多校區(qū)高校管理模式的再思考論文
在中國，從20世紀(jì)九十年代初起，隨著高等教育規(guī)模迅速擴大，很多高校開始形成一校多區(qū)的辦學(xué)格局，隨著高等教育改革的深化，分析多校區(qū)辦學(xué)的管理模式，研究多校區(qū)格局下教學(xué)管理存在的困難，建立一種科學(xué)的教學(xué)管理體制和高效的教學(xué)運行體制，是多校區(qū)大學(xué)需要解決的緊迫問題之一。
一、多校區(qū)高校的含義及起源
（一）多校區(qū)高校的含義。多校區(qū)高校是指：有一個獨立法人地位，至少兩個在地理位置上不相連的校區(qū)，這樣的高校辦學(xué)方式稱之為多校區(qū)辦學(xué)。高校多校區(qū)辦學(xué)既滿足了時代、國家、社會的外部需要，又滿足了各高校相互競爭的內(nèi)部需要，日前我國多校區(qū)高校辦學(xué)發(fā)展已遍及大江南北，成為普遍現(xiàn)象。
（二）多校區(qū)高校的起源
1、高校合并。上世紀(jì)九十年代初，在國家教育部提出“共建、調(diào)整、合作、合并”高等教育體制改革方針的指導(dǎo)下，中國高教體制改革的進程全面啟動。“高校合并”成為上世紀(jì)九十年代至本世紀(jì)中國高等教育體制改革的有益嘗試，成為多校區(qū)高校形成的一條主要途徑。從1990年至2005年2月，全國高校合并共418校次，涉及高校1，056所，占高校總數(shù)50%以上。這種為擴大辦學(xué)空間，提高高校實力，優(yōu)化區(qū)域高教資源，在一定區(qū)域內(nèi)由兩所或兩所以上獨立建制的高校通過優(yōu)勢互補合并重組為一所高校，稱合并型多校區(qū)高校。例如，過去的鎮(zhèn)江師專、鎮(zhèn)江醫(yī)學(xué)院與江蘇理工大學(xué)于2001年合并組建成立江蘇大學(xué)。
2、高校擴建。上世紀(jì)九十年代末，中國高等教育改革與發(fā)展另一重大政策是高等教育的“擴招擴限”，特別是“擴招”深刻地改變了高等教育的進程，大幅度擴大了高校在校生規(guī)模。擴招在1998年醞釀，1999年正式啟動，到2006年高校在校生達2，500萬，高等教育毛入學(xué)率為22%，這些數(shù)字標(biāo)志著中國高等教育邁入大眾化階段，成為世界教育之大國。面對著日趨緊張的辦學(xué)資源和巨大的高教市場以及中國高等教育發(fā)展趨勢，各高校紛紛征地建立新校區(qū)，以滿足人們不斷增長的接受優(yōu)質(zhì)高等教育的要求。這種為擴大辦學(xué)空間，通過在校外征地建立新校區(qū)進而形成的多校區(qū)高校，稱擴張型多校區(qū)高校。例如，江蘇科技大學(xué)2000年在鎮(zhèn)江南徐大道西延段新建的西校區(qū)。
二、目前高校多校區(qū)管理模式
�。ㄒ唬┓謾�(quán)型管理。分權(quán)型管理是指校區(qū)（或院系）的橫向領(lǐng)導(dǎo)，通常表現(xiàn)為：在核心校區(qū)的統(tǒng)一管理下，分校區(qū)作為一個或多個學(xué)院相對獨立存在。此種模式適用于學(xué)科門類較多、統(tǒng)管理困難的綜合性大學(xué)，俗稱強強聯(lián)合（合并型）的學(xué)校。例如，江蘇科技大學(xué)南徐學(xué)院。它作為一個單獨的學(xué)院獨立存在，與核心校區(qū)有各自的整套管理體系，包括上至行政機構(gòu)，下到實驗室等，具有相對獨立性，核心校區(qū)只是在大政方針上（如學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃等）給予指導(dǎo)。由于管理跨度小，因而能較好地發(fā)揮各校區(qū)的主觀能動性，有利于教學(xué)科研的發(fā)展。
�。ǘ┘瘷�(quán)型管理。集權(quán)型管理是指校區(qū)（或院系）的縱向領(lǐng)導(dǎo)，其表現(xiàn)為：由核心校區(qū)進行統(tǒng)管理，各分校區(qū)作其下屬學(xué)院，由學(xué)校統(tǒng)一制定發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)籌教學(xué)資源、教學(xué)組織和教學(xué)管理，學(xué)院是中間管理層，負(fù)責(zé)教學(xué)科研和行政組織的基本運作。這種管理模式常出現(xiàn)在優(yōu)勢校與弱勢校的重組合并，即俗稱以大吃�。ㄖ亟M型）的學(xué)校。例如，原鎮(zhèn)江冶金學(xué)校在并入江蘇大學(xué)以后，成為了其材料科學(xué)與工程學(xué)院的一個系，實行統(tǒng)一管理。其優(yōu)勢是管理職責(zé)分明，統(tǒng)籌集中與分散管理相結(jié)合，有助于知識創(chuàng)新和多（跨）學(xué)科研究。
（三）分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的管理。該模式表現(xiàn)為：以分校區(qū)作為部分年級學(xué)生所在地，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，依照核心校區(qū)的統(tǒng)一部署進行管理。雖然我國多校區(qū)大學(xué)以“重組合并型”為主，但仍有不少“自我擴展型”學(xué)校，將分校區(qū)定位為部分年級學(xué)生所在地。如江蘇科技大學(xué)的西校區(qū)，在該模式下運行的西校區(qū)是在核心校區(qū)東校區(qū)的直接領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置專門管理機構(gòu)—西校區(qū)管理委員會對日常性事務(wù)進行管理，如學(xué)生工作、后勤保障等。其他一切工作如教學(xué)的運行、安排及資源利用等均依照核心校區(qū)東校區(qū)的統(tǒng)一部署。該種模式優(yōu)勢是能最大限度地利用有限的人力資源，便于管理；不利方面是分校區(qū)學(xué)生構(gòu)成單一，造成不同年級、不同專業(yè)的學(xué)生接觸較少，在一定程度上缺少核心校區(qū)的文化氛圍，學(xué)生在選課和各種交流上產(chǎn)生困難。
三、多校區(qū)管理過程中存在的問題
�。ㄒ唬┒喾N管理模式各有利弊，難以取舍。高等院校的三種管理模式各有利弊。其中，分權(quán)型管理的不足之處是由于強化了學(xué)院的管理功能，造成一定程度的權(quán)力分散，可能會弱化核心校區(qū)的管理。尤其是學(xué)校合并重組后，所涉及的利益和權(quán)力的再分配、以優(yōu)勢學(xué)科為主線的各項辦學(xué)資源融合等問題將更為棘手；而集權(quán)型管理的不足是校區(qū)距離較遠(yuǎn)，信息傳遞不暢，管理上存在困難，容易造成小協(xié)調(diào)、配合效率不高的現(xiàn)象；分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的管理，不利的方面是分校區(qū)學(xué)生構(gòu)成單一，造成不同年級、不同專業(yè)的學(xué)生接觸較少，在一定程度上缺少核心校區(qū)的`文化氛圍，學(xué)生在選課和各種交流上產(chǎn)生困難�？傊煌咝Ｐ枰鶕�(jù)各自校情選擇符介本校的最佳管理模式。
�。ǘ┺k學(xué)成本增加，教育資源存在浪費。首先，建設(shè)成本巨大。這主要指新建校區(qū)的高校，從前期征地、規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)到后期設(shè)備投入，少則幾億、十幾億，多則幾十億元。原因在于：新建校區(qū)一般遠(yuǎn)離城市中心，前期的水、電、暖等基礎(chǔ)設(shè)施從零開始，投入巨大；同時，又因為國家宏觀經(jīng)濟從緊，物價通脹，利率激增等外在因素，都導(dǎo)致建設(shè)過程中成本遠(yuǎn)超預(yù)算。后果是，學(xué)校缺乏足夠的資金完成預(yù)先規(guī)劃并陷入財政緊張之中，從而在一定程度上影響了學(xué)�？焖侔l(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)；其次，后勤等保障成本增加。其中，包括校區(qū)之間的距離造成的交通費用和通訊費用的增加；不同校區(qū)重復(fù)購置試驗器材、設(shè)備、圖書資料等的費用；校醫(yī)院、食堂、后勤等機構(gòu)的重復(fù)建設(shè)以及由此造成的人力成本的重復(fù)投入等。 如江蘇科技大學(xué)本部與張家港校區(qū)之間每周要往來多個班次的班車，而班車每往返一趟就需要半天時間，每年僅交通費一項就花費巨大；此外，多校區(qū)辦學(xué)同時給教師甚至學(xué)生帶來了精力上的負(fù)擔(dān)，教師需要在校區(qū)間穿梭，為了趕班車，起早貪黑不說，還容易造成教師的緊張焦慮情緒，遇上惡劣天氣，車速受到限制，還要影響到教學(xué)的正常秩序。
�。ㄈ┬@文化缺失，割裂現(xiàn)象凸顯。首先，新建校區(qū)缺乏校園文化底蘊，人文氣息淡薄。一般說來，新建校區(qū)離城市中心較遠(yuǎn)，周邊經(jīng)濟和社會發(fā)展相對滯后，而且進駐的人數(shù)少，由此出現(xiàn)校園空空蕩蕩，教室冷冷清清，圖書館更是無人問津的情形。同時，新建校區(qū)建成時間較短，沒有歷史積累和沉淀，也是缺乏校園文化底蘊的又一原因。而以上因素都致使大學(xué)應(yīng)有的濃厚學(xué)習(xí)氛圍、豐富校園文化與社團風(fēng)采在新校區(qū)都顯得很淡漠；其次，校園文化割裂。由于校區(qū)定位和布局的不同，校區(qū)要么只有低年級學(xué)生，要么只有部分院系，這造成了不同專業(yè)和高低年級缺乏必要的交流機會。同時，校園文化在客觀上因地域、文化環(huán)境等不同又會形成不同的風(fēng)貌和精神狀態(tài)，而且合并前的高校都有自己的辦學(xué)歷史和獨特的傳統(tǒng)。建成新校區(qū)后，原有的校園文化被打破，新的文化尚未形成，這使得許多師生缺乏心理上的歸屬感和認(rèn)同感。
四、對多校區(qū)高校管理模式的再思考
多校區(qū)辦學(xué)存在著隱患的確不是危言聳聽，它會隨著歷史的發(fā)展越來越成為高校的難以承受之重。筆者認(rèn)為，在多校區(qū)辦學(xué)沒有成為影響高校發(fā)展的突出問題之前，我們應(yīng)該從以下幾個方面考慮其未來演進的方向：
�。ㄒ唬┓志帽睾希w一。解決因校區(qū)隔離而造成辦學(xué)困難的局面，最直接、最有效的辦法就是結(jié)束長久的多校區(qū)辦學(xué)，想辦法統(tǒng)一學(xué)校場地。這對于校區(qū)不多且校區(qū)間面積差距過大的高校很容易實現(xiàn)。通過對一處校區(qū)的轉(zhuǎn)讓、租售或其他方法實現(xiàn)向另一校區(qū)的集中是一種“長痛不如短痛”的現(xiàn)實手段。這種做法短期內(nèi)來看，似乎影響了學(xué)校發(fā)展的有序性，破壞了學(xué)校歷史的連續(xù)性，甚至給師生的環(huán)境適應(yīng)造成了障礙，但從長遠(yuǎn)利益來看，這種做法不僅節(jié)約了學(xué)校的場地及其他教育資源，而且統(tǒng)一了學(xué)校賴以存在的校園文化，有利于高校師生的健康發(fā)展及未來辦學(xué)的高效，具有功在當(dāng)代、利在千秋的意義。2005年由四個高校合并而成并擁有五個校區(qū)的廣州大學(xué)整體搬遷到同一校區(qū)，2003年沈陽部分高校也通過資產(chǎn)置換等方式實現(xiàn)了整體搬遷，不僅為解決目前的建校問題贏得了資金和空間，而且為學(xué)校未來的發(fā)展贏得了完整性和長遠(yuǎn)性的統(tǒng)一。
�。ǘ┛茖W(xué)定位校區(qū)間的不同功能。在維護學(xué)校多個校區(qū)統(tǒng)一完整的前提下，科學(xué)定位各個校區(qū)的功能非常關(guān)鍵。多校區(qū)高校定位：①必須根據(jù)本區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展對多校區(qū)高校的需求；②必須考慮校區(qū)自身對社會需求程度的多大滿足。任何一所多校區(qū)高校都處在相應(yīng)的地理區(qū)域內(nèi)，為相應(yīng)的行業(yè)服務(wù)，培養(yǎng)相應(yīng)規(guī)格、數(shù)量的人才以及解決本區(qū)域內(nèi)社會發(fā)展過程中遇到的相關(guān)問題。這是社會對多校區(qū)高校的基本要求，也是多校區(qū)高校必須承擔(dān)的社會責(zé)任。因此，多校區(qū)高校校區(qū)定位必須把“需要”與“可能”兩者結(jié)合起來進行綜合考量。各高校應(yīng)根據(jù)自身實力包括學(xué)校規(guī)模、學(xué)科門類、科研水平、服務(wù)水平等，依據(jù)學(xué)科生態(tài)性特點，遵循相關(guān)學(xué)科交叉設(shè)置、文理滲透、理工結(jié)合的原則，積極謀劃分校區(qū)的功能。校區(qū)功能應(yīng)按職能進行劃分，如教學(xué)功能、科研功能和社會服務(wù)功能。還可根據(jù)實際情況，按照學(xué)生的年級劃分為高年級校區(qū)和低年級校區(qū)、本科生校區(qū)和研究生校區(qū)等�？傊^(qū)定位一定要根據(jù)整個高校的辦學(xué)定位，在對各校區(qū)實際情況進行分析論證的基礎(chǔ)上確定，并注重根據(jù)經(jīng)濟社會和學(xué)校發(fā)展?fàn)顩r不斷進行調(diào)節(jié)。
�。ㄈ┩愺w，各自為政。為了走聯(lián)合發(fā)展、資源共享、優(yōu)勢互補的道路，當(dāng)初很多高校選擇了合并，但不可否認(rèn)，高校合并之后有的學(xué)校發(fā)揮了預(yù)先的效果，有的高校卻引發(fā)了更大的困難。對于那些當(dāng)初就沒有科學(xué)規(guī)劃而是“跟風(fēng)”合并的高校，大膽地走回“分家”的原路并不一定就是“歷史的倒退”。高等教育領(lǐng)域的許多專家學(xué)者極力反對大學(xué)的盲目擴張（這其中就包括多校合并），批評諸多大學(xué)一味追求“級別高、規(guī)模大、學(xué)科全”的做法，鼓勵高校尤其是規(guī)模不大的高校辦出自己的特色，這從一個側(cè)面反證了高校并非只有貪大求全才算得上科學(xué)發(fā)展。對于部分因新辟校區(qū)而形成多校區(qū)的高校而言，如若無法結(jié)束兩地甚至多地辦學(xué)的局面，甚至無法統(tǒng)籌教學(xué)、管理、文化等方面的建設(shè)，那么完全可以根據(jù)需要實現(xiàn)各校區(qū)間的自治，即各校區(qū)在同一冠名下“各自為政”，根據(jù)校區(qū)的具體情況實施教學(xué)、管理。目前，有些因歷史原因或相距甚遠(yuǎn)而造成校區(qū)間隔離的高校已經(jīng)實現(xiàn)了這種模式，如中國地質(zhì)大學(xué)（北京）、中國地質(zhì)大學(xué)（武漢），其實質(zhì)上是兩個平等的辦學(xué)實體，無本部與分校之分，雙方只是在部分學(xué)科資源上實現(xiàn)共享，徐州和北京的中國礦業(yè)大學(xué)也基本屬于這種情況；再者，像原為一家的上海交通大學(xué)和西安交通大學(xué)，兩者已完全分離，只不過是繼續(xù)共享分校前的關(guān)系類、聲譽類無形資產(chǎn)而已。
五、結(jié)論
我國高校在摸索多校區(qū)教學(xué)管理模式的過程中，肯定會遇到各種問題和矛盾的。多校區(qū)高校經(jīng)過十幾載的運作發(fā)展，可以說已由早先的“探索期”進入了發(fā)展階段的矛盾“凸顯期”。我們只有正視問題、分析矛盾才能解決問題、化解矛盾，多校區(qū)高校的教學(xué)管理工作才會有新的突破和大的發(fā)展。
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