淺談績效管理的認(rèn)識誤區(qū)與管理創(chuàng)新論文
公司績效管理來自兩方面:組織型和績效考核型。關(guān)于這兩方面，我想從下面四點說起。
第一，認(rèn)識誤區(qū)和管理創(chuàng)新:到底需不需要做績效考核?不產(chǎn)生績效的管理肯定不是好的管理，因此，所有的管理都必須產(chǎn)生績效。
第二，管理創(chuàng)新、績效考核、績效管理是什么?是老板送給員工的禮物，如果在管理中把績效管理、績效考核做到這樣一個狀況，就是真正做到了工作的回報。
第三，績效管理不是抓壞人游戲，也不是PU游戲，績效管理是一個讓大家跟上組織發(fā)展的游戲。
第四，績效管理目的是什么?是實現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展。下面跟大家分享兩個案例。
案例一:績效主義毀了索尼
《績效管理不容易，索尼公司被它毀掉了》這是索尼公司前常務(wù)理事土井利忠寫的文章，他在文中提出一個概念，不再用績效管理。2003年索尼公司進(jìn)行重組，按照績效主義管理，老板用一種考核審視的態(tài)度對待員工，員工跟老板博弈，找出一個最低標(biāo)準(zhǔn)的績效考核指標(biāo)，從而導(dǎo)致索尼公司失去了激情。
所謂績效主義是指以績效論英雄，單純以績效考核結(jié)果作為各種資源分配的決定因素的績效管理行為。職工會為了更多的報酬而努力，如果外在的動機(jī)增強(qiáng)，自發(fā)的動機(jī)就會受到影響。團(tuán)隊精神丟掉了，激情創(chuàng)新文化沒有了。索尼和三星公司合作，提出索尼是追求獨特技術(shù)的'公司。以前索尼的品牌是技術(shù)創(chuàng)新，現(xiàn)在索尼公司成為一個產(chǎn)品的跟隨者，如果按照索尼公司創(chuàng)始人提出的精神，不斷地獨立創(chuàng)新一直會引領(lǐng)潮流，然而山于績效主義，索尼公司失去了激情、團(tuán)隊和創(chuàng)新。案例二:被收購的諾基亞
2013年9月3口，諾基亞被收購了，收購的時候市值才53億歐元，而諾基亞最輝煌的時候市值為2300多億歐元。在收購會上，諾基亞的老總眼含淚光說了一句話，他說:“我們并沒有做錯什么，但是不知道為什么我們輸了�！敝Z基亞的視野狹窄嗎?其實，諾基亞比蘋果早十年發(fā)明了智能機(jī)的技術(shù)，比蘋果早十年發(fā)明了觸屏技術(shù)，但諾基亞面臨了創(chuàng)新者的窘境。創(chuàng)新模式中，技術(shù)創(chuàng)新有兩種東西最可怕，連續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新，破壞性創(chuàng)新往往在企業(yè)的開發(fā)和應(yīng)用破壞性技術(shù)方面。引領(lǐng)了一個行業(yè)的發(fā)展，往往是草根、屬絲，往往是極端邊緣化的地方。
為什么在一個偉大的企業(yè)里邊，有了這些新技術(shù)的萌芽，但是這個新技術(shù)的萌芽不能支撐它鳳凰涅架?一個公司里某一個引領(lǐng)未來發(fā)展的技術(shù)，產(chǎn)生變革的時候，這個團(tuán)隊的成員基本沒有項目決策權(quán)以及資源的配置權(quán)。所以在很多超級公司里都把新技術(shù)當(dāng)做玩具，當(dāng)做觀賞品。
績效管理的三大誤區(qū)
第一，績效管理無用�？冃Ч芾肀仨毜米�，索尼公司之所以失敗，是因為索尼公司的績效管理做錯了�？冃Э己说目己四繕�(biāo)和考核值從哪里來?實際中，既有從上至下，又有從下至上，還有上下結(jié)合的方式，而80%以上企業(yè)的績效管理指標(biāo)是單純地從上至下壓下來，績效考核也同樣。 這種從上至下壓的指標(biāo)比較適合垂直化管理的企業(yè)，這些企業(yè)的核心是成本控制，以成本管控企業(yè)。而索尼的核心競爭力是品牌、創(chuàng)造力、競爭力和創(chuàng)新，是一個扁平化管理的企業(yè)，因此績效指標(biāo)應(yīng)該自下至上產(chǎn)生。由此可以看出，績效管理應(yīng)該跟組織自身的組織形態(tài)相結(jié)合。
一個正面的案例是谷歌。谷歌的績效考核分為兩部分，一是自評，二是同行同評。獎金不是根據(jù)工作量來定，而是根據(jù)項目的重要程度決定，因為這個項目很可能就是引領(lǐng)公司未來發(fā)展的關(guān)鍵項目。
第二，目前對績效管理的認(rèn)識不足。建行總行在2008年建立了一個員工的總報酬模型，包含五個部分:工資、福利的物質(zhì)報酬和工作與生活的關(guān)系、個人發(fā)展與工作的機(jī)會、員工認(rèn)可的績效考核三個非物質(zhì)報酬的部分。為什么在總報酬模型里面，績效考核是非物質(zhì)報酬的一部分呢?因為一個科學(xué)合理、勞資雙方都認(rèn)可的、流程化和模塊化的，重視過程和結(jié)果的績效考核指標(biāo)體系對員工是非常重要的。因為績效考核是在報酬和績效之間，進(jìn)行一個對等的承諾。
第三，是在績效管理中過分強(qiáng)調(diào)考優(yōu)評優(yōu)。最合理的績效是C, ABCD考核的等級里邊的C是稱職、合格。如果一個員工常年績效在B以上，說明他的素質(zhì)和能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個崗位所需要的，這意味著績效管理的失敗。例如在國家電網(wǎng)的績效管理中，第一要務(wù)是履職，即完成自己的工作，但單單的履職是不夠的，國家電網(wǎng)還要求自己的員工每年做出2~3個亮點超越績效，然后在來年將超越績效內(nèi)化成常規(guī)行為，這樣組織才能夠持續(xù)發(fā)展。 總結(jié)一下，績效管理就是一個面對面的信息溝通過程，包括三個方面:第一，公司理念和個人理念的溝通，如何找到最大公約數(shù);第二，找到經(jīng)營方向和經(jīng)營戰(zhàn)略的溝通;第三，找到管理行為的一致性去做溝通和輔導(dǎo)。
這個過程的第一層境界是人力資源管理，人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是一套冷冰冰的基于崗位的績效管理體系，員工的薪酬跟企業(yè)的績效之間只是單純的利益交換，這就使員工與企業(yè)的利益產(chǎn)生了差異與沖突。因此，戰(zhàn)略人力資源管理應(yīng)運而生。所謂戰(zhàn)略人力資源管理，就是加入企業(yè)對員工的關(guān)懷，以及員工對企業(yè)經(jīng)營管理與組織文化建設(shè)的參與，這一系列的變化，讓員工跟企業(yè)變成了一個利益共同體。
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