教練技術(shù)中績效管理目標(biāo)環(huán)節(jié)應(yīng)用論文
摘要：教練技術(shù)是通過提問的方式幫助管理者發(fā)現(xiàn)并設(shè)定目標(biāo),從而激發(fā)員工對目標(biāo)實現(xiàn)的雄心和自信。教練技術(shù)在重塑心靈、完善心智等方面展現(xiàn)出了其巨大的優(yōu)越性。越來越多的學(xué)者探索教練技術(shù)在績效管理的實踐應(yīng)用，將教練技術(shù)與績效管理的目標(biāo)環(huán)節(jié)結(jié)合是一大創(chuàng)新。
關(guān)鍵詞：教練技術(shù);績效管理;目標(biāo)管理;提問
一、引言
績效管理是人力資源管理的核心職能之一，關(guān)系到薪酬管理、招聘、培訓(xùn)人力資源管理的其他環(huán)節(jié)。而績效管理目標(biāo)是績效管理的一個重要環(huán)節(jié),它可以把企業(yè)的使命和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成日常的具體目標(biāo)。通過績效管理中的目標(biāo)體系，把員工和日常的工作緊密聯(lián)系起來，能夠達(dá)到隨時了解公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況的目的。另外,教練的關(guān)注點是人，其核心是通過提問的方式幫助員工從不滿意或不快樂的環(huán)境中解脫出來，從而發(fā)現(xiàn)不同的選擇和可能性，有助于激發(fā)員工對于目標(biāo)實現(xiàn)的雄心和自信。具體說來就是達(dá)到使班組員工明確其現(xiàn)狀及目的，指出存在的各種選擇和可能性，幫助員工在這個變化中堅持下去。所以對教練技術(shù)應(yīng)用在績效管理的目標(biāo)環(huán)節(jié)的研究具有實用價值和研究意義。
二、績效管理目標(biāo)設(shè)定的注意事項
績效管理的出發(fā)點是績效，最終的落腳點是應(yīng)該在于幫助員工和組織的績效改善。而不是單純的對員工和業(yè)績結(jié)果進行一個很簡單的評價。國內(nèi)很多企業(yè)實行績效管理的初衷，在于通過考核獲得了一些績效數(shù)據(jù)，從而做到發(fā)放工資和獎金有據(jù)可依�？己苏吆捅豢己苏吆苋菀诪槟繕�(biāo)定高了還是低了，分?jǐn)?shù)扣多了還是給少了等等細(xì)節(jié)斤斤計較。如何跟其他部門崗位取得平衡，往往讓人力資源從業(yè)者大費腦筋。所以經(jīng)歷都消耗在評分上，而不是分析改善原因或者是找到改善的措施上,那么績效管理目標(biāo)應(yīng)該如何設(shè)定,通過以下四個方面來說明:1.目標(biāo)應(yīng)該是公開的。任何員工都可以看到企業(yè)季度最重要的目標(biāo)是什么？團隊這個季度的目標(biāo)是什么？目標(biāo)看板就變成了一種積極正向的內(nèi)部交流工具。一方面可以做到更為的公平透明；另外一方面給每位員工提供了更好的學(xué)習(xí)和成長的樣本，互相激勵大家在工作當(dāng)中更高質(zhì)量的去挑戰(zhàn)和要求自己。2.目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該時常地跟進、回顧�？冃Ч芾硪欢ㄖ卦诠芾磉^程。管理過程當(dāng)中一定要有問責(zé)機制。問責(zé)不是責(zé)問，是一種非常高效又確定的督導(dǎo)機制。應(yīng)當(dāng)有彼此認(rèn)可的一個固定的周期和非常確定的一個面談時間。3.績效管理不僅是要問責(zé)個人績效，還應(yīng)當(dāng)定期的去評估所在團隊的表現(xiàn)，所以建議團隊定期召開專門的績效會議。因為個人績效往往在很多方面與所在團隊的各個環(huán)節(jié)相關(guān)的，所以除了去問責(zé)個人績效，定期的評估團隊表現(xiàn)也是非常重要的。4.要考慮為了激發(fā)大家更好的完成績效挑戰(zhàn)，管理者可以考慮設(shè)計一些特別有特色的獎品，尤其是能夠激發(fā)內(nèi)在動力的精神獎勵。比如說設(shè)計每個季度的學(xué)習(xí)明星或者是團隊協(xié)作明星，為他們特別的申請想學(xué)習(xí)的課程經(jīng)費，企業(yè)建立“開放家庭日”，邀請員工的家人來公司參觀，一起工作一天等等。這些充分彰顯榮譽性質(zhì)的績效獎勵能起到更大的激發(fā)內(nèi)在動力的作用。5.可以考慮到增加游戲化的手段呢，來使這個績效通報增加趣味性。通過微信小程序設(shè)計工作成果、工作計劃、工作挑戰(zhàn)、工作感想，通過手機移動應(yīng)用端定期填寫日報、周報。采取有趣的形式，設(shè)計各種的提示，點贊的功能，將績效報表變成一個內(nèi)部互相溝通的工具，加入一些支持績效行為習(xí)慣的小獎勵。
三、績效管理目標(biāo)的設(shè)定
管理大師彼得德魯克1969年提出目標(biāo)管理之后，績效管理當(dāng)中如何有效地設(shè)定目標(biāo)，要從以下四個方面進行分析：1.考核設(shè)定的績效目標(biāo)要有重點，一方面，指標(biāo)多了會分散，考核指標(biāo)的權(quán)重就沒有辦法突出公司或者是團隊的工作重點；另外一方面，績效指標(biāo)執(zhí)行的上級管理人員，如果對下屬考核指標(biāo)過多，工作就沒有辦法更好地去關(guān)注到下屬員工需要發(fā)展和真正要提升的地方；第三，過多的數(shù)據(jù)指標(biāo)，表面上看起來好像很完美，但需要大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析工作。占用的精力，時間資源也會相應(yīng)地增多2.考核的目標(biāo)應(yīng)該是可量化、可實現(xiàn)、可控的，符合smart原則。比如說我們在健身的時候會設(shè)定一個鍛煉的目標(biāo)，如果我們這個鍛煉的目標(biāo)只是定義為我們要努力提高身體素質(zhì)，這肯定就不是一個好的目標(biāo)，因為沒有辦法衡量。真正好的目標(biāo)，應(yīng)該是以如今年的跑步時間較去年增加一倍，這個，這個這個目標(biāo)就具體、可衡量。3.實現(xiàn)績效管理的協(xié)同化。我們考慮每個員工的`績效目標(biāo)不應(yīng)該是單一的，而是共同的目標(biāo)。一定要從“個人的目標(biāo)”到“班組的目標(biāo)”到“團隊的目標(biāo)”到“公司大的戰(zhàn)略目標(biāo)”，這整個之間都是緊密相關(guān)，而且目標(biāo)都應(yīng)該是一致的把獎金和各級指標(biāo)掛鉤的這種傳統(tǒng)做法之外，人力資源從業(yè)者是不是可以嘗試使用一些方法，讓員工更多地參與到共同目標(biāo)的這個制訂當(dāng)中，更好地幫助員工去思考團隊目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)。4.關(guān)注目標(biāo)應(yīng)該是有雄心、略微激進型。目標(biāo)的制定的應(yīng)該是讓被考核者，感覺到有一點不舒適。因為在管理心理學(xué)一個實驗研究顯示說：績效表現(xiàn)和壓力是呈倒u型的。橫軸是壓力大小，縱軸是績效表現(xiàn)。壓力過大或過小，都會影響人的績效動機和績效表現(xiàn)，但只有壓力到達(dá)一個適中的水平，個人的績效動機和績效表現(xiàn)才會達(dá)到最佳的狀態(tài)四、如何將教練技術(shù)應(yīng)用到績效管理目標(biāo)環(huán)節(jié)如何使得績效管理設(shè)定的目標(biāo)很好地實施？關(guān)鍵點在哪里？這是教練技術(shù)應(yīng)用到績效管理目標(biāo)環(huán)節(jié)在前一定要明白的兩件事，這兩件事對高效率地把教練技術(shù)應(yīng)用到績效管理的目標(biāo)環(huán)節(jié)有著重要的影響。探究這兩個問題的本質(zhì)，其實都在指向著一個詞——目標(biāo)。目標(biāo)是驅(qū)使我們前進的力量，是一切工作的基石，它能幫助我們明確想要的，幫助我們實現(xiàn)美好的未來。教練技術(shù)中最重要的理念之一就是以目標(biāo)和未來為導(dǎo)向的思維方式。針對設(shè)定的目標(biāo)的實施通常用到的是教練的開放式問題的方式，下面給出一個參考。比如問以下5-6個教練式問題：（1）今年你想要實現(xiàn)的績效目標(biāo)是什么？（2）這些目標(biāo)有哪些關(guān)鍵節(jié)點或者是關(guān)鍵的考慮維度？（3）這些目標(biāo)怎么樣能夠更好的層層分解？（4）這些目標(biāo)的各個維度怎么樣？（5）更好得符合smart原則，這些目標(biāo)中哪幾項是你今年的重點？（6）日常工作跟這幾個目標(biāo)是怎么樣緊密相連的？上述問題，考慮我剛才講的設(shè)定目標(biāo)要有“關(guān)鍵點”，另外“清晰可執(zhí)行”，還要符合smart原則。接下來我們在設(shè)定目標(biāo)的時候，還可以去考慮的這個教練發(fā)問的方向。比如：（1）這些目標(biāo)和關(guān)鍵節(jié)點，你覺得怎么樣能支持到我們團隊？（2）今年的重點項目，你覺得可以怎么樣支持我們團隊的工作重點？（3）因為你設(shè)定的這個績效目標(biāo)怎么樣，支持到公司，今年的戰(zhàn)略目標(biāo)呢？以上這三個教練發(fā)問呢，其實是在考慮目標(biāo)設(shè)定的一個協(xié)同性。另外的對于進一步激發(fā)目標(biāo)的雄心，可以嘗試這樣來去發(fā)問。比如：作為上司作為教練，可以問：（1）我注意到其中這一項目標(biāo)......你覺得這項目標(biāo)，目前他的挑戰(zhàn)在哪里呢?（2）假如這一方面挑戰(zhàn)能夠順利解決了，你覺得更理想的目標(biāo)狀態(tài)是什么呢?（3）假如目標(biāo)實現(xiàn)了，你覺得會是一種什么樣的狀態(tài)呢?（4）假如目標(biāo)實現(xiàn)了,你將會收獲到哪些重要的價值呢?（5）實現(xiàn)了這個目標(biāo)，你需要的最大的支持是什么呢?以上教練的發(fā)問，其實都是在激發(fā)員工對于目標(biāo)實現(xiàn)的一個雄心和自信心。同時，盡量去關(guān)聯(lián)員工的個人價值觀、員工的個人愿景。從這些方面，真正地提升績效目標(biāo)，對員工是一個內(nèi)在的激勵作用。作為上級領(lǐng)導(dǎo)可以通過發(fā)問，真正的去關(guān)心員工需要的支持和資源，其實有時候上級管理者多問一句：“你需要什么樣的幫助？”多一點關(guān)心更有機會激發(fā)員工的內(nèi)在動機。
參考文獻
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