店定期對員工的工作成績做出正確的考核和評估，并建立合理的獎罰體系，會增強員工的工作積極性，提高工作效率和工作質(zhì)量，起到獎勤罰懶，鞭策鼓勵的作用。

　�。ㄋ模┡囵B(yǎng)高素質(zhì)的管理人員

　　餐飲企業(yè)實行有效激勵，就必須創(chuàng)建相對公平合理的制度環(huán)境，在對員工的使用，選拔，考核，定薪和獎勵等方面，都要在制度上體現(xiàn)相對公平性，合理性和完善性。其中，科學(xué)的考核制度和獎懲制度又是制度中的核心，沒有考核就難激勵員工。要使激勵效果最大化，關(guān)鍵要讓員工認(rèn)識到他們的努力能夠?qū)е铝己玫目冃гu估成績，而這種成績會給他們帶來自己珍重的獎酬。此外，餐飲企業(yè)內(nèi)部信息溝通順暢也會影響員工的工作積極性。一個關(guān)起門來做出的而又不作解釋的決定可能會抵消決策的可靠性。還有可能很快引發(fā)一些謠言。由于缺乏信息而導(dǎo)致缺乏行動，可能會帶來工作效率的降低和業(yè)績的下滑。餐飲企業(yè)信息的透明化和公開化能夠使員工意識到自己是單位的一份子，單位的事與自己息息相關(guān)，從而激發(fā)員工的參與意識和積極性，提高工作效率。

　　對于個人在飯店的去留，一個非常關(guān)鍵的影響因素是飯店各級管理者的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。員工對管理者的滿意程度與員工流動參在著必然聯(lián)系，主要表現(xiàn)在管理者能力不足和品質(zhì)惡劣，難以令員工信服，管理者不講究工作方法，對于不會工作的員工不予指導(dǎo)，卻只是在其犯錯之后加以指責(zé)，使員工感到緊張或產(chǎn)生反感情緒，當(dāng)員工壓力過大，講工作當(dāng)做一種負擔(dān)時，便會考慮離開飯店。要提高管理者的能力和素質(zhì)，飯店應(yīng)健全管理層的任用制度，首先，對中高層管理者，應(yīng)定期進行專業(yè)能力與管理技能分析，對有不足但有培養(yǎng)價值的管理人員應(yīng)該加強培訓(xùn)；對專業(yè)不精，難以勝任管理崗位者，應(yīng)降職，調(diào)職或辭退；對管理不講究方法，并已嚴(yán)重影響眾多員工工作積極性者，應(yīng)將其管理不足造成的影響納入績效考核或作其他處理。第二，加強管理者管理能力以及綜合素質(zhì)的培訓(xùn)，包括如何形成管理者的人格魅力，容才得胸懷，用才的藝術(shù)等。尤其是對如何知道下屬工作，如何看待下屬的不足，如何采取恰當(dāng)?shù)姆绞郊m正下屬的錯誤等，更要加強培訓(xùn)。第三，飯店人力資源管理部門在與員工的交流中，應(yīng)讓員工學(xué)會適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)，不要將領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度放在第一位，而是要更多的關(guān)注工作本身。飯店管理人員素質(zhì)的高低對員工工作的積極性的調(diào)動及飯店經(jīng)營管理活動的正常、有效運轉(zhuǎn)具有重要影響。培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)力和激勵。溝通技巧的各級管理人員，為各類人才的選拔、成長提供良好環(huán)境和條件是飯店人力資源管理者的一項重要任務(wù)。只有這樣，才能形成飯店特有的‘企業(yè)文化’和團隊氛圍，增強飯店的凝聚力，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，提高飯店的經(jīng)濟效益和社會效益。

　�。ㄎ澹┪镔|(zhì)激勵和精神激勵并重

　　社會上存在的“餐飲企業(yè)是吃青春飯的行業(yè)”的錯誤認(rèn)識，使許多員工把餐飲企業(yè)看作臨時性的職業(yè)，這是餐飲企業(yè)的員工跳槽率過高的原因之一。餐飲企業(yè)只有重視員工的職業(yè)發(fā)展前途，按系統(tǒng)性，制度化的原則實施多跑道，多層次的激勵模式，根據(jù)不同的崗位制定出不同的激勵制度，注重員工知識和技能的培訓(xùn)，才能讓員工安心在最適合的崗位上工作，這是餐飲企業(yè)留住優(yōu)秀員工，保持員工滿意度，培養(yǎng)員工對餐飲業(yè)忠誠感的必由之路。為適應(yīng)快速變化的環(huán)境，，飯店員工需要不斷學(xué)習(xí)，不斷掌握新的知識技能。飯店應(yīng)為員工制定個人發(fā)展計劃，協(xié)助員工學(xué)習(xí)各種知識和技能，特別是專業(yè)性的知識和技能。通過個人職業(yè)發(fā)展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能進行評估，使自己的特長及發(fā)展方向符合環(huán)境的變化。通過這種持續(xù)不斷的個人發(fā)展計劃，幫助員工適應(yīng)飯店多方面的工作及未來發(fā)展的需要。飯店通過為員工制定良好的個人發(fā)展計劃，給予員工豐富的教育和培訓(xùn)機會，能夠促進員工個人和飯店的共同發(fā)展，降低員工的流動率。

　　物質(zhì)獎勵激勵物質(zhì)利益永遠是員工十分關(guān)心的問題，給予恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵往往能起到調(diào)動員工積極性和激發(fā)員工工作熱情的良好作用。目前，不少飯店實行了優(yōu)秀員工工資制度，即對經(jīng)過層層考核、評選，最終獲得了“優(yōu)秀員工”稱號的服務(wù)員，在工資上進行獎勵性上調(diào)，上調(diào)后，有的員工工資甚至能超過領(lǐng)班、主管的工資。但這種獎勵并不是終身制的，在下一年度評選中如果沒有選評上，獎勵性工資將取消。這一措施的實行，能極大地調(diào)動起員工的積極性和工作熱情，使員工充分感受到了酒店對他們的重視及他們自身的價值的體現(xiàn)，可謂一舉數(shù)得。

　　精神激勵“要員工快樂很容易，只要我們給他們足夠的錢�！边z憾的是現(xiàn)實中并沒有哪個飯店給員工“足夠”的錢。因為這樣做不現(xiàn)實，給不起，而且任何人都沒有“足夠”的概念。因此，要讓員工快樂，就必須尋找他們精神上的家園，讓員工有家的感覺。心理學(xué)家分析，榮譽感是人的生活和生存的第一需要，給員工一些榮譽和尊嚴(yán)往往比給員工一些金錢物質(zhì)獎勵的作用更大。據(jù)此，飯店管理者應(yīng)該充分地掌握員工心理，在他們付出了汗水和智能取得了成績的時候，適時地給予他們一定的榮譽感和成就感。組織氣氛激勵建立互尊、互信、協(xié)調(diào)一致、和諧融洽的組織氣氛，對飯店和員工的發(fā)展都有好處。飯店管理層要對員工和藹可親，保持微笑，使員工感覺飯店濃厚的人情味。人與人交往是靠感情來維系的，注重與員工之間感情的交流，是打開員工心靈的“金鑰匙”。員工對飯店有感情，就不會輕易離開。

　　信任激勵信任員工，意味著充分授權(quán)。充分授權(quán)，意味著管理者相信員工的判斷力和處理問題的能力，信任是對員工的智能和創(chuàng)造力的肯定。信任能夠喚起員工的責(zé)任感和自豪感。管理者對員工的信任是一種很大的獎賞，員工因為得到授權(quán)而在工作中更加得心應(yīng)手，能夠為賓客提供更好的服務(wù)，贏得賓客滿意。有人擔(dān)心，對員工授權(quán)過度會增加飯店的負擔(dān)，員工會為贏得賓客滿意而犧牲飯店的利益。任何事情都有它的副作用，關(guān)鍵是管理者需要權(quán)衡這樣做是利大于弊，還是弊大于利。

　　結(jié) 語

　　餐飲企業(yè)是以產(chǎn)品、服務(wù)和文化為主要內(nèi)容進行競爭的行業(yè)，但餐飲行業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。由于餐飲企業(yè)是一種勞動密集型企業(yè)，并且勞動密集型企業(yè)的重要組成部分是其中的員工，而一個餐飲企業(yè)的做得成功與否關(guān)鍵是要看整個團隊的凝聚力、向心力和創(chuàng)造力，因此員工的激勵問題成為了餐飲企業(yè)制勝的重要問題。餐飲企業(yè)員工激勵工作做到不到位，就會使員工失去工作熱情，造成人才的流失，企業(yè)內(nèi)部混亂，人心渙散，這樣就會直接影響企業(yè)的發(fā)展和效益。本文正是在分析現(xiàn)在餐飲企業(yè)在員工激勵方面存在的溝通上、激勵方式上、企業(yè)的獨特文化環(huán)境上的各種問題的基礎(chǔ)上提出了一些有效性的建議，同時針對餐飲企業(yè)在員工激勵方面存在的這些現(xiàn)實性的問題提出了幾種具體的解決方法，希望能為餐飲業(yè)企業(yè)的尋找到有效地激勵方法提供了參考。

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