淺議中國中小銀行未來發(fā)展趨勢及管理制度改革之路論文
內(nèi)容摘要：從我國中小銀行的實際來看，由于目前的發(fā)展水平還比較低。本文從中國中小銀行存在的困難與問題出發(fā)，進行簡要解析，進而對未來幾年中小銀行的發(fā)展趨勢進行了前瞻。探討中小銀行在穩(wěn)步發(fā)展中尋找新的突破途徑和方法。
關(guān)鍵詞：中小銀行 發(fā)展趨勢 管理改革
一、引言：
對我國的中小銀行而言，近年來出現(xiàn)了投資規(guī)模較小、管理較亂、信譽欠佳、風(fēng)險增加等一系列問題，發(fā)展逐漸陷入了滯緩的困境。入世以后中小銀行的生存空間開始遭受進一步的擠壓。在此情況下，管理制度改革已成為中小銀行進一步發(fā)展的必要選擇。
二、中國中小銀行現(xiàn)狀
我們要清醒地認(rèn)識到，中國中小銀行在改革和過程中還存在著一些困難和問題，在向現(xiàn)代金融制度邁進和縮小與大型商業(yè)銀行體制之間的差距過程中，還有不少障礙要消除，還有不少瓶頸要疏通。
(一）、中小銀行的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單一。中小銀行經(jīng)營的業(yè)務(wù)種類和提供的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品功能單一，缺少集儲蓄、理財、信用卡為一體的綜合業(yè)務(wù)產(chǎn)品;貸款業(yè)務(wù)仍為利潤的主要來源，業(yè)務(wù)領(lǐng)域較窄。中間業(yè)務(wù)占比較低，諸如保函、承諾、擔(dān)保等中間業(yè)務(wù)尚未開展，貸款品種中的創(chuàng)新產(chǎn)品特色不鮮明、吸引力不強。
(二）、中小銀行的影響力小。中小銀行由于發(fā)展歷史較短，積累的顧客群數(shù)量顯然無法與大型銀行相提并論，口碑宣傳效果較差，品牌影響力不足。加上其股權(quán)結(jié)構(gòu)較為單一，嚴(yán)重影響其正常發(fā)展。
(三）、中小銀行的盈利壓力將會更大。相對于大型銀行，中小銀行的收入來源更依賴于利息收入。以近三年為例，大型銀行的非利息收入占比基本都超過20%，而絕大部分中小銀行的非利息收入占比都在20%以下，有的甚至低于10%。利率市場化將引致銀行在爭奪客戶方面展開激烈的價格競爭，最有可能出現(xiàn)的局面是存款利率上浮和貸款利率下浮，特別是中小銀行對大客戶的議價能力有限，這將進一步壓縮中小銀行的利差，給其盈利能力帶來更大的挑戰(zhàn)。
(四）、中小銀行的風(fēng)險管理壓力更大。利率市場化后，銀行的資產(chǎn)和負(fù)債面對的將是利率頻繁變動的市場環(huán)境，銀行賬戶的利率風(fēng)險以及交易賬戶的市場風(fēng)險將會明顯加大。同時，利率市場化將推高資金趨利性，資金提供者可能在銀行市場、貨幣市場和資本市場之間頻繁調(diào)撥資金，將加劇銀行存貸期限錯配，推高流動性風(fēng)險。此外，利率市場化要求銀行根據(jù)不同客戶實行差異化定價策略。而與大型銀行相比，大部分中小銀行資金實力有限，風(fēng)險定價模型發(fā)展滯后，難以對風(fēng)險成本和費用分?jǐn)偟冗M行科學(xué)量化，定價模刑尚無法針對不同產(chǎn)品、不同客戶講行差異化定價。
三、中小銀行發(fā)展趨勢的整體思路
中小銀行必須認(rèn)清未來發(fā)展趨勢，為進一步深化改革、謀求更大發(fā)展而整理思路：
(一) 大力發(fā)展新興業(yè)務(wù)，積極推進經(jīng)營收益的多元化。
(二) 推動我國中小銀行體系的購并重組，提高我國中小銀行業(yè)的競爭力。
(三) 加快銀行電子化建設(shè)，加速推進網(wǎng)上銀行發(fā)展。
(四) 提升風(fēng)險經(jīng)營與管控能力，清理中小銀行的不良資產(chǎn)。
四、中國中小銀行的具體管理制度改革之路
�。ㄒ唬┐罅Πl(fā)展新興業(yè)務(wù)，積極推進經(jīng)營收益的多元化。
以投資銀行業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、財富管理業(yè)務(wù)、財務(wù)顧問業(yè)務(wù)、資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)、新興支付結(jié)算業(yè)務(wù)、非銀行產(chǎn)品代理銷售業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)為代表的新興金融業(yè)務(wù)不占用或少占用經(jīng)濟資本，營銷不過于依賴物理渠道資源，屬知識密集型、智能型業(yè)務(wù)。在商業(yè)銀行傳統(tǒng)存貸利差縮小、盈利空間面臨挑戰(zhàn)的背景下，新興金融業(yè)務(wù)正成為商業(yè)銀行新的利潤增長點和轉(zhuǎn)型著力點。商業(yè)銀行尤其是中小銀行不應(yīng)盲目開展新興金融業(yè)務(wù)，也不應(yīng)局限于某一種經(jīng)營模式，而應(yīng)根據(jù)每一項業(yè)務(wù)的具體特點和本行的管理水平、技術(shù)水平、財務(wù)實力、內(nèi)控能力、人才結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、網(wǎng)點布局等，選擇適合本行特點的多樣化發(fā)展方式和業(yè)務(wù)經(jīng)營模式。第一步是通過與比較大的證券、保險、信托、基金、期貨等金融同業(yè)進行業(yè)務(wù)合作，積累經(jīng)驗、鍛煉隊伍、培養(yǎng)人才；第二步是嘗試控股經(jīng)營，在政策允許的情況下，通過發(fā)起設(shè)立或收購等手段投資、控股基金管理、信托、金融租賃、保險等非銀行金融機構(gòu)，進入其他金融領(lǐng)域，形成新的利潤增長點，提升對客戶的綜合化金融服務(wù)能力和水平；第三是相互滲透融合性經(jīng)營，通過相互參股、相互控股等合資經(jīng)營方式，滲入投行、保險、證券業(yè)，開展綜合化經(jīng)營，形成網(wǎng)點資源、客戶資源、業(yè)務(wù)資源、技術(shù)資源、人才資源共享的合作機制，發(fā)揮銀行業(yè)務(wù)和非銀行業(yè)務(wù)的協(xié)同經(jīng)營效力；第四是從事客戶金融資產(chǎn)綜合管理經(jīng)營和財務(wù)顧問業(yè)務(wù)經(jīng)營，通過大幅提升電子化、網(wǎng)絡(luò)化等多渠道經(jīng)營、服務(wù)水平和IT服務(wù)支撐能力，提升商業(yè)銀行客戶金融資產(chǎn)集約化經(jīng)營管理水平，通過提供安全、優(yōu)質(zhì)、高效、快捷的財富管理服務(wù)，滿足客戶多元化、多樣化財富管理需求，大幅提升商業(yè)銀行經(jīng)營效益。
（二）銀行業(yè)的兼并重組增多，銀行規(guī)模向大型化發(fā)展
在我國，由于銀行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的封閉和凝滯，以及地方保護主義的影響，銀行之間的兼并重組較少。但對于新型商業(yè)銀行來講，規(guī)模小、網(wǎng)點少、無法形成規(guī)模優(yōu)勢的問題始終困擾著新型商業(yè)銀行的發(fā)展，新型商業(yè)銀行一直在探索通過兼并重組的方式實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的有效途徑。
�。ㄈ┘涌煦y行電子化建設(shè)，加速推進網(wǎng)上銀行發(fā)展
電子銀行是對大眾客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，對高端客戶提供差異化和個性化服務(wù)的平臺，是對內(nèi)實現(xiàn)分流，降低服務(wù)成本，對外延展客戶接觸面，吸引客戶的重要手段。據(jù)最新統(tǒng)計顯示，2012年一季度我國網(wǎng)上銀行市場交易額達218.58萬億元，環(huán)比增長4.1%，同比增長37.3%。截止2012年3月底，網(wǎng)上銀行注冊用戶數(shù)達到4.56億。而素有“指尖上的銀行”美稱的手機銀行近年脫穎而出，爭寵銀行業(yè)的電子渠道服務(wù)。根據(jù)全球技術(shù)研究和咨詢公司Gartner預(yù)測，2012年全球移動支付交易價值將超過1715億美元，移動支付用戶數(shù)量將達到2.122億，到2016年，全球移動支付預(yù)計將達到6170億美元，擁有4.48億個移動支付用戶�，F(xiàn)代銀行業(yè)已不再是鋼筋水泥的物理網(wǎng)點競爭，而是電子渠道的競爭。
首先構(gòu)建新
型網(wǎng)點運營模式和全新網(wǎng)點格局。通過自助服務(wù)區(qū)、低柜服務(wù)區(qū)、理財服務(wù)區(qū)的分區(qū)模式，實現(xiàn)以自助服務(wù)區(qū)在前分流大多數(shù)交易、客戶經(jīng)理服務(wù)區(qū)居中引導(dǎo)和營銷、人工服務(wù)在后輔助辦理業(yè)務(wù)的新型網(wǎng)點運營模式。通過新建或改造新型營業(yè)網(wǎng)點，引入具有銷售功能的自助銀行，提高現(xiàn)有綜合網(wǎng)點內(nèi)的自助服務(wù)比例，實現(xiàn)以人工柜面交易為主向電子銀行自助交易為主的網(wǎng)點經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。其次是豐富自助銀行服務(wù)功能。打造集現(xiàn)金和票據(jù)自助設(shè)備、網(wǎng)銀交易終端、遠(yuǎn)程視頻服務(wù)等為一體的全功能自助銀行，強化自助銀行和自助設(shè)備的營銷功能，在交易過程中實現(xiàn)對目標(biāo)客戶的精準(zhǔn)營銷，將自助銀行從處理現(xiàn)金業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售與服務(wù)兼?zhèn)�，個人與企業(yè)服務(wù)齊全的全功能服務(wù)網(wǎng)點。
依托多元化電子渠道進一步開發(fā)新型個性化金融產(chǎn)品，如近年來以個人網(wǎng)銀為代表的無卡電子賬戶、以手機銀行為代表的無卡取現(xiàn)業(yè)務(wù)、以遠(yuǎn)程智能柜員機為代表的自助發(fā)卡、以電話銀行為代表的人工代客交易及遠(yuǎn)程簽約等交易功能，在顛覆傳統(tǒng)金融柜面服務(wù)理念的同時，進一步提升了用戶對金融電子化產(chǎn)品的興趣。截止至2012年3月，國內(nèi)五大行平均電子銀行業(yè)務(wù)分流率已提升至50%以上，而更多的銀行將電子銀行分流率達到70%設(shè)定為短期目標(biāo)。
�。ㄋ模┨嵘L(fēng)險經(jīng)營與管控能力，清理中小銀行的不良資產(chǎn)。
成立全行業(yè)的資產(chǎn)管理公司（AMC）。為解決四家國有銀行的不良資產(chǎn)問題，我國已經(jīng)成立四家國有資產(chǎn)管理公司。但是，對中小銀行的不良資產(chǎn)處置尚無有效的措施。長此下去，必將影響并已經(jīng)影響到中小銀行的.生存和發(fā)展。對此，可以比照美國、日本等國家的全行業(yè)資產(chǎn)管理公司模式，建立我國中小銀行全行業(yè)統(tǒng)一的資產(chǎn)管理公司，對有問題中小銀行進行清理。全行業(yè)資產(chǎn)管理公司是整個銀行業(yè)或某類銀行發(fā)生全行業(yè)的不良資產(chǎn)危機時所采用的一種方式。全行業(yè)資產(chǎn)管理公司將危機銀行的不良資產(chǎn)歸集到一個資產(chǎn)管理公司，由其統(tǒng)一進行管理。例如：美國在解決其儲蓄貸款協(xié)會的不良資產(chǎn)問題時，成立了一家“債權(quán)重組信托公司”（RTC）來負(fù)責(zé)400家以上的有問題銀行的不良資產(chǎn)的管理和清算。日本為解決其銀行系統(tǒng)的不良資產(chǎn)問題也成立了日本版的RTC.中小銀行的全行業(yè)資產(chǎn)管理公司可由人民銀行協(xié)調(diào)組建，由各中小銀行投資入股，其收購不良資產(chǎn)的資金來源有三：①財政資金投入；②中小銀行的呆壞賬準(zhǔn)備金；③管理公司以發(fā)行基金的方式籌集資金。
給予“借船出�！钡恼�。四家國有資產(chǎn)管理公司的運作規(guī)范以后，可給予其代理中小銀行清理不良資產(chǎn)的資格，準(zhǔn)許中小銀行委托已成立的四家國有資產(chǎn)管理公司代理其清理本行的不良資產(chǎn)�；蛘甙凑帐袌鲞\作的方式，由中介機構(gòu)對中小銀行的不良資產(chǎn)進行評估，然后折價出售給四家國有資產(chǎn)管理公司。實現(xiàn)中小銀行不良資產(chǎn)變現(xiàn)，提高其資產(chǎn)的流動性。折價的損失可在以后年度利潤中進行彌補。四家國有資產(chǎn)管理公司運用其有效的清理手段對收購的不良資產(chǎn)進行集中清理。
總而言之，假如中小銀行能夠借助高新科技，新業(yè)務(wù)渠道，通過兼并重組等手段的破原有的市場格局，打破原有的業(yè)務(wù)模式，創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù)，新的商業(yè)模式和盈利模式，中小銀行仍有實現(xiàn)趕超的機會。
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