構(gòu)建雙重成本預(yù)算管理模式因素研究論文
一、研究背景
路橋施工企業(yè)是國民經(jīng)濟中的一個特殊行業(yè)，其建筑產(chǎn)品本身、施工生產(chǎn)過程及其經(jīng)營管理都具有不同于其他行業(yè)企業(yè)的特點。計劃經(jīng)濟時代，路橋施工企業(yè)的成本管理主要側(cè)重于內(nèi)部的成本管理，利用規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)降低成本的口的。隨著國民經(jīng)濟高速發(fā)展，路橋施工行業(yè)迅速發(fā)育，交通基礎(chǔ)建設(shè)市場競爭異常激烈。
為了改變路橋施工企業(yè)落后的生產(chǎn)方式和管理模式，1996年路橋施工企業(yè)對工程項目施工引入項目法管理。作為配套的管理制度，預(yù)算管理制度順應(yīng)時代的需求而產(chǎn)生。發(fā)展至今日，路橋施工企業(yè)實行預(yù)算管理制度已經(jīng)有十八年，該制度隨著時代的發(fā)展而不斷完善和發(fā)展。但由于路橋施工企業(yè)傳統(tǒng)的組織機構(gòu)和管理理念所限，致使路橋施工企業(yè)的預(yù)算管理已不能適應(yīng)項目成本管理的需要，不能適應(yīng)路橋施工企業(yè)外部承攬工程項目的需要，傳統(tǒng)的預(yù)算管理制度需要向精細化方向邁進。
通過對預(yù)算管理理論的研究與對預(yù)算管理實踐經(jīng)驗的總結(jié)，可從理論上彌補我國預(yù)算管理理論研究系統(tǒng)性的不足，從應(yīng)用上為路橋施工企業(yè)建立雙重成本預(yù)算管理模式提供可操作勝的方法指導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上促進對預(yù)算的分析和考評，以推動具備條件的路橋施工企業(yè)在實踐上廣泛應(yīng)用。
二、路橋施工集團公司預(yù)算管理存在的問題及分析
(一)對標(biāo)后預(yù)算管理制度的認識沒有統(tǒng)一。從集團公司成立合同成本管理部開展預(yù)算管理以來，預(yù)算管理理念并沒有在集團公司得到統(tǒng)一的認識，沒有真正把預(yù)算作為管理理念提出來，沒有進行標(biāo)后預(yù)算管理經(jīng)驗的總結(jié)和推廣，沒有對預(yù)算管理制度在集團公司范圍內(nèi)進行貫徹。
(二)對預(yù)算管理制度的執(zhí)行不徹底。公司合同成本管理部不只是側(cè)重于標(biāo)后預(yù)算的編制和下達，對項目經(jīng)理部如何分解標(biāo)后預(yù)算、劃分責(zé)任中心和簽訂責(zé)任承包合同沒有出臺指導(dǎo)性意見。標(biāo)后預(yù)算的考評效果不明顯，該獎的未獎，該罰的未罰，挫傷了項目經(jīng)理部和廣大職工的生產(chǎn)積極性。
(三)公司內(nèi)部施工定額需要不斷更新和完善。公司編制標(biāo)后預(yù)算使用的內(nèi)部定額基本上都是3年前的標(biāo)準，雖然中間做過一定的'修改，但基本上沒有新的變化。公司應(yīng)該建立內(nèi)部施工定額，內(nèi)部施工定額要細致和精確。細到每一個工序、每一個臺班的消耗量、每一種材料的損耗系數(shù);精到與施工方式、先進的工藝以及各種地質(zhì)、地勢、工程量的大小相結(jié)合。
三、基于項目成本為核心的雙重預(yù)算管理體系的構(gòu)建
由于路橋施工企業(yè)具有資金規(guī)模較大、勞動力密集、受自然條件和其他宏觀因素制約較大的特點，生產(chǎn)經(jīng)營特點決定了路橋施工企業(yè)在滿足總承包合同約定的前提下，要實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，必須要以項目成本為核心開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理進行資源配置，控制成本支出，這就決定了路橋施工企業(yè)應(yīng)以項目成本為核心，建立以項目成本為起點的預(yù)算管理模式。而雙重成本預(yù)算管理模式是重點強調(diào)預(yù)算的起點是成本控制，強調(diào)以成本為核心，并且是將標(biāo)后預(yù)算與清單預(yù)算兩種預(yù)算模式融合為一體的新型預(yù)算管理模式。
(一)雙重成本預(yù)算管理體系的特征
1.層次性。從企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置來看，雙重成本預(yù)算管理模式具有明顯的層次性，這表現(xiàn)在經(jīng)營決策層、施工管理層與勞務(wù)作業(yè)層共同對工程項目成本的控制，只不過各自控制成本的范圍不同，經(jīng)營決策層所關(guān)注的是整個工程項目的成本，施工管理層所關(guān)注的是企業(yè)切塊后的工程成本，而勞務(wù)作業(yè)層所關(guān)注的是單位工程、分部工程或分項工程的成本。2.整體性。整體性表現(xiàn)在工程項目是一個持續(xù)循環(huán)的作業(yè)過程，其成本控制應(yīng)注重整體的效能，不能只注重對項目經(jīng)理部標(biāo)后預(yù)算的管理，而忽視企業(yè)層而對整個項目預(yù)算的管理。3.周期性。企業(yè)以項目管理為核心，項目經(jīng)理部以成本管理為核心，歸根到底，企業(yè)也是以成本管理為核心。對項目成本的管理是個動態(tài)的過程，在項目的準備、實施、竣工等不同的階段，表現(xiàn)出周而復(fù)始的特點，成本預(yù)算編制、分解、控制、分析和考評是一個有始有終的過程。
(二)實施雙重成本預(yù)算的條件
1.建立扁平化的企業(yè)組織機構(gòu)。根據(jù)分權(quán)管理理論，扁平化管理是企業(yè)在現(xiàn)代環(huán)境下解決層級結(jié)構(gòu)組織形式的一種有效管理模式。具體做法是:對現(xiàn)有的子公司進行撤并，路橋施工企業(yè)組織形式變直線型職能為矩陣型組織機構(gòu)，建立橫向的以項目經(jīng)理部為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，以項目管理為管理導(dǎo)向，集團公司決策層直接而向項目經(jīng)理部，保留職能部門行使日常行政職能，企業(yè)職能部門要加強服務(wù)功能，為項目服務(wù)創(chuàng)造便利條件。這樣就減少了企業(yè)管理的內(nèi)部層次，降低了管理成本，實現(xiàn)了資源的合理配置
(三)責(zé)任中心的劃分。根據(jù)路橋施工企業(yè)變革后的組織機構(gòu)，不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任主體的特點，進行責(zé)權(quán)利重新界定和安排，可分為三種責(zé)任中心:投資中心、利潤中心和成本中心。
劃分責(zé)任中心的原則:1.以路橋施工企業(yè)的組織機構(gòu)為基礎(chǔ)。責(zé)任中心要盡量與企業(yè)現(xiàn)有的組織機構(gòu)相適應(yīng)。2.責(zé)權(quán)利相結(jié)合。責(zé)任中心要能夠獨立承擔(dān)預(yù)算任務(wù)，相應(yīng)具有執(zhí)行預(yù)算的權(quán)力，并與業(yè)績考評的結(jié)果相結(jié)合。3.可控勝。責(zé)任中心承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任，必須與其組織職能相符，在其職能的可控范圍內(nèi)。
路橋施工企業(yè)總部是投資中心和利潤中心，一方而因為它擔(dān)負著整個企業(yè)的投資戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、市場開發(fā)和承攬工程項目等任務(wù)，其預(yù)算目標(biāo)即為企業(yè)的整體目標(biāo)，具有投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，另一方而它也是利潤中心，要對成本、收入和利潤負責(zé)。企業(yè)總部批復(fù)的項目成本預(yù)算是項目經(jīng)理部的目標(biāo)成本，項目經(jīng)理部是成本中心，其對整個工程項目施工過程中所發(fā)生的直接費、其他直接費和現(xiàn)場綜合經(jīng)費負責(zé)。勞務(wù)作業(yè)層是更低一層次的成本中心，它要對其承包的分部分項工程成本負責(zé)。
筆者沒有對雙重成本預(yù)算執(zhí)行過程中的預(yù)算差異分析、預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控預(yù)警機制的反應(yīng)識別和業(yè)績考評需要作進一步的探討，這也是在構(gòu)建雙重成本預(yù)算管理體系中需要完善和提高之處。
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