電子政務風險管理組織架構探討論文
摘要：
現階段，我國電子政務整體建設已取得了一定成績，但依然存在缺乏足夠認識，項目人員隨意，組織架構不合理等問題。一旦風險發(fā)生，將會給項目進度、成本、效果等帶來很大影響，甚至導致失敗。因此，如何依據識別的潛在風險選擇合適的外包模式，已成為政府部門開展電子政務服務外包亟需解決的問題。
關鍵詞：
電子政務；風險管理；組織架構
本文對電子政務常見風險進行識別，提出標準化的政府電子政務信息化三方治理結構模型，通過多層次分解，規(guī)范每一層級中相應角色所需承擔的職責，以期通過明確規(guī)范化的項目組織架構來控制相關風險因素的發(fā)生概率和風險后果的影響程度。
一、電子政務風險管理的意義
電子政務的建設，不僅僅是一項軟件開發(fā)項目，更是一項影響甚大的社會系統(tǒng)工程，它同國家的經濟建設、社會管理、民生保障都息息相關。開展風險管理，使成功率得到提升，能夠進一步推進轉變政府職能、深化政府機構改革、提高行政效率和民眾滿意度。本市的電子政務建設一直處于全國領先地位，但依然需要科學的改進。由于收入原因，政府部門較難擁有一支自己的專業(yè)開發(fā)團隊來進行系統(tǒng)開發(fā)和運維，另一方面也是為了節(jié)約信息技術的投入成本并專注于核心業(yè)務，所以目前絕大部分政府部門采取了外包的形式將系統(tǒng)建設外包。另外，深入研究風險及后果，通過理順組織架構的方式避免部分風險發(fā)生，對于指導本市電子政務管理信息系統(tǒng)項目順利開展具有重要意義。
二、電子政務項目風險識別
與一般IT外包項目類似，電子政務系統(tǒng)的外包項目的風險主要來源于外包項目、客戶方及供應商三個方面。另外，項目中也存在一些自身獨特的風險，主要來自政府部門相比較企業(yè)所具有的自身獨特性。以下為電子政務項目可能的風險因素，風險后果及作用機制。
1、政府自身IT能力不足
目前，由于政府部門薪水的限制，難以聘請到高水準專業(yè)的IT人員，自身也并不具備系統(tǒng)架構、開發(fā)、運維管理的能力，只能外包，但又因為能力，無法有效監(jiān)督建設過程，也難以準確評估績效。正因為如此，借助外腦，與供應商形成良好組織架構，充分調動發(fā)揮供應商的能級至關重要。
2、資產專用性
政府部門對IT外包部門相對依賴。電子政務系統(tǒng)大部分是針對政府對社會、經濟、金融、房屋等管理用途，這些管理都是長期性的，政策一直在更新的，所以項目一般建設周期跨度較長，需要反復修改，應用范圍狹窄。如此造成供應商的深度介入，難以替代。
3、溝通不暢
電子政務系統(tǒng)開發(fā)過程中，受限于我國政府部門的組織結構、政府工作人員IT技能和政府領導自身問題等，可能導致各方溝通不暢。輕則導致項目范圍反復修改，成本增加、進度拖延，重則可能導致項目失敗。
4、政策與管理變革
相較于歐美國家數百年的發(fā)展，我國目前無論是社會、法律還是政府自身都處于相對不穩(wěn)定的高速迭代階段，國家鼓勵創(chuàng)新，絕大部分領域的政策也年年有所修改，帶來大量不確定性因素，對系統(tǒng)建設有所影響。
5、外包方能力
我的電子政務外包市場興起不久，大部分供應商規(guī)模小，成立時間短，相關經驗少，專門針對電子政務信息系統(tǒng)項目的外包也并沒有詳細、明確的資質要求標準。電子政務系統(tǒng)領域的廣泛也造成系統(tǒng)比較客制化，如此在選擇時也難以有效評價供應商的能力。
6、績效考核
電子政務的績效考核沒有統(tǒng)一、明確的標準，正如同政府自身績效考核系統(tǒng)落后企業(yè)一樣，企業(yè)的管理信息系統(tǒng)可以以為企業(yè)帶來了多大的利益為考核目標，但電子政務卻不同，需要考慮更多的社會效應，但這部分產出卻往往難以精確測評。
7、信息安全
在外包的過程中，政府必定需要將自己部分或全部的系統(tǒng)數據提供給供應商進行開發(fā)、運行和管理，許多公共管理數據涉及機密或個人隱私，供應商的人員可以輕易接觸到數據，使項目面臨著信息安全的潛在風險。Khalfan認為，公共部門對安全的關注已超過其他風險（比如失控、隱性成本），電子政務IT外包的信息安全是電子政務建設與發(fā)展的首要問題和核心問題。
8、既得利益
電子政務上線后會使原有管理流程發(fā)生改變，甚至業(yè)務流程重組，如此必然會牽涉到組織機構的調整、權利再分配和人員變動，觸及部分業(yè)務部門或人員的既得利益，造成項目建設和推廣可能面臨巨大阻力。
三、電子政務風險管理的組織架構模型
設計良好組織架構能夠有效避免諸多風險并降低影響程度，如溝通不暢、績效考核、項目需求理解不一致、政府IT能力不足、IT戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃沖突等風險因素，因此是項目成功的必要前提之一。
1、角色和職能的重新定義
隨著越來越多的政府部門選擇將電子政務系統(tǒng)進行外包，目前政府方面的外包項目管理架構一般為三層或兩層架構，三層架構包括用戶部門、信息部門、承包方，兩層架構則是系統(tǒng)用戶和發(fā)包機構整合在一起：
�。�1）用戶部門：各級政府部門、事業(yè)單位的業(yè)務部門等；
�。�2）信息部門：各級政府部門下屬的信息中心、事業(yè)單位的`信息技術部門等；
（3）承包方：承接電子政務項目的系統(tǒng)集成商、軟件開發(fā)企業(yè)等。相較于政府自行開發(fā)系統(tǒng)，外包一旦實施，身為發(fā)包機構的政府信息部門將系統(tǒng)的設計、開發(fā)、運維等職能轉移到了承包方。與此同時，信息部門的職責和工作重點都變成了對合同管理和實施過程的監(jiān)控與考核。電子政務項目實施外包后，政府的領導管理層面和中層管理層面的任務將會大大增加，原本只是內部事務的溝通變成了需要放上臺面開會解決，如
�。�1）業(yè)務規(guī)劃和系統(tǒng)規(guī)劃的設計制定；
�。�2）業(yè)務規(guī)劃和電子政務規(guī)劃的相互協(xié)調；
（3）業(yè)務需求的管理；
�。�4）電子政務外包合同的管理。而相應的，部分職能則轉移到了承包方。
如：
（1）IT需求管理；
�。�2）IT基礎設施管理；
（3）IT架構設計；
（4）IT解決方案設計；
�。�5）具體項目管理。
2、聯合組織機構
在項目實施過程中，許多工作需要協(xié)同完成，所以應當在準備階段，共同設立聯合的工作小組，將責任落實到專人，以建立有效溝通和協(xié)作的平臺，明確各自的權利和義務。在合同中必須確定管理架構，用合同約束力將架構下各方權利義務固定。管理架構中應當有聯合工作小組，簽訂合同之前討論確定成立事宜，并在合同內對其賦予相應的職能，以更好地進行跨部門協(xié)調。簽訂合同時是組建這類機構的最佳時機。整個架構如同企業(yè)管理，分為高層、中層、基層三個層次，其中高層負責戰(zhàn)略制定，作為戰(zhàn)略層；中層負責具體管理，作為管理層；基層負責執(zhí)行任務，作為執(zhí)行層。聯合工作小組中，戰(zhàn)略組一般由各方的高層領導組成，如政府分管信息化的領導、分管業(yè)務部門的領導、供應商的CIO。戰(zhàn)略組在達成合作意向初期，共同制定雙方認可的戰(zhàn)略目標，明確共同的責任、設立項目治理原則等。另外，戰(zhàn)略組由于都是高層領導，在項目遇到重大風險難題時，管理組應將問題提交由戰(zhàn)略組進行討論。戰(zhàn)略組的成員組成和意志是否一致對于項目至關重要。管理組一般由各方的中層領導組成，如信息部門的項目經理、用戶部門的處長或科長和供應商的項目經理、技術經理、項目總架構師等。管理組負責保持對項目的風險監(jiān)控，按照既定里程碑定期對項目績效進行評估，在出現問題時及時提出整改意見；對電子政務項目的各項資源制定規(guī)劃并進行合理的協(xié)調分配；總體規(guī)劃設計項目的IT架構。執(zhí)行組一般由各方小組負責人或業(yè)務骨干組成。執(zhí)行組負責實時收集項目實施過程中的潛在風險，制定相應的解決方案，并定期向管理組匯報；管理電子政務項目具體建設層面的日常溝通協(xié)調管理。以上的成員組成、職能、溝通機制（如溝通形式和時間）應當在電子政務項目合同中加以明確規(guī)定，以確保能夠有效運行。
參考文獻:
[1]陳濤、電子政務外包風險管理與標準化研究[M]、華中科技大學出版社，2015、
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