淺談我國IT項目管理研究及應(yīng)用策略的論文
1我國IT項目管理相關(guān)理論研究
1.1IT項目管理的界定
首先，項目界定。ISO在IS010006中規(guī)定：項目是由一系列相互協(xié)調(diào)、控制的活動組成，具有一定的開始與結(jié)束日期，在規(guī)定時間、資金、資源等限制性條件下達成的活動M。其次，項目管理界定。PMI在《項目管理知識指南》中將其定義為：通過干系人合作，將知識、技能、工具、技術(shù)等資源充分運用到項目開展過程中，為達成項目要求而進行的宏觀和微觀管理。最后，IT項目管理界定：即運用項目管理知識對IT項目集成、范圍、時間統(tǒng)籌、成本、質(zhì)量、人力、溝通、風(fēng)險以及采購等方面內(nèi)容進行的管理。
1.2IT項目管理的特點
IT項目管理須以IT企業(yè)項目要求為基礎(chǔ)，對項目的進度、成本、質(zhì)量和功能進行管理，并對項目的風(fēng)險進行評估。因此，細致分析之后不難發(fā)現(xiàn)，IT項目管理具有以下三大明顯特點：功能獨特性，目的明確性；人為確定性；高風(fēng)險性。
首先，功能獨特性，目的明確性。在當(dāng)今社會，IT用戶主體多元化，而每個用戶基本上都需要按照自身需求“量身定制”各類功能，因此，IT項目組需要采用不同的策略、方案來滿足用戶的個性化需求，對于IT項目管理工作來講，個性化方案的制訂，明確策略共識的達成極其重要。其次，人為確定性因素。與傳統(tǒng)的項目管理相比，IT項目管理中人力資源的配置更加重要。從某種程度上講，傳統(tǒng)項目管理注重的是將有形資源轉(zhuǎn)化為最終的項目成果，因此，資源消耗和投入成本是傳統(tǒng)項目管理中最為突出的矛盾。然而，IT項目的整個流程都是通過人來完成的，從分析、設(shè)計到開展、完成只有極小部分牽涉到硬件平臺的使用，這也就導(dǎo)致了IT項目的成本集中在人力成本上，人力管理也成了制約IT項目管理成敗的關(guān)鍵。最后，高風(fēng)險性。從IT項目的客戶來講，其需求往往具有模糊性，沒有直觀完整模型供參考，因此在IT項目的具體開展過程中，項目成員需要較多的調(diào)整和改動。一般情況下，項目團隊都會事先對項目進行分析、設(shè)計工作，明確具體的實施步驟，然而一旦內(nèi)外部環(huán)境因素發(fā)生變動，新要求就會產(chǎn)生，致使項目的進度和費用發(fā)生變化，給IT項目管理工作的開展增加了難度與強度。
2.我國IT項目管理中存在的問題及原因
2.1IT項目范圍管理問題
IT項目的實施過程較為復(fù)雜，其范圍管理過程中往往出現(xiàn)以下問題：第一，客戶對項目功能的界定不明晰，描述過于表象化，導(dǎo)致項目范圍不明確；第二，IT項目組缺乏與客戶的有效溝通，接到項目后沒有對客戶的需求進行詳盡分析；第三，客戶在項目按既定計劃開展時，臨時性增加業(yè)務(wù)要求，致使項目范圍發(fā)生變化；第四，IT項目經(jīng)理范圍管理知識或意識不足，不能有效開展開展范圍管理。
2.2IT項目團隊管理問題
第一，團隊管理理念問題。傳統(tǒng)上IT項目管理更注重技術(shù)層面，很大程度上忽略了團隊文化、團隊理念的建設(shè)。第二，團隊成員合作問題。IT項目對人的要求高于其他項目，任何個人問題，都可能給整個項目功虧一簣。第三，項目團隊分工不清晰，責(zé)任匹配不明確。IT項目的系統(tǒng)性極強，任何細節(jié)的分工不明確，職責(zé)劃分的不清晰，都可能影響到項目成果的達成。第四，項目團隊溝通意識問題。這一方面的問題主要體現(xiàn)為項目經(jīng)理的問題，團隊氛圍不和諧，各自為政，將會影響到項目進度和質(zhì)量。第五，項目人員的流動問題。IT產(chǎn)業(yè)人才流動性極大，項目成員的中期離開，將嚴重影響到項目的進展。
3.我國IT項目管理的優(yōu)化策略
3.1IT項目范圍管理優(yōu)化策略
3.1.1科學(xué)編制范圍計劃
要高效、優(yōu)質(zhì)的完成一個IT項目，第一要務(wù)就是科學(xué)、系統(tǒng)地做好范圍計劃編制M。從整體而言，IT項目的范圍說明中以下幾大板塊必不可少：①項目目標；②項目論證；③項目產(chǎn)品；④項目可交付成果。其中，項目目標的確定有以下幾大因子必須注意：①進度；②質(zhì)量；③成本目標；④不可量化的目標；⑤要承擔(dān)的風(fēng)險。而項目論證為整個項目的可行性、成本與收益預(yù)算；項目產(chǎn)品就是客戶的需求預(yù)期；項目可交付成果一般情況下需列出子產(chǎn)品概括表。
3.1.2開展需求分析
從部分IT項目成功經(jīng)驗來看，筆者建議將IT項目需求分析設(shè)為：調(diào)研、引導(dǎo)、確認3大階段：首先，調(diào)研，該階段需與客戶詳細交流，確認其現(xiàn)有的硬件、軟件以及運行系統(tǒng)環(huán)境；組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程等等具體情況。其次，引導(dǎo)，以客戶現(xiàn)有的軟、硬件為基礎(chǔ)，作出初步的客戶需求分析；與此同時，對客戶需求開展啟發(fā)式、誘導(dǎo)式的`調(diào)研，雙方共同探討業(yè)務(wù)流程設(shè)計，盡量達到合理、易行、科學(xué)。最后，確認，在調(diào)研與引導(dǎo)基礎(chǔ)上，向客戶提交IT項目需求報告，對項目的具體流程、數(shù)據(jù)進行核實確認；在客戶研究報告并確認后，項目管理組需建立項目文檔并生成字樣雙方簽字確認。
3.1.3進行范圍分解
首先，在客戶需求分析、項目范圍確定后，IT項目經(jīng)理需對項目范圍進行針對性的時間、人員拆解，根據(jù)項目要求把項目劃分為若干可操作階段，形成各容易管理的單元，以便項目的有序、有效開展。其次，根據(jù)項目個單元劃分，科學(xué)構(gòu)建項目小組，在綜合考量各成員的知識技能領(lǐng)域后，有效分配項目單元任務(wù)。
3.2IT項目團隊管理優(yōu)化策略
3.2.1選好IT項目經(jīng)理
在任何一個項目開展中，IT項目經(jīng)理往往是靈魂人物，是項目成敗的關(guān)鍵，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理往往是項目成功的一半[3]。作為項目的組織者和領(lǐng)導(dǎo)，項目的統(tǒng)籌者和控制者，IT項目經(jīng)理的選用一般要符合以下價格標準：首先，IT項目經(jīng)理必須具備優(yōu)秀的專業(yè)背景以及豐富的項目實踐經(jīng)驗；其次，IT項目經(jīng)理還須具有良好的人際關(guān)系處理能力，保持團隊和諧，帶動團隊積極性；最后，IT項目經(jīng)理還必須具有靈活應(yīng)變的能力，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并有效處理和解決問題。
3.2.2建設(shè)高效的IT項目團隊
首先，團隊管理理念建設(shè)。由上文分析可知，IT項目管理主要是人才團隊的管理，項目經(jīng)理需與項目團隊成員有機溝通交流，保持命令傳達、信息傳遞的有機性、高效性。其次，加強團隊成員合作。對于一個完整的IT項目，其所涉及的專業(yè)知識領(lǐng)域極其廣泛，單靠個人力量根本無法完成，必須有機整合團隊各成員的知識領(lǐng)域、能力水平，科學(xué)配合，一旦出現(xiàn)個體成員項目歸屬感不強、團隊合作不利情況，需及時處理和糾正。再次，明晰團隊分工，明確責(zé)任匹配。IT項目的系統(tǒng)性、層次性極強，在接到項目后，項目經(jīng)理需及時、科學(xué)的進行項目內(nèi)容分解，按團隊成員專業(yè)領(lǐng)域進行責(zé)任分配，在項目進行的不同階段堅決避免出現(xiàn)互相推諉、逃避責(zé)任的行為。最后，加強項目團隊溝通意識。在任何一個項目實施中，如果缺失了有效的溝通機制，整個項目系統(tǒng)就存巨大風(fēng)險隱患，因此，IT項目經(jīng)理應(yīng)在項目過程中時刻注意團隊氛圍的打造，形成團隊凝聚力和向心力。
3.2.3處理好IT項目團隊的人員流動
知識日新月異，人員頻繁流動是IT行業(yè)的一大特點，然而，一旦IT項目團隊成員中有人離職，其工作的交接對整個項目將是嚴峻的考驗，給整個項目帶了未知性。因此，處理好人員流動問題，對IT項目而言至關(guān)重要。首先，項目實施中的任何工作盡量留有備份，對各流程、各人員的每日進度實行標準化備份，避免成員離開而導(dǎo)致相關(guān)工作的從零開始。其次，對待離職人員，特別是那些在整個項目中價值較高，甚至不可或缺的員工，一旦出現(xiàn)辭職狀況，IT項目經(jīng)理需及時溝通，如可通過條件改善消除其離職傾向，則應(yīng)及時采取措施，保證項目順利完成。如果其去意已決，無法挽留，則應(yīng)吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，并盡快尋找替代人員進行工作交接事宜。
4.結(jié)論
信息化建設(shè)是我國經(jīng)濟、社會健康持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路，從某種程度上講，IT項目的成功率是信息化建設(shè)的重要標尺。因此，IT項目管理措施的研究具有重大現(xiàn)實意義，本文從管理內(nèi)涵、管理特點兩大方面對我國的IT項目管理相關(guān)理論進行了研究；從項目范圍管理、項目團隊管理方面對我國IT項目管理中的問題及存因進行了研究；并對以上問題的優(yōu)化措施展開了探討，希望對我國的IT項目管理領(lǐng)域盡綿薄之力。然而，由于我國IT項目管理工作起步較晚，加之筆者個人水平有限，因此筆者希望更多的學(xué)界、業(yè)界相關(guān)人士加入到這一課題的研究中來，共同致力于我國IT項目管理的快速、健康、可持續(xù)發(fā)展.
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