平衡計(jì)分卡(完整版)

平衡計(jì)分卡(完整版)1

　　摘要：醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平、質(zhì)量及效果對(duì)醫(yī)院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)產(chǎn)生直接的影響。平衡計(jì)分卡是一種新興的管理模式，對(duì)促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展有著非常重要的作用。本文主要對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用進(jìn)行分析與研究。

　　關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理；應(yīng)用

　　中圖分類號(hào)：R197 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X(20xx)012-000032-01

　　在醫(yī)院的日常管理過(guò)程中，經(jīng)濟(jì)管理是重要的組成部分之一，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平、質(zhì)量以及效果對(duì)醫(yī)院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)產(chǎn)生直接的影響，平衡計(jì)分卡是一種新興的管理模式，對(duì)促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展有著非常重要的作用。本文主要對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用進(jìn)行了分析與研究。

　　一、平衡計(jì)分卡的主要特征

　　隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，我國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)引進(jìn)了一些新的方式、方法用于加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，平衡計(jì)分卡就是其中的一種。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)大部分醫(yī)院紛紛結(jié)合自身實(shí)際情況，在日常管理過(guò)程中應(yīng)用了平衡計(jì)分卡，并將其當(dāng)作一種創(chuàng)新性的經(jīng)濟(jì)管理模式。與其他經(jīng)濟(jì)管理模式不同，平衡計(jì)分卡有著非常多的優(yōu)勢(shì)特征，使得其在醫(yī)療行業(yè)中得到了越來(lái)越廣泛的應(yīng)用。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)特征主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，平衡計(jì)分卡既可以對(duì)醫(yī)院目前的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，還可以對(duì)醫(yī)院的未來(lái)成長(zhǎng)潛力進(jìn)行預(yù)測(cè)；第二，平衡計(jì)分卡可以加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部員工之間的`交流與溝通，有利于構(gòu)建良好的、和諧的醫(yī)院文化；第三，平衡計(jì)分卡是以自上而下的形式貫穿在醫(yī)院內(nèi)部的，通過(guò)向每個(gè)員工傳播戰(zhàn)略，幫助醫(yī)院、科室、員工個(gè)人建立統(tǒng)一的目標(biāo)系統(tǒng)，保證了戰(zhàn)略與行動(dòng)間的密切聯(lián)系；第四，對(duì)于平衡計(jì)分卡來(lái)說(shuō)，別的經(jīng)濟(jì)管理模式也可以對(duì)其自身的操作起到一定的指導(dǎo)作用，與此同時(shí)，也可以對(duì)其自身操作過(guò)程的改善起到一定的補(bǔ)充作用，因此，在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理過(guò)程中應(yīng)用平衡計(jì)分卡，有利于形成一個(gè)核心為績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的、完整的戰(zhàn)略管理體系；第五，平衡計(jì)分卡主要由患者維度、財(cái)務(wù)維度、內(nèi)部流程維度以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度四個(gè)維度組成，可以全面地、快速地對(duì)醫(yī)院的績(jī)效進(jìn)行考察，平衡計(jì)分卡所要追求的是外界績(jī)效與內(nèi)部績(jī)效之間的、非財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的以及短期績(jī)效目標(biāo)與長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)與平衡。

　　二、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用

　　鑒于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)管理模式的不足、平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)，某醫(yī)院從20xx年起，常識(shí)在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡，本論文以該醫(yī)院作為實(shí)例，對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用進(jìn)行了分析。

　　1.醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理各項(xiàng)工作的主要內(nèi)容

　　自應(yīng)用平衡計(jì)分卡之后，該醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理各項(xiàng)工作的主要內(nèi)容如下：

　　(1)患者維度首先，患者維度的考評(píng)目標(biāo)為：以為患者提供更大的便利為目標(biāo)，一切工作均要做到以患者為中心。其次，患者維度的行動(dòng)執(zhí)行措施：第一，人性化的醫(yī)療服務(wù)。必須在全體醫(yī)務(wù)人員中切實(shí)貫徹醫(yī)療服務(wù)人性化的理念，并著重加強(qiáng)對(duì)構(gòu)建良好、和諧醫(yī)患關(guān)系的重視程度，一切工作均要做到以患者為中心，致力于構(gòu)建人性化品牌；制定并實(shí)施各種符合人性化服務(wù)要求的具體措施，例如為方便患者查詢治療費(fèi)用而在門(mén)診大廳安置觸摸屏、安排導(dǎo)醫(yī)人員幫助患者就診；增設(shè)醫(yī)保咨詢臺(tái)與藥品咨詢臺(tái)以及為行動(dòng)不便、特殊的患者提供輪椅等；第二，致力于改善醫(yī)院環(huán)境，將醫(yī)院的服務(wù)空間適度擴(kuò)大，對(duì)門(mén)診布局進(jìn)行調(diào)整，從而做到為患者提供更加溫馨的、清潔的、舒適的就醫(yī)環(huán)境；第三，創(chuàng)立專門(mén)的投訴辦公室、醫(yī)患關(guān)系協(xié)調(diào)部門(mén)，并安排專人與患者進(jìn)行溝通，及時(shí)了解患者的實(shí)際需求，為患者提供其所需要的服務(wù)；第四，定期組織醫(yī)師開(kāi)展下鄉(xiāng)活動(dòng)，不斷加強(qiáng)與基層醫(yī)療部門(mén)的技術(shù)聯(lián)系、業(yè)務(wù)聯(lián)系；第五，定期開(kāi)展?jié)M意度調(diào)查工作，為患者發(fā)放《滿意度調(diào)查問(wèn)卷》，做到及時(shí)了解、全面掌握患者在就醫(yī)過(guò)程中的實(shí)際需求，接受、采納患者的意見(jiàn)。

　　(2)財(cái)務(wù)維度首先，財(cái)務(wù)維度的考評(píng)目標(biāo)為：對(duì)醫(yī)院收支管理進(jìn)行嚴(yán)格的、規(guī)范的管理控制，對(duì)各項(xiàng)物價(jià)政策要切實(shí)貫徹落實(shí)，最終降低患者的人均治療費(fèi)用。其次，財(cái)務(wù)維度的行動(dòng)執(zhí)行措施：第一，不斷完善收費(fèi)流程，在醫(yī)院收入方面進(jìn)行規(guī)范化管理，遵循物價(jià)管理相應(yīng)的規(guī)定，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化收費(fèi)管理，杜絕出現(xiàn)亂收費(fèi)現(xiàn)象；第二，不斷加強(qiáng)對(duì)患者人均治療費(fèi)用的規(guī)范化管理力度，降低患者就醫(yī)經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；第三，進(jìn)一步對(duì)醫(yī)保收費(fèi)管理進(jìn)行完善。

　　(3)內(nèi)部流程維度首先，內(nèi)部流程維度的考評(píng)目標(biāo)為：通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理力度，提高醫(yī)療工作效率、工作質(zhì)量。其次，內(nèi)部流程維度的行動(dòng)執(zhí)行措施：第一，加強(qiáng)對(duì)抗菌類藥物的使用管理，避免出現(xiàn)不合理使用抗菌類藥物的現(xiàn)象，以減輕患者的治療經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；第二，加強(qiáng)對(duì)使用醫(yī)保基本藥物方面的管理力度；第三，加強(qiáng)建設(shè)重點(diǎn)學(xué)科，將醫(yī)院學(xué)科優(yōu)勢(shì)彰顯出來(lái)，對(duì)申請(qǐng)重點(diǎn)學(xué)科的科室予以支持與鼓勵(lì)；第四，根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展需求，大力引進(jìn)醫(yī)院所需的技術(shù)型人才。

　　(4)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度首先，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的考評(píng)目標(biāo)為：全面提高醫(yī)院全體醫(yī)護(hù)人員的綜合素質(zhì)。其次，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的行動(dòng)執(zhí)行措施：第一，完善薪酬體系，確保其合理性；第二，對(duì)發(fā)表論文的醫(yī)護(hù)人員或進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的醫(yī)護(hù)人員予以適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)；第三，每年定期組織醫(yī)院職工外出進(jìn)修或參加培訓(xùn)活動(dòng)，全面提高醫(yī)護(hù)人員的綜合素質(zhì)。

　　2.完善平衡計(jì)分卡的實(shí)施制度

　　平衡計(jì)分卡作為一種有效的經(jīng)濟(jì)管理模式，能否得到良好的應(yīng)用效果，關(guān)鍵在于執(zhí)行力的強(qiáng)弱。在制定完成平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)考核指標(biāo)、醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)之后，迫切需要提高執(zhí)行力。第一，為了使平衡計(jì)分卡的相關(guān)管理模式、措施能夠得到有效的實(shí)施，首先必須明確平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)體系在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理過(guò)程中并不是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一格式，而是應(yīng)當(dāng)以醫(yī)院不同科室的不同特色為主要根據(jù)，為每個(gè)科室制定相應(yīng)的考核體系，與此同時(shí)，必須切實(shí)加強(qiáng)對(duì)新型經(jīng)濟(jì)管理模式的宣傳力度，務(wù)必要使全院職工明確地了解其主要內(nèi)容，進(jìn)而確保平衡計(jì)分卡能夠在醫(yī)院中得到順利實(shí)施。第二，在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程中，也要不斷收集來(lái)自于醫(yī)院職工、患者等各個(gè)方面的反饋信息，及時(shí)對(duì)各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行修訂，從而保證醫(yī)院戰(zhàn)略最終目標(biāo)、平衡計(jì)分卡實(shí)施之間互相吻合。第三，必須制定并完善獎(jiǎng)懲制度，并切實(shí)落實(shí)，以提高醫(yī)院全體醫(yī)護(hù)人員對(duì)平衡計(jì)分卡經(jīng)濟(jì)管理體系的參與積極性。綜上所述，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，醫(yī)院要想在醫(yī)療行業(yè)中占有一席之地、取得更好的發(fā)展，就需要有效地應(yīng)用平衡計(jì)分卡，不斷加強(qiáng)和改進(jìn)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理，進(jìn)一步提高管理質(zhì)量。

平衡計(jì)分卡(完整版)2

　　一、戰(zhàn)略管理定義及執(zhí)行中的困惑

　　戰(zhàn)略領(lǐng)域的奠基人邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略就是選擇一套行動(dòng)方案使企業(yè)能夠善于在市場(chǎng)上創(chuàng)造持續(xù)性差異。戰(zhàn)略管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程，包括確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略愿景，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身?xiàng)l件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實(shí)進(jìn)行計(jì)劃，并依靠企業(yè)自身能力將這種計(jì)劃和決策付諸實(shí)踐，以及在戰(zhàn)略實(shí)踐中進(jìn)行控制的一系列管理行為。因此，戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)動(dòng)態(tài)管理并實(shí)現(xiàn)持續(xù)性差異的過(guò)程。戰(zhàn)略管理中需要企業(yè)每個(gè)肌體細(xì)胞都被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，朝著戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。但是在執(zhí)行過(guò)程中，往往存在規(guī)劃的很好的戰(zhàn)略執(zhí)行起來(lái)卻很困難的情況，究其原因主要是缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略執(zhí)行語(yǔ)言。戰(zhàn)略執(zhí)行語(yǔ)言的缺失，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法準(zhǔn)確描述戰(zhàn)略，更無(wú)法衡量戰(zhàn)略，也無(wú)法使企業(yè)全體人員都按照戰(zhàn)略語(yǔ)言去理解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略，最終無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立的法人經(jīng)營(yíng)實(shí)體，也面臨著同樣的問(wèn)題。

　　平衡計(jì)分卡由于兼顧企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、理想與現(xiàn)實(shí)結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素，把企業(yè)能力的成長(zhǎng)作為顯著問(wèn)題揭示出來(lái)，以關(guān)注顧客價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，不斷改善企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，加速企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，獲得顧客的歡迎和忠誠(chéng)度，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)良好的財(cái)務(wù)目標(biāo)，是解決戰(zhàn)略無(wú)法有效實(shí)施的有效工具。故本文希望通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡基本內(nèi)容和戰(zhàn)略地圖的分析，探尋平衡計(jì)分卡在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理中的運(yùn)用，以更好地促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略落地，更好地發(fā)揮其服務(wù)集團(tuán)發(fā)展的功能。

　　二、平衡計(jì)分卡概述

　　1、平衡計(jì)分卡的發(fā)展

　　平衡計(jì)分卡自卡普蘭和諾頓提出之后，隨實(shí)踐的推動(dòng)，其得到不斷發(fā)展和完善，已經(jīng)進(jìn)入平衡計(jì)分卡的3.0版———戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)四個(gè)層面目標(biāo)為核心，通過(guò)分析四個(gè)層面目標(biāo)的相互聯(lián)系，最終形成企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖理念提出后，企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)有了更為清晰的路徑，可以用下述公式描述：

　　突破性業(yè)績(jī)=戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略中心型組織

　　(描述)(衡量)(管理)

　　基于這種突破性業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)，企業(yè)能夠更為清晰地規(guī)劃愿景和戰(zhàn)略，形成更為具體的行動(dòng)計(jì)劃。它建立了一種內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供的及時(shí)反應(yīng)機(jī)制，為最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績(jī)效和經(jīng)營(yíng)成果的持續(xù)改進(jìn)提供保障。

　　2、平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)容

　　盡管平衡計(jì)分卡已經(jīng)由業(yè)績(jī)衡量工作發(fā)展為戰(zhàn)略實(shí)施工具，但平衡計(jì)分卡的核心依然包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面(卡普蘭、諾頓，1992)。其中，財(cái)務(wù)方面是最終目標(biāo)，顧客方面是關(guān)鍵，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程是基礎(chǔ)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是核心。

　　(1)財(cái)務(wù)方面。管理層對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的管理需要及時(shí)和準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，所以財(cái)務(wù)目標(biāo)是管理者描述戰(zhàn)略成果時(shí)的重要語(yǔ)言。平衡計(jì)分卡將長(zhǎng)期股東價(jià)值的創(chuàng)造最終體現(xiàn)為利潤(rùn)最大化。一般而言，企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的途徑包括兩方面，即增收和節(jié)支。增收方面，主要通過(guò)以增加收入機(jī)會(huì)和提高客戶價(jià)值為主要手段的增長(zhǎng)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。節(jié)支方面，主要通過(guò)改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)利用率的生產(chǎn)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　(2)顧客方面。現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，顧客滿意度的高低決定了的企業(yè)成敗。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，就必須創(chuàng)造出受顧客歡迎的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須關(guān)注顧客價(jià)值，并以此為出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)的收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略尤其需要為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價(jià)值。一般而言，這種差異化的價(jià)值主張包括四種類型：第一種是總成本最低，第二種強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第三種強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定。一旦明確了價(jià)值主張，企業(yè)就能明確自身的目標(biāo)客戶，通過(guò)獨(dú)特的產(chǎn)品組合、價(jià)格、服務(wù)、關(guān)系和形象，向客戶表現(xiàn)自身能夠在某一方面比其他競(jìng)爭(zhēng)者做得更好。

　　(3)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。平衡計(jì)分卡在這方面的優(yōu)勢(shì)在于它在重視優(yōu)化現(xiàn)有流程的同時(shí)，也要求構(gòu)建全新的流程，并且通過(guò)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理流程將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、顧客價(jià)值與財(cái)務(wù)的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。通過(guò)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程分析，管理層能夠更加深入地了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)顧客需要的滿足程度;同時(shí)，管理層可以評(píng)估其管理策略和方法的有效性，通過(guò)評(píng)估，管理者可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題，并采取相應(yīng)措施進(jìn)行改進(jìn)，從而提高企業(yè)管理效率。

　　(4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵，主要包括人員、信息系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制三個(gè)方面。首先，一般情況下企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)員工的技能要求與企業(yè)現(xiàn)有要求之間會(huì)存在一定的差距，如工作技能、工作態(tài)度等，故必須對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的技能培訓(xùn)。其次，為使員工在當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中更為有效地發(fā)揮作用，必須為他們提供充足的信息，如關(guān)于客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程和財(cái)務(wù)決策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反饋，企業(yè)員工才能貫徹改進(jìn)計(jì)劃，系統(tǒng)性地消除管理短板和弊端，進(jìn)而不斷改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)流程。最后，只有充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，企業(yè)才能獲得成功。因此，企業(yè)內(nèi)部必須建立良好的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

　　3、戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建

　　戰(zhàn)略地圖是從平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)單的四層面模型發(fā)展而來(lái)的，通過(guò)增加一個(gè)細(xì)節(jié)層來(lái)說(shuō)明戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性;通過(guò)增加顆粒層來(lái)改善清晰性，突出重點(diǎn)。

　　一般而言，構(gòu)建戰(zhàn)略地圖需要六個(gè)步驟：第一步，確定股東價(jià)值差距(財(cái)務(wù)層面);第二步，調(diào)整客戶價(jià)值主張(客戶層面);第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間計(jì)劃表，即確定分步實(shí)現(xiàn)目標(biāo);第四步，確定戰(zhàn)略主題(內(nèi)部流程層面)，尋找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期和長(zhǎng)期安排。其中，包括四個(gè)核心內(nèi)部流程：運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法律和社會(huì)流程;第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度(學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面)，分析企業(yè)現(xiàn)有無(wú)形資產(chǎn)(人力資本、信息資本、組織資本)是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，則尋找辦法進(jìn)行提升;第六步，形成行動(dòng)方案。根據(jù)上述步驟確定的戰(zhàn)略地圖及對(duì)應(yīng)的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，制定一系列行動(dòng)方案，配置資源，確定預(yù)算。

　　三、財(cái)務(wù)公司使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理的設(shè)想

　　財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱“成員企業(yè)”)提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。近幾年財(cái)務(wù)公司行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，且保持了良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，行業(yè)總資產(chǎn)超過(guò)4萬(wàn)億元，所服務(wù)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)60萬(wàn)億元。作為集團(tuán)的金融服務(wù)平臺(tái)、資金結(jié)算平臺(tái)、資金監(jiān)控平臺(tái)和資金歸集平臺(tái)，財(cái)務(wù)公司兼具了經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任雙重責(zé)任。如果自身不能創(chuàng)造效益，實(shí)現(xiàn)盈利，那么財(cái)務(wù)公司就會(huì)失去作為獨(dú)立企業(yè)法人主體存在的意義;如果不能為集團(tuán)成員企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，財(cái)務(wù)公司就會(huì)失去作為集團(tuán)金融平臺(tái)的意義。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)、國(guó)企改革的大背景下，集團(tuán)和股東都對(duì)財(cái)務(wù)公司提出了越來(lái)越高的期望，既包含經(jīng)濟(jì)效益期望又包含平臺(tái)功能發(fā)揮期望，財(cái)務(wù)公司確有必要通過(guò)綜合運(yùn)用平衡計(jì)分卡工具來(lái)對(duì)自身戰(zhàn)略管理進(jìn)行重新的梳理，保障戰(zhàn)略規(guī)劃的真正落地，以更好地實(shí)現(xiàn)各方期望。

　　1、確定股東價(jià)值差距

　　在確定股東價(jià)值差距方面，需要關(guān)注成本控制和效率提升的財(cái)務(wù)層面和長(zhǎng)期收入增長(zhǎng)的股東價(jià)值層面價(jià)值的協(xié)調(diào)權(quán)衡，切不可為實(shí)現(xiàn)其中一個(gè)價(jià)值目標(biāo)而放棄另一個(gè)價(jià)值目標(biāo)。從短期來(lái)看，財(cái)務(wù)公司需要具備一定的`盈利能力，需要對(duì)自身成本進(jìn)行控制，并進(jìn)一步優(yōu)化自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)安排，提高資金運(yùn)營(yíng)效率和效益。從長(zhǎng)期來(lái)看，財(cái)務(wù)公司需要保證健康穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展以及集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)，努力增加高貢獻(xiàn)度客戶個(gè)數(shù)，增強(qiáng)與客戶的緊密合作關(guān)系。

　　2、調(diào)整客戶價(jià)值主張

　　在市場(chǎng)化改革的過(guò)程中，成員企業(yè)與財(cái)務(wù)公司的合作也必將走向市場(chǎng)化，依靠行政命令開(kāi)展業(yè)務(wù)是不符合市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律的，因此財(cái)務(wù)公司既要依靠集團(tuán)在資金集中結(jié)算等方面的政策支持，也要致力于提升自身滿足客戶價(jià)值主張的能力。目前，銀行的集成化服務(wù)能力越來(lái)越高，成員企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)公司的服務(wù)要求也必然是高效、高質(zhì)量、一站式、可信賴、綜合化的服務(wù)。并且財(cái)務(wù)公司還可以依靠自身優(yōu)勢(shì)，通過(guò)深入分析成員企業(yè)在財(cái)務(wù)公司資金進(jìn)出變動(dòng)情況，了解成員企業(yè)資金運(yùn)行特點(diǎn)，為成員企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理方面的建議，協(xié)助成員企業(yè)提高自身財(cái)務(wù)管理水平，提供增值服務(wù)。因此，財(cái)務(wù)公司應(yīng)將綜合化、一站式、定制式的金融服務(wù)作為努力方向，并將其作為內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面中目標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案的關(guān)注焦點(diǎn)。

　　3、確定價(jià)值提升時(shí)間表

　　確定價(jià)值提升時(shí)間表主要是確定在整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，各項(xiàng)細(xì)分目標(biāo)或是短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間。同時(shí)，根據(jù)卡普蘭和諾頓的研究，財(cái)務(wù)目標(biāo)值本身很難產(chǎn)生激勵(lì)作用，只有將財(cái)務(wù)目標(biāo)值細(xì)化分解為內(nèi)部流程、戰(zhàn)略主題方面的目標(biāo)值，并與具體的時(shí)間計(jì)劃安排相聯(lián)系，公司全體人員才能對(duì)總目標(biāo)值的可行性實(shí)現(xiàn)認(rèn)同。因此，財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行階段性財(cái)務(wù)目標(biāo)值確定的時(shí)候，一定要與戰(zhàn)略主題和內(nèi)部流程掛鉤，通過(guò)逐年分解目標(biāo)任務(wù)，并通過(guò)經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)考核和有助于戰(zhàn)略落地的創(chuàng)新、客戶開(kāi)發(fā)等管理措施考核，增強(qiáng)員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同度和執(zhí)行度，更好地促使大家努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　4、確定戰(zhàn)略主題

　　客戶價(jià)值主張確定了公司如何為客戶進(jìn)而為股東創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值提升時(shí)間表描述了如何在計(jì)劃內(nèi)通過(guò)內(nèi)部流程實(shí)現(xiàn)價(jià)值。但是在眾多流程中，只有特定幾個(gè)流程才是對(duì)戰(zhàn)略的成功具有決定性作用的流程。因此，財(cái)務(wù)公司需要找出這些關(guān)鍵流程，也就是對(duì)客戶價(jià)值主張和財(cái)務(wù)效率目標(biāo)產(chǎn)生極大影響的流程，使關(guān)鍵內(nèi)部流程(驅(qū)動(dòng)因素)同實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、客戶目標(biāo)(結(jié)果)的目標(biāo)值保持協(xié)調(diào)一致。

　　為更好地滿足客戶需要，財(cái)務(wù)公司必須不斷提高客戶需求反應(yīng)速度以及網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)水平，提高客戶滿意度以及服務(wù)的便利性和安全性，降低差錯(cuò)率和成本。如為了爭(zhēng)取更多的成員企業(yè)與財(cái)務(wù)公司開(kāi)展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司與成員企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，財(cái)務(wù)公司不僅要做好自身的風(fēng)險(xiǎn)控制，還要協(xié)助成員企業(yè)提高操作風(fēng)險(xiǎn)和資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制的能力，從而實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)—財(cái)務(wù)公司—集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的優(yōu)化提升。那么在客戶管理流程方面，服務(wù)方式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡姆��?wù)方式，了解客戶細(xì)分客戶特色，為客戶提供全面的一站式服務(wù)。

　　5、創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度

　　財(cái)務(wù)公司還需要明確支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本、評(píng)估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度。

　　6、確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案

　　戰(zhàn)略地圖清晰描述了戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯性，清楚地展示了創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵內(nèi)部流程目標(biāo)和關(guān)鍵流程所需的資源。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和目標(biāo)值，而這些目標(biāo)和指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)需要通過(guò)戰(zhàn)略行動(dòng)方案來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　在平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)中，每個(gè)方案對(duì)整體成功都是必要的。只有所有行動(dòng)方案同時(shí)發(fā)揮作用，戰(zhàn)略才能得以有效貫徹和落實(shí)。

　　7、平衡計(jì)分卡的構(gòu)建需要交流

　　平衡計(jì)分卡的構(gòu)建從一開(kāi)始就需要溝通。負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的項(xiàng)目小組首先就應(yīng)該同高層管理人員保持穩(wěn)定的聯(lián)系和溝通，以保證正在進(jìn)行的項(xiàng)目得到高層管理者的支持，并及時(shí)獲取他們的反饋意見(jiàn)。同時(shí)平衡計(jì)分卡在構(gòu)建之初，需要在財(cái)務(wù)公司內(nèi)部進(jìn)行交流，從上至下的灌輸平衡計(jì)分卡的思想，使全公司上下了解、接受這種思想，并從中找到自己的職責(zé)之所在，明確自身的責(zé)任。

　　在平衡計(jì)分卡構(gòu)建基本定型的時(shí)候，項(xiàng)目小組除了要繼續(xù)同財(cái)務(wù)公司的高層管理人員進(jìn)行交流外，還應(yīng)該收集員工們對(duì)平衡計(jì)分卡的反饋意見(jiàn)。員工對(duì)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用和認(rèn)可程度決定了財(cái)務(wù)公司在采用平衡計(jì)分卡后能否取得突破性的進(jìn)展。

平衡計(jì)分卡(完整版)3

　　摘要：高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理本身的特點(diǎn)等都需要相關(guān)的管理人員對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)和完善，才能夠保證平衡計(jì)分卡在加入高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中之后，能夠?yàn)楦咝Ｘ?cái)務(wù)績(jī)效管理帶來(lái)新的效益，使得高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理體系有一個(gè)新的突破。從目前國(guó)家財(cái)務(wù)政策的一系列體制改革與教育改革中很容易看出平衡計(jì)分卡對(duì)于當(dāng)前高校財(cái)務(wù)的影響，高校在這個(gè)過(guò)程中應(yīng)該在保持自己現(xiàn)有財(cái)務(wù)績(jī)效管理優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，找到自身存在的問(wèn)題，并且正視這些問(wèn)題然后解決這些問(wèn)題。平衡計(jì)分卡為財(cái)務(wù)績(jī)效管理帶來(lái)的利益已經(jīng)慢慢呈現(xiàn)在公眾面前，高校應(yīng)該結(jié)合高校自身的特點(diǎn)，將平衡計(jì)分卡的應(yīng)用結(jié)合到自己的績(jī)效管理中，平衡計(jì)分卡能夠?yàn)楦咝�帶�?lái)的利益將會(huì)是非常可觀的，高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理的效率也將會(huì)有可能取得前所未有的成就。

　　關(guān)鍵詞：高校財(cái)務(wù)；績(jī)效管理；平衡計(jì)分卡

　　一、當(dāng)前高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用存在的問(wèn)題

　　(一)高校管理人員對(duì)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡的認(rèn)知不足

　　由于當(dāng)下績(jī)效管理的發(fā)展速度較快，相關(guān)的高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理人員對(duì)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用的認(rèn)知也有明顯的不足，還處于較為初級(jí)的階段，相關(guān)人員對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)知與平衡計(jì)分卡的發(fā)展節(jié)奏之間存在滯后現(xiàn)象。這使平衡計(jì)分卡能夠?yàn)楦咝Ｘ?cái)務(wù)績(jī)效管理帶來(lái)的效益不能夠發(fā)揮到最大。只有良好的平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)才能夠保證良好的效果，但是當(dāng)前管理人員對(duì)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡的應(yīng)用能力還較差，這樣將會(huì)使得高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用的發(fā)展處于較為基礎(chǔ)的狀態(tài)，發(fā)展的過(guò)程中也出現(xiàn)了停滯的現(xiàn)象。

　　(二)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用方式較為傳統(tǒng)

　　現(xiàn)如今，高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用方式還未受到社會(huì)的關(guān)注，很多高校在進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效管理中采用的平衡計(jì)分卡的方式較為傳統(tǒng)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的過(guò)程也缺少一定的監(jiān)管力度，有些高校甚至對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用過(guò)程根本沒(méi)有監(jiān)督，即使過(guò)程出現(xiàn)了問(wèn)題也不能及時(shí)找到問(wèn)題并解決，這對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效管理效率具有消極的影響。高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用模式上沒(méi)有進(jìn)行較多的研究和發(fā)展，使得高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理的管理方式還是較為傳統(tǒng)的管理方式。高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中使用的平衡計(jì)分卡管理方式并沒(méi)有結(jié)合自身的特點(diǎn)進(jìn)行改善，然而高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理在不一樣的環(huán)境中又具有自己的特點(diǎn)，簡(jiǎn)單的高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡管理模式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)在其應(yīng)用模式的要求，如果只是一味的套用過(guò)去的或者是單一的績(jī)效管理模式將會(huì)影響平衡計(jì)分卡為高校帶來(lái)利益最大化。

　　二、改善高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用的策略

　　(一)加強(qiáng)高校管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡應(yīng)用模式理論的認(rèn)知

　　理論知識(shí)是順利實(shí)踐的有效保證，如果沒(méi)有理論基礎(chǔ)，很多實(shí)踐就沒(méi)有依據(jù)，只能四處碰壁，找不到適合的管理模式，這對(duì)于高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡的發(fā)展是很不利的。高校管理人員是平衡計(jì)分卡應(yīng)用管理中較為直接的接觸人員，只有提高相關(guān)管理人員的基本知識(shí)水平，才能夠保證其他管理人員的基礎(chǔ)水平得到提升，才能夠使得財(cái)務(wù)績(jī)效管理的效率得到保障。高校應(yīng)該給予管理人員相關(guān)的培訓(xùn)并且為他們提供更多的平臺(tái)讓他們能夠積極地學(xué)習(xí)最新的有關(guān)平衡計(jì)分卡在高�？�(jī)效管理應(yīng)用中的相關(guān)知識(shí)。這樣相關(guān)人員在進(jìn)行管理的過(guò)程中才能順利完成任務(wù)，避免一些不必要的障礙出現(xiàn)。除此之外，教育部應(yīng)該為高校與高校之間搭建橋梁，讓高校的相關(guān)財(cái)務(wù)人員能夠有更多交流和學(xué)習(xí)的`機(jī)會(huì)。高校之間在交流的過(guò)程中能夠互相了解、互相幫助，這樣也能夠加強(qiáng)高校人員對(duì)平衡計(jì)分卡相關(guān)應(yīng)用的認(rèn)知，在另一方面也能夠促進(jìn)平衡計(jì)分卡朝著積極地反向發(fā)展。

　　(二)創(chuàng)新高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡的管理模式

　　現(xiàn)在高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中用的平衡計(jì)分卡管理模式大多數(shù)都是沿襲了單一的財(cái)務(wù)管理績(jī)效模式，然而這種模式雖然具有一定的廣泛性，但是高校自身的特點(diǎn)不能讓財(cái)務(wù)績(jī)效管理帶來(lái)的利益淋漓盡致的發(fā)揮出來(lái)，這對(duì)于高校本身是一種資源浪費(fèi)。高校應(yīng)該根據(jù)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理自身的特點(diǎn)，結(jié)合以前傳統(tǒng)管理模式中能夠適用于平衡計(jì)分卡管理模式的部分，改善現(xiàn)有的績(jī)效管理模式。除此之外，相關(guān)部門(mén)也應(yīng)該積極地鼓勵(lì)自己的管理人員對(duì)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，對(duì)自己的管理人員應(yīng)該進(jìn)行一定的創(chuàng)新思維模式培訓(xùn)，使得更多的人能夠擁有創(chuàng)新的思維模式，幫助高校管理人員快速、有效地完成財(cái)務(wù)管理的績(jī)效管理。在進(jìn)行平衡計(jì)分卡的教學(xué)過(guò)程中，教學(xué)人員也應(yīng)該結(jié)合學(xué)員自身情況以及高校的自身環(huán)境，使得學(xué)員能夠充分了解自己和工作環(huán)境，這樣才能夠保證績(jī)效管理模式的創(chuàng)新。進(jìn)而對(duì)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡管理模式的效率產(chǎn)生積極的效應(yīng)，也能夠保證平衡計(jì)分卡能夠?yàn)楦咝Ｘ?cái)務(wù)績(jī)效管理模式帶來(lái)的效益越來(lái)越大。

　　三、結(jié)束語(yǔ)

　　隨著社會(huì)信息的不斷發(fā)展，社會(huì)對(duì)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用模式也將會(huì)有新的要求和規(guī)定。盡管現(xiàn)如今高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用模式已經(jīng)改善了傳統(tǒng)的高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理模式，但仍然存在著很多需要改善和進(jìn)步的地方。高�？梢岳�用與平衡計(jì)分卡相關(guān)的最新信息對(duì)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理模式進(jìn)行改革和創(chuàng)新，使得平衡計(jì)分卡能夠更加經(jīng)濟(jì)有效地為高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理模式帶來(lái)更大的效益。

　　參考文獻(xiàn)：

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平衡計(jì)分卡(完整版)4

　　摘要：平衡計(jì)分卡(BSC)作為當(dāng)前企業(yè)中大力推廣和應(yīng)用的一種衡量組織績(jī)效的全新工具，在各類企業(yè)的應(yīng)用中均得到了廣泛的認(rèn)可。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具在醫(yī)院的績(jī)效管理體系中也表現(xiàn)出了較大的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)。本文以下就主要對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的重要意義進(jìn)行了分析，并在此基礎(chǔ)上分析了當(dāng)前平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系應(yīng)用中存在的問(wèn)題，并給予了幾點(diǎn)促進(jìn)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的具體措施，以期為提高醫(yī)院績(jī)效管理水平提供參考。

　　關(guān)鍵詞：醫(yī)院；平衡計(jì)分卡；績(jī)效管理體系

　　當(dāng)前，隨著醫(yī)療體系的深入改革，醫(yī)院作為一個(gè)企業(yè)未來(lái)適應(yīng)醫(yī)療改革的發(fā)展也必須積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型[1]。在醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展的過(guò)程中，不免就要涉及到績(jī)效管理體系的改革。在新時(shí)期、新形勢(shì)之下，醫(yī)院只有不斷加強(qiáng)、完善其內(nèi)部的績(jī)效管理體系，才能夠促使內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理更加科學(xué)、合理。這無(wú)疑是當(dāng)前醫(yī)院改革、轉(zhuǎn)型過(guò)程中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，而一套科學(xué)、合理的績(jī)效管理體系，不僅僅能夠優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部的管理流程、最大程度上激發(fā)醫(yī)院工作人員的潛能，從而促使醫(yī)院整體水平得到顯著提升；同時(shí)對(duì)于促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也具有重要的促進(jìn)和推動(dòng)作用。平衡計(jì)分卡是1992年由羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓教授共同提出的一項(xiàng)績(jī)效管理工具[2]。我院將平衡計(jì)分卡引入并應(yīng)用到醫(yī)院績(jī)效管理體系中，取得了十分顯著的應(yīng)用效果。筆者以下就結(jié)合實(shí)踐，對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的若干問(wèn)題進(jìn)行分析。

　　一、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的重要意義

　　平衡計(jì)分卡的價(jià)值在于借助平衡思維對(duì)組織績(jī)效的量度進(jìn)行驅(qū)動(dòng)，追求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、遠(yuǎn)景目標(biāo)與短期績(jī)效、內(nèi)部與外部之間的平衡狀態(tài)，是一種衡量組織績(jī)效的全新工具[3]。將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到醫(yī)院績(jī)效管理體系中，首先可有效提高醫(yī)院的運(yùn)行效率，平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將教育、醫(yī)療、科研有機(jī)的融合在醫(yī)院的整個(gè)管理體系中，從而顯著提高其運(yùn)行效率。其次是能夠更好地衡量醫(yī)院績(jī)效管理水平，主要是由于平衡計(jì)分卡的引入和應(yīng)用能夠改變傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式，從而引導(dǎo)醫(yī)院各個(gè)部門(mén)更好地為患者提供醫(yī)療服務(wù)。

　　二、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系應(yīng)用中存在的問(wèn)題

　　(一)重視程度不夠

　　從當(dāng)前醫(yī)院對(duì)平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理體系中的應(yīng)用來(lái)看，絕大多數(shù)醫(yī)院均已將平衡計(jì)分卡引入并應(yīng)用到績(jī)效管理體系中，且對(duì)其應(yīng)用效果也是持肯定態(tài)度的。但是，由于平衡計(jì)分卡屬于一種全新的績(jī)效考核方式，醫(yī)院績(jī)效管理工作人員對(duì)其認(rèn)知尚且不足。加之，醫(yī)院的績(jī)效管理工作人員在長(zhǎng)期的傳統(tǒng)績(jī)效管理工作之下，已經(jīng)形成了思維定式和固有的工作習(xí)慣，導(dǎo)致工作人員在實(shí)際的績(jī)效管理考核過(guò)程中，不夠重視平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。這就導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中的大力推廣和應(yīng)用造成了較大的阻礙，導(dǎo)致醫(yī)院始終無(wú)法深入地、全面地開(kāi)展平衡計(jì)分卡考核[4]。

　　(二)考核指標(biāo)的選取和量化主觀性較大

　　平衡計(jì)分卡考核體系共包括四個(gè)層面的考核指標(biāo)，分別是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。在這四個(gè)層面的考核指標(biāo)中，除去第一個(gè)層面財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)具有客觀性之外，其余三個(gè)層面的考核指標(biāo)在選擇和量化的過(guò)程中均具有較大的主觀性[5]。舉例來(lái)說(shuō)，客戶層面中的客戶滿意度這一指標(biāo)，在如何選取以及如何進(jìn)行量化的過(guò)程中，并沒(méi)有一個(gè)可以參照的標(biāo)準(zhǔn)。而其余三個(gè)層面的考核指標(biāo)，絕大多數(shù)均是這類無(wú)參照標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，因此，對(duì)于這些指標(biāo)的選取和量化就存在較大的主觀性，這一過(guò)程中，績(jī)效考核人員的主觀意識(shí)會(huì)對(duì)指標(biāo)的選取及量化產(chǎn)生較大的影響。

　　(三)投入成本大且考核時(shí)間久

　　平衡計(jì)分卡的考核是分別從其四個(gè)層面進(jìn)行考核的，且作為平衡計(jì)分卡的四個(gè)考核層面的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，其每個(gè)層面又是一個(gè)小的考核系統(tǒng)，每個(gè)層面均具有各自系統(tǒng)化的考核指標(biāo)和考核目標(biāo)。這就使得平衡計(jì)分卡考核方式比較復(fù)雜，在考核實(shí)施過(guò)程中的考核分解、數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)總結(jié)、評(píng)價(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)，均需耗費(fèi)較大的成本、人力、物力和時(shí)間進(jìn)行開(kāi)展，這就導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中的應(yīng)用需投入較大的'成本。較大的成本投入，加上平衡計(jì)分卡考核實(shí)施過(guò)程需耗費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中的開(kāi)展受到了阻礙。

　　(四)考核指標(biāo)多且考核過(guò)程復(fù)雜

　　醫(yī)院作為一個(gè)特殊的企業(yè)團(tuán)體，在其績(jī)效考核過(guò)程中，不同的科室其考核指標(biāo)及考核重點(diǎn)均不相同，這就導(dǎo)致醫(yī)院不同的科室擁有各自的考核指標(biāo)及考核重點(diǎn)，最終使得整個(gè)醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)量繁多，且各個(gè)考核指標(biāo)之間具有比較復(fù)雜的關(guān)系，因此，導(dǎo)致整個(gè)考核過(guò)程及其復(fù)雜。這也是導(dǎo)致平衡計(jì)分卡無(wú)法在醫(yī)院績(jī)效管理體系中進(jìn)行順利推廣的一個(gè)重要因素[6]。

　　三、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的具體措施

　　(一)加強(qiáng)對(duì)平衡計(jì)分卡的正確認(rèn)識(shí)

　　醫(yī)院要想深入開(kāi)展平衡計(jì)分卡考核首先要加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡的科學(xué)認(rèn)知，提高其重視度。在這一過(guò)程中，首先醫(yī)院要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理人員進(jìn)行平衡計(jì)分卡考核的理論知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，并定期進(jìn)行考核，確保績(jī)效管理人員能夠全面掌握平衡計(jì)分卡知識(shí)，提高其平衡計(jì)分卡應(yīng)用能力。其次是要提高績(jī)效管理人員平衡計(jì)分卡應(yīng)用意識(shí)，通過(guò)成功案例學(xué)習(xí)，其他醫(yī)院平衡計(jì)分卡應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)分享等方式，讓績(jī)效管理人員認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的重要意義，促使其積極、有效地將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到自己的日常工作中。

　　(二)合理選擇和量化考核指標(biāo)

　　要想使平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中得到有效的應(yīng)用，發(fā)揮重要的作用，就要解決其指標(biāo)選取和量化的問(wèn)題。在此，筆者結(jié)合自己多年工作經(jīng)驗(yàn)建議，在進(jìn)行平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)的選取和量化過(guò)程中，需牢牢抓住醫(yī)院的整體戰(zhàn)略、主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境等幾點(diǎn)因素，立足全局，著眼當(dāng)下進(jìn)行考核指標(biāo)的選取和量化。不僅如此，考核指標(biāo)并不是一層不變的，在實(shí)際的工作中，績(jī)效管理人員要加強(qiáng)與醫(yī)院各個(gè)科室臨床人員的交流和溝通，隨時(shí)掌握基層人員對(duì)所選取的考核指標(biāo)的反饋情況，并且根據(jù)反饋情況及時(shí)對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，從而不斷地修正和完善平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)體系，使其更加適用于醫(yī)院的績(jī)效考核工作。

　　(三)遵循循序漸進(jìn)的應(yīng)用原則

　　從上文可知，平衡計(jì)分卡是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)化的工程，加之目前其在我國(guó)醫(yī)院績(jī)效考核中的應(yīng)用尚且處于初始、探索階段。因此，醫(yī)院在將平衡計(jì)分卡引入應(yīng)用到醫(yī)院績(jī)效管理體系的過(guò)程中，需遵循循序漸進(jìn)的過(guò)程，切不可操作過(guò)急。首先要做人員準(zhǔn)備，培養(yǎng)一批專業(yè)的平衡計(jì)分卡考核管理人員；其次要做好環(huán)境準(zhǔn)備，要在醫(yī)院內(nèi)部創(chuàng)建一個(gè)適合平衡計(jì)分卡考核推廣的環(huán)境，院方對(duì)于平衡計(jì)分卡考核的應(yīng)用和推廣也需給予一定的支持。在此基礎(chǔ)上，可逐步引入平衡計(jì)分卡，并逐步探索、完善、發(fā)展，以循序漸進(jìn)的方式，制定階段性的應(yīng)用目標(biāo)，來(lái)一步步地推進(jìn)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中的應(yīng)用。

　　四、結(jié)語(yǔ)

　　簡(jiǎn)而言之，平衡計(jì)分卡作為一項(xiàng)科學(xué)有效的績(jī)效管理手段，要想使其在醫(yī)院績(jī)效管理中得以有效實(shí)施，發(fā)揮效用，首先需對(duì)其進(jìn)行深刻的認(rèn)識(shí)和理解，給予足夠的重視；并在此基礎(chǔ)上把控好考核指標(biāo)的選取和量化工作，以循序漸進(jìn)的方式，一步一步，扎實(shí)的推進(jìn)平衡計(jì)分卡在公立醫(yī)院績(jī)效管理中應(yīng)用，才能夠促使平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中發(fā)揮巨大作用。

　　參考文獻(xiàn)

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平衡計(jì)分卡(完整版)5

　　面向太陽(yáng)，這是一種非常好的感覺(jué)。當(dāng)你面向太陽(yáng)時(shí)，陽(yáng)光在你眼前，陰影在你身后，你會(huì)感到前途光明，對(duì)未來(lái)充滿希望，你心中的熱血會(huì)沸騰，你會(huì)覺(jué)得全身充滿力量，會(huì)想象雄鷹一樣的展翅飛翔……

　　平衡計(jì)分卡的兩大功能：設(shè)定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，設(shè)置每一層面的目標(biāo)和指標(biāo)，通過(guò)這些目標(biāo)和指標(biāo)傳達(dá)戰(zhàn)略并協(xié)助戰(zhàn)略的執(zhí)行——通過(guò)學(xué)習(xí)《平衡計(jì)分卡—化戰(zhàn)略為行動(dòng)》（羅伯特?卡普蘭、大衛(wèi)?諾頓著）受到幾點(diǎn)啟發(fā)，產(chǎn)生感悟。

　　一、平衡計(jì)分卡中企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，讓員工對(duì)未來(lái)充滿希望。

　　目標(biāo)是旗幟，是未來(lái)可能會(huì)實(shí)現(xiàn)的藍(lán)圖，是我們追求和努力的方向。企業(yè)管理的核心是人，讓人看到希望，對(duì)未來(lái)充滿信心，人的主觀能動(dòng)性就會(huì)得到發(fā)揮，對(duì)工作就會(huì)充滿激情，有了信心和激情，工作中遇到任何困難就會(huì)主動(dòng)想辦法解決。不會(huì)做的學(xué)做，會(huì)做的做得更好，做得更好的上升為超越，員工會(huì)在超越自我中獲得無(wú)比快樂(lè)的精神享受。

　　那么我們企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是什么呢？企業(yè)帆船將駛向何處？如何描繪出一幅有效的美好藍(lán)圖，指出一個(gè)可以前進(jìn)的方向，讓企業(yè)的每一位員工愿意為之去努力去奮斗，是我們平衡計(jì)分卡工作的第一步，也是在開(kāi)展平衡計(jì)分卡工作中首先的定位。我們說(shuō)，“解決溫飽問(wèn)題”是初級(jí)目標(biāo)，“有車有房”是提升生活質(zhì)量的目標(biāo)，“獲得社會(huì)認(rèn)可”是實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的目標(biāo)。使企業(yè)立于不敗之地是初級(jí)目標(biāo)，立于世界優(yōu)秀企業(yè)之林是中期目標(biāo)，永遠(yuǎn)不在地球上消失這才是企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)。這是一個(gè)非常具有感召力的目標(biāo)，它為我們企業(yè)和員工描繪了一個(gè)光明的未來(lái)，每一個(gè)員工都會(huì)因?yàn)樽约菏沁@個(gè)企業(yè)中的一員感到驕傲和自豪，也會(huì)為此而產(chǎn)生榮譽(yù)感。

　　二、對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，肯定員工在企業(yè)中的地位和價(jià)值。

　　實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)部門(mén)、崗位，對(duì)每個(gè)崗位在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中應(yīng)做哪些工作、工作的標(biāo)準(zhǔn)、完成的時(shí)間做出規(guī)定，這無(wú)疑是對(duì)員工工作的明確和肯定。

　　我們說(shuō)追求利益最大化是企業(yè)的重要目標(biāo)，但它不是企業(yè)的唯一目標(biāo)。企業(yè)存在時(shí)間的長(zhǎng)短，應(yīng)該是企業(yè)成功的最大特征之一。為了企業(yè)長(zhǎng)期存在，就需要企業(yè)員工緊緊的抱在一起，抱得越緊，就越能承受外界的沖擊，越能在世界經(jīng)濟(jì)浪潮中乘風(fēng)破浪。如何產(chǎn)生這樣的凝聚力，無(wú)疑需要我們企業(yè)的每一位員工相互合作，相互肯定，相互欣賞，從而形成一種良好的群體關(guān)系，時(shí)時(shí)刻刻感到自己是群體中的一員，隨時(shí)保持一種因?yàn)橛羞@個(gè)群體（團(tuán)隊(duì)）的存在而有自己的存在這樣一種心態(tài)，團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體就會(huì)不斷的為團(tuán)隊(duì)注入動(dòng)力，就會(huì)因?yàn)閭�(gè)體的努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展。打個(gè)比方，企業(yè)就好比一臺(tái)機(jī)器，雖然不是每個(gè)員工都處于關(guān)鍵件和重要部位，但他是企業(yè)整體的一部分，就好比機(jī)器上的一個(gè)小螺釘，一顆指示燈，甚至只是擋住鐵削的一塊擋板，都會(huì)因其作用的發(fā)揮保證工作的`正常進(jìn)行。試想，如果螺釘松了，哪怕只是機(jī)器罩殼上的一顆小螺釘，如果松動(dòng)了，機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)中就會(huì)發(fā)出異響，雖然這種異響不會(huì)影響機(jī)器正常運(yùn)作，但它無(wú)疑會(huì)使操作者感到不舒服，也會(huì)影響周圍的員工,有時(shí)候一剎那的分心所造成的后果是意想不到的,因此還存在著一定的安全隱患。再假如此刻正好有外賓或某個(gè)項(xiàng)目考察組在現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)，可能企業(yè)的整體形象就會(huì)被打折扣，合作項(xiàng)目可能也會(huì)因此夭折。窺一斑而見(jiàn)全豹，企業(yè)的管理水平無(wú)疑會(huì)受到懷疑，因此，作為公司員工，哪怕是非常不起眼崗位上的員工，設(shè)置了這個(gè)崗位或者說(shuō)把他放在了這個(gè)崗位上，就說(shuō)明他是公司整體的一部分，是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的一員。

　　獲得認(rèn)可和肯定，是每個(gè)人的心理需求。員工得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和肯定，是員工存在價(jià)值的體現(xiàn)，員工因此而獲得精神滿足；領(lǐng)導(dǎo)得到員工的認(rèn)可和肯定，是成功領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志之一，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)因此獲得激勵(lì)。

　　因此，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，把工作明確化，員工按照具體的工作事項(xiàng)和標(biāo)準(zhǔn)完成了工作，也就證明員工的工作得到了肯定，通過(guò)這種工作方式的肯定，反映了員工在企業(yè)中存在的價(jià)值和理由，也折射出員工個(gè)人在社會(huì)中生存的價(jià)值，員工人生的最高境界也因企業(yè)的成功得到體現(xiàn)。

　　三、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，讓員工在工作中充滿快樂(lè)。

　　要實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的大目標(biāo)，肯定需要無(wú)數(shù)個(gè)小目標(biāo)去支撐，把實(shí)現(xiàn)這些小目標(biāo)的具體工作、標(biāo)準(zhǔn)和路徑描述出來(lái)并把它變成事實(shí)，大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就有了保證。我們把每一個(gè)小目標(biāo)用“崗位說(shuō)明”和“必做事項(xiàng)”等方式，把那些為實(shí)現(xiàn)本崗位目標(biāo)的工作描述出來(lái)，把做這些工作的時(shí)間，每一天，每一個(gè)時(shí)段都固化下來(lái)，形成格式和標(biāo)準(zhǔn)，并使之逐一落實(shí)，我認(rèn)為這樣做有以下好處：

　　其一，保證工作有序開(kāi)展，讓員工工作愉快。假如沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)和事項(xiàng)及標(biāo)準(zhǔn)的描述，我們可能會(huì)不清楚自己要做什么和如何去做，或者是有一茬沒(méi)一茬，東一榔頭西一錘，忙活一天下來(lái)還不知道自己都做了些什么。當(dāng)我們按照事先設(shè)置好的計(jì)劃開(kāi)展工作，當(dāng)每一項(xiàng)工作有效實(shí)施后，我們首先感到是完成了工作的快樂(lè)，其次是保證了當(dāng)日工作的完成，再回頭看看當(dāng)日所作的工作，更會(huì)有一種成就感——原來(lái)我今天完成了這么多工作。

　　其二，保證員工會(huì)做工作，讓員工獲得工作安全感。員工對(duì)照崗位說(shuō)明找到自己該做的工作（尤其是新員工），并按照標(biāo)準(zhǔn)去完成這些工作，當(dāng)他完成工作以后，會(huì)獲得一種成功的喜悅；當(dāng)他熟悉這些工作并順利完成之后，他會(huì)得到自我鼓勵(lì)，消除能否勝任本崗位的心理憂慮。

　　其三，提升工作質(zhì)量，提高工作效率。會(huì)做了，做熟了，工作質(zhì)量和工作效率自然就會(huì)提高，工作起來(lái)就會(huì)輕松快樂(lè)。

　　其四，激活員工潛力，優(yōu)化工作流程，改善工作方法。員工在無(wú)數(shù)次的固定工作實(shí)踐中必定會(huì)摸索出一些更好的方式和方法，自然會(huì)提出改進(jìn)建議，如果建議行之有效，員工會(huì)因成功加大對(duì)自己潛力的開(kāi)發(fā)，也會(huì)因?yàn)閭�(gè)人潛力得到開(kāi)發(fā)受到激勵(lì)，從而形成一種良性循環(huán)。如果能夠達(dá)到這樣的境界，平衡計(jì)分卡的功能就得到了超值的發(fā)揮。

　　所以我認(rèn)為，平衡計(jì)分卡它是一種工具，更是一種帶給員工快樂(lè)工作的手段和理念，它為員工設(shè)置了前進(jìn)的方向和通道，也給員工成長(zhǎng)預(yù)留了上升生空間，它使每一位員工看到希望和未來(lái)，都愿意面向太陽(yáng)朝前走。太陽(yáng)是美好的，她是我們前進(jìn)的方向，我們的行動(dòng)就是共同走向太陽(yáng)。

　　每一個(gè)員工都滿懷激情的快樂(lè)工作，這一定是一個(gè)充滿活力的企業(yè)。一個(gè)生機(jī)勃勃的企業(yè)，其財(cái)務(wù)利潤(rùn)一定會(huì)良好，其客戶一定會(huì)滿意，其組織運(yùn)作的效率也一定會(huì)更高，其員工必定會(huì)忠誠(chéng)企業(yè)，這樣的企業(yè)，必定會(huì)離自己的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)越來(lái)越近。

平衡計(jì)分卡(完整版)6

　　摘要:隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增強(qiáng)以及時(shí)代環(huán)境的變化，企業(yè)發(fā)展所面臨的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境正在不斷變動(dòng)。過(guò)去企業(yè)的績(jī)效管理方式已經(jīng)無(wú)法完全滿足當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的需要，在管理、決策和競(jìng)爭(zhēng)等方面都暴露出很多問(wèn)題。而平衡計(jì)分卡是當(dāng)前國(guó)際公認(rèn)的企業(yè)績(jī)效管理的有效方法。平衡計(jì)分卡為企業(yè)提供了一種行之有效的管理方法，改進(jìn)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足之處，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的均衡發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與外部的平衡，長(zhǎng)短期目標(biāo)之間的平衡，以更好的推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在進(jìn)行企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中，對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行科學(xué)、合理的應(yīng)用不僅可以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且還能推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡；企業(yè)管理；績(jī)效；應(yīng)用

　　平衡計(jì)分卡是現(xiàn)在的一種新型企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)用工具，為企業(yè)績(jī)效測(cè)評(píng)提供了全新的方式和新的視角。平衡計(jì)分卡可以通過(guò)對(duì)顧客、財(cái)務(wù)、工作創(chuàng)新及運(yùn)作流程的研究來(lái)對(duì)相關(guān)指標(biāo)間的關(guān)系進(jìn)行研究，以實(shí)現(xiàn)年終業(yè)績(jī)績(jī)效考核改進(jìn)，進(jìn)一步提高企業(yè)的整體管理水平。

　　一、平衡計(jì)分卡概述

　　(一)平衡計(jì)分卡的概念

　　平衡計(jì)分卡由美國(guó)學(xué)者羅伯特、卡普蘭、大衛(wèi)諾頓三人共同提出的一個(gè)適用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)和管理的指標(biāo)體系。它有著兩大特點(diǎn)：評(píng)價(jià)績(jī)效的指標(biāo)體系、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。利用這兩個(gè)特點(diǎn)以期用完備的四套指標(biāo)體系來(lái)對(duì)績(jī)效做一個(gè)權(quán)衡。計(jì)分卡不但能夠體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理之間的關(guān)系，而且還能構(gòu)建一個(gè)具體的、完善的指標(biāo)框架體系。同時(shí)，平衡計(jì)分卡有效的彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)中存在的缺陷，使企業(yè)對(duì)自身的發(fā)展情況有個(gè)全方位的了解，同時(shí)還能夠?qū)ζ髽I(yè)無(wú)形財(cái)產(chǎn)進(jìn)行有效監(jiān)督和管理，該過(guò)程涉及到的內(nèi)容主要包括：(1)學(xué)習(xí)創(chuàng)新和成長(zhǎng)性的；(2)客戶價(jià)值觀；(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)操作流程；(4)財(cái)務(wù)方面的。平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)上述四個(gè)方面的分析和研究，可以準(zhǔn)確了解和掌握他們的內(nèi)在聯(lián)系，從而有效的實(shí)現(xiàn)了外部衡量與內(nèi)部衡量、企業(yè)長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、成因和結(jié)果以及有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)之間的平衡。平衡積分卡很巧妙的構(gòu)建一個(gè)完整的價(jià)值鏈，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行運(yùn)作，將其影響力傳遞到整個(gè)體系中以獲得明顯的功效，不同企業(yè)之間的競(jìng)主要是平衡計(jì)分體系中價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，有效權(quán)衡了BSC各層面的平衡。要清楚的是計(jì)分卡的“平衡”并不是指“平均”。平衡只是相對(duì)來(lái)說(shuō)的，沒(méi)有絕對(duì)的平衡。平衡計(jì)分卡中的平衡也即是各相關(guān)利益者之間的平衡。按照現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀念來(lái)看，企業(yè)實(shí)質(zhì)是一系列的契約關(guān)系，每一個(gè)與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的單體都有著存在的必要性和可能性，正是因?yàn)楦鞣N要素結(jié)合在一起組成的合力有效的推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展，在前進(jìn)道路上某一些與企業(yè)有聯(lián)系的利益集團(tuán)可能會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定的影響，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，不能簡(jiǎn)單的對(duì)單一集團(tuán)的利益進(jìn)行分析，而要兼顧和折衷各個(gè)與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的利益集團(tuán)，找到各利益集團(tuán)的平衡點(diǎn)，只有這樣才能保證企業(yè)的發(fā)展，而B(niǎo)SC就能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)主要利益者的平衡與協(xié)調(diào)。

　　(二)平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容

　　管理階層的稽核指標(biāo)體系會(huì)對(duì)員工的行為形成強(qiáng)烈的刺激，科學(xué)、合理的測(cè)評(píng)體系可以促進(jìn)企業(yè)員工正確的行為。其傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)評(píng)測(cè)指標(biāo)會(huì)給人誤解的信號(hào)，比如在投資收益和股份盈虧上會(huì)做出不正確的測(cè)評(píng)，對(duì)持續(xù)的提高和創(chuàng)新有一定的偏移。平衡計(jì)分卡中包含著評(píng)價(jià)、衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)可以很好的說(shuō)明已經(jīng)發(fā)生行為所產(chǎn)生的效果。另外平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)顧客的滿意度，和內(nèi)部工作流程及一些創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行測(cè)評(píng)來(lái)補(bǔ)充財(cái)務(wù)衡量的指標(biāo)，業(yè)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)力。平衡計(jì)分卡主要來(lái)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核、評(píng)估，員工的績(jī)效管理是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要的組成元素，績(jī)效的管理一定要基于企業(yè)的戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行�；�于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，采取科學(xué)的管理觀念，將績(jī)效管理打造為一個(gè)全面且系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整過(guò)程，要將績(jī)效管理定位在內(nèi)部產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)和人力資源的管理環(huán)境中去實(shí)行，整個(gè)系統(tǒng)要具有目的性、整體性、有序性、關(guān)聯(lián)性、動(dòng)態(tài)性以及適應(yīng)性等特征。在平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理框架基礎(chǔ)上，利用四個(gè)環(huán)節(jié)周而復(fù)始、持續(xù)不斷的對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行管理，找出影響績(jī)效的關(guān)鍵因素，并且通過(guò)分析獲得關(guān)鍵性的績(jī)效分析指標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡要與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行無(wú)縫銜接，促進(jìn)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，建立平衡計(jì)分卡遵循以下步驟：首先要明確企業(yè)未來(lái)的規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，這樣就可以將組織戰(zhàn)略演變成為一系列的度量指標(biāo)，接下來(lái)就是將戰(zhàn)略與企業(yè)員工的短期目標(biāo)進(jìn)行銜接掛鉤，為員工制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，為員工提供戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方法，并督促員工在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的過(guò)程中及時(shí)反饋和診斷相關(guān)問(wèn)題，最后就是要建立績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，以提高企業(yè)整體管理效率。

　　(三)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)

　　平衡計(jì)分卡有一個(gè)很形象的比喻，把它比作機(jī)艙里的報(bào)表讀盤(pán)和指示器，也就是說(shuō)它可以向高層管理者提供企業(yè)許多方面的詳細(xì)信息。主要有以下優(yōu)勢(shì)：平衡計(jì)分卡可以說(shuō)是當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略管理的主流手段，以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和未來(lái)期望作為基礎(chǔ)，根據(jù)自身企業(yè)的戰(zhàn)略性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)方式來(lái)設(shè)計(jì)具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)，所以具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，可以將財(cái)務(wù)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，成為評(píng)價(jià)員工績(jī)效的橋梁。另外，企業(yè)還可以利用計(jì)分卡來(lái)對(duì)外界始終保持一個(gè)跟進(jìn)的適應(yīng)性。平衡計(jì)分卡可以賦予整個(gè)企業(yè)整體意識(shí)，幾乎影響到企業(yè)業(yè)績(jī)的所有重要表指標(biāo)。平衡計(jì)分卡不僅是一種測(cè)評(píng)體系，而且它有助于企業(yè)員工在這種評(píng)測(cè)體系下獲得突破性的業(yè)績(jī)，進(jìn)而預(yù)防管理人員為了實(shí)現(xiàn)一些短期的、次元化的行為而犧牲某些特定職能。平衡計(jì)分卡在溝通反饋方面是企業(yè)員工努力工作的一個(gè)向標(biāo)，向管理階層的人員及時(shí)反饋客戶和投資者的明確信息，對(duì)于每一個(gè)部門(mén)的員工而言，平衡計(jì)分卡上的各項(xiàng)指標(biāo)都是清晰、易懂、容易溝通的，這就確保了整個(gè)評(píng)價(jià)體系的可見(jiàn)性和透明度，也能更加的方便讓企業(yè)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系。在企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)平衡計(jì)分卡可以建立知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，在近距離范圍內(nèi)工作的員工通過(guò)獲取訪問(wèn)權(quán)限在客戶服務(wù)端和流程改進(jìn)方面順利進(jìn)展各項(xiàng)工作。同時(shí)企業(yè)內(nèi)部還可以在計(jì)分卡的計(jì)量、標(biāo)準(zhǔn)制定、評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)中進(jìn)行相互學(xué)習(xí)和交流，從而促進(jìn)企業(yè)人員形成統(tǒng)一的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　二、企業(yè)績(jī)效管理概述

　　(一)企業(yè)績(jī)效管理的概念

　　績(jī)效管理來(lái)源于績(jī)效考核�？�(jī)效考核已經(jīng)有著很多年的發(fā)展歷史，首先績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，其可以實(shí)現(xiàn)管理者與員工的溝通，從而保證企業(yè)完成自己制定的績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略。其次，績(jī)效管理是用來(lái)實(shí)現(xiàn)管理員工和雇員的個(gè)人績(jī)效的系統(tǒng)，最終的目標(biāo)是整體實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效考核，而根本目的是推動(dòng)組織戰(zhàn)略的有效進(jìn)行。同時(shí)，績(jī)效管理要注重對(duì)員工績(jī)效的考核，其員工的績(jī)效又影響著組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，其可以將員工和企業(yè)有效的聯(lián)系在一起，推動(dòng)績(jī)效管理的地位上升到一個(gè)更高的地位。最后，發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效管理還要做好監(jiān)控工作，加強(qiáng)對(duì)各種行為的觀察與考核，從而確保戰(zhàn)略性目標(biāo)的有效完成，針對(duì)知識(shí)技能、員工動(dòng)機(jī)，讓無(wú)形的資產(chǎn)有效的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

　　(二)企業(yè)績(jī)效管理的目的

　　第一，績(jī)效考核結(jié)果主要的目的是用來(lái)進(jìn)行薪資的分配與調(diào)整，只有這樣將薪酬與績(jī)效掛鉤，員工才能有提高績(jī)效的動(dòng)力來(lái)源。第二，為更好的合理分配人力資源，合理實(shí)現(xiàn)員工的崗位變動(dòng)。如果某些員工績(jī)效突出，知識(shí)技能等方面允許勝任更高級(jí)的任務(wù)，就可以變動(dòng)員工的所在工種，讓其在更好的崗位發(fā)揮其最大的能力，為企業(yè)帶來(lái)效益。所以，績(jī)效管理可以很好的評(píng)估一個(gè)員工是否適應(yīng)當(dāng)前的崗位。第三，通過(guò)績(jī)效考核，來(lái)明確員工的不足之處，以便對(duì)員工采取針對(duì)性的培訓(xùn)措施，提高工作能力，在最終的績(jī)效考核結(jié)果中讓員工認(rèn)識(shí)自己的成功之處和不足之處，然后與管理人員達(dá)成共識(shí)，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃。第四，為其他的過(guò)程提供一個(gè)良好的反饋信息。這些過(guò)程包括人力資源、工作分析、招聘選拔和技能培訓(xùn)等。以便為企業(yè)管理人員提供一個(gè)綜合的信息，然后為員工制定相應(yīng)的工作任務(wù)，保障“物盡其用”。在戰(zhàn)略目的上要求績(jī)效管理系統(tǒng)將員工的工作活動(dòng)以及成果與組織目標(biāo)保持一致，促進(jìn)組織戰(zhàn)略。

　　三、平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用策略

　　(一)確定項(xiàng)目及啟動(dòng)

　　實(shí)施平衡計(jì)分卡需要在按照時(shí)間的長(zhǎng)短和項(xiàng)目的觸及范圍以及企業(yè)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的投資進(jìn)行程度來(lái)決定。先確定企業(yè)的戰(zhàn)略、公司內(nèi)部計(jì)分卡的設(shè)定、以及各層次的分解。這一工作中為了減短實(shí)施過(guò)程所需的時(shí)間，要增進(jìn)平衡計(jì)分卡與能力發(fā)展以及浮動(dòng)薪酬的鏈接。其次，還要落實(shí)平衡計(jì)分卡軟件系統(tǒng)的實(shí)施，規(guī)劃好實(shí)施所需的時(shí)間后啟動(dòng)項(xiàng)目，這時(shí)就需要企業(yè)管理高層部門(mén)大力支持與參與，通常情況下企業(yè)要組織一個(gè)高層促進(jìn)委員會(huì)，選派出一個(gè)項(xiàng)目的管理者，這個(gè)企業(yè)項(xiàng)目的管理者要監(jiān)督項(xiàng)目的有效實(shí)施，要做好分析和制定公司的戰(zhàn)略，嚴(yán)格審批相關(guān)部門(mén)設(shè)定的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，組織專門(mén)的項(xiàng)目小組，實(shí)時(shí)的協(xié)調(diào)和監(jiān)督實(shí)施工作。跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展情況，以高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己和實(shí)行項(xiàng)目的工作人員，堅(jiān)信公司的發(fā)展戰(zhàn)略，竭盡全力倡導(dǎo)變革，有效傳達(dá)平衡計(jì)分卡的有效之處，大力推進(jìn)項(xiàng)目的開(kāi)展，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)之間的工作流程，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的各種優(yōu)質(zhì)資源，正確規(guī)劃企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍，合理分析企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，制定出合適企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和未來(lái)愿景，為公司的成功貢獻(xiàn)自己的力量。

　　(二)明確指標(biāo)關(guān)系和強(qiáng)化企業(yè)管理

　　完善企業(yè)內(nèi)部的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效考核，并對(duì)其進(jìn)行適應(yīng)的懲獎(jiǎng)。建立健全的考核體系，將企業(yè)員工的獎(jiǎng)金、教育培訓(xùn)、晉升等與計(jì)分卡實(shí)際情況相結(jié)合，構(gòu)建一個(gè)有效的管理閉合回路。在進(jìn)行薪酬分配時(shí)，要對(duì)一些出色的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以便能更好的鼓勵(lì)優(yōu)秀員工再接再厲，為其他周圍人塑造一個(gè)優(yōu)秀榜樣。另外，還要對(duì)一些工作完成不佳的員工采取合理的懲罰措施，要做到賞罰分明，樹(shù)立一個(gè)做出業(yè)績(jī)必定會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)，而吃薪水卻不認(rèn)證工作的.人肯定會(huì)受到相應(yīng)的懲罰，慢慢的將發(fā)展戰(zhàn)略灌輸于每個(gè)員工，逐漸形成一種優(yōu)良的企業(yè)文化。通過(guò)計(jì)分卡來(lái)分析員工的的績(jī)效問(wèn)題，然后對(duì)員工的不足之處采取針對(duì)性的培訓(xùn)措施，對(duì)員工的知識(shí)進(jìn)行更新和補(bǔ)充，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性的深造。通過(guò)績(jī)效管理測(cè)評(píng)來(lái)確定晉升資格，建立優(yōu)勝劣汰的晉升機(jī)制，深入分析員工的能力，讓優(yōu)秀的員工擔(dān)任重要部門(mén)的工作，使其平衡計(jì)分卡能夠?qū)�員工的業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行有效的評(píng)估，這樣可以有效的激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)的整體績(jī)效水平。同時(shí)需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)就是要將計(jì)分卡合理的與企業(yè)管理控制系統(tǒng)相結(jié)合，恰到好處的融入到企業(yè)的戰(zhàn)略形成、目標(biāo)制定、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、預(yù)算管理、差異分析、和管理反饋的計(jì)劃與測(cè)評(píng)控制循環(huán)系統(tǒng)中去.

　　(三)提高員工素質(zhì)

　　平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)是人力資源管理中的重要組成部分，而人力資源屬于企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)還是企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中的重中之重。計(jì)分卡的實(shí)施要依賴于企業(yè)管理基礎(chǔ)，不能孤立存在，要和人力資源管理基礎(chǔ)以及企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)基礎(chǔ)進(jìn)行緊密聯(lián)系。另外，企業(yè)人力資源的管理要具有人性化，在獎(jiǎng)懲方面要把握一個(gè)“度”，這個(gè)“度”就是計(jì)分卡中重要的評(píng)價(jià)指標(biāo)，如何去設(shè)定這個(gè)衡量值，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況與員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行制定科學(xué)的獎(jiǎng)懲措施。人力資源的管理要合理化、公開(kāi)化、規(guī)范化，要將企業(yè)戰(zhàn)略深入到每一個(gè)企業(yè)員工心中，使得平衡計(jì)分卡標(biāo)準(zhǔn)的每一個(gè)層次都能夠有效的交流與實(shí)施，最后達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。并且企業(yè)內(nèi)部要有一個(gè)高級(jí)的信息系統(tǒng)，確保計(jì)分卡的解決方案中的所有有用數(shù)據(jù)成功收集、分析與傳達(dá)，使得信息更加可靠、及時(shí)、快捷。以期讓員工在這些信息中認(rèn)識(shí)到自己的缺點(diǎn)，并不斷按照計(jì)分卡中的要求來(lái)嚴(yán)以律己。企業(yè)員工的素質(zhì)高低是決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否能有效實(shí)現(xiàn)的前提條件，只有全體員工的整體水平趨于企業(yè)文化水平附近，才能確保企業(yè)的效益與計(jì)分卡的實(shí)施。平衡計(jì)分卡的實(shí)施主要是為了管理員工的績(jī)效，需要員工的自主參與和管理人員的合作才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理，而且員工專業(yè)知識(shí)水平的高低與個(gè)人素質(zhì)影響著平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和是實(shí)施的最終效果。因此，組織內(nèi)各個(gè)崗位的員工要對(duì)企業(yè)產(chǎn)生情感承諾和工作行為契約，在情感上員工首先要認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效管理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，管理人員要?jiǎng)訂T員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀和發(fā)展方向，讓員工為自己獲得的薪水付出相應(yīng)的勞動(dòng)，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，在工作的連續(xù)性上要符合企業(yè)對(duì)連續(xù)工作的要求。定期為員工舉行培訓(xùn)活動(dòng)，從生產(chǎn)知識(shí)和個(gè)人素質(zhì)上全方位的培養(yǎng)企業(yè)員工，提升員工的工作能力，進(jìn)化員工的思想狀態(tài)，這樣，員工才能在績(jī)效的行為、態(tài)度、結(jié)果三個(gè)層面上全面的支持平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面的不同視角做出的管理工作。

　　四、結(jié)語(yǔ)

　　總之，平衡計(jì)分卡為企業(yè)提供了一種行之有效的管理方法，改進(jìn)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足之處，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的均衡發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與外部的平衡，長(zhǎng)短期目標(biāo)之間的平衡，以更好的推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在進(jìn)行企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中，對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行科學(xué)、合理的應(yīng)用不僅可以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且還能推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　參考文獻(xiàn):

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平衡計(jì)分卡(完整版)7

　　隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，交通運(yùn)輸市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。目前企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是單純的產(chǎn)品、勞務(wù)、技術(shù)、資本之間的競(jìng)爭(zhēng)，更多地表現(xiàn)為企業(yè)文化和管理制度等無(wú)形的軟實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的方式由單一戰(zhàn)術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向全方位的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。雖然現(xiàn)行鐵路運(yùn)輸企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)體系考慮了安全責(zé)任、服務(wù)質(zhì)量等戰(zhàn)略因素，但仍然存在一些不足。鐵路運(yùn)輸企業(yè)想要提高競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)實(shí)施戰(zhàn)略管理。平衡計(jì)分卡就是一種有效的戰(zhàn)略管理工具，能夠從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 4 個(gè)維度全面、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)地展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，揭示企業(yè)績(jī)效管理的不足，提供改進(jìn)的方向和思路，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　1 鐵路運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

　　平衡計(jì)分卡將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，將價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果與動(dòng)因聯(lián)系在一起，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)位于管理活動(dòng)的中心。在構(gòu)建鐵路運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，首先應(yīng)明確企業(yè) 4 個(gè)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后用戰(zhàn)略地圖將企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略描述出來(lái)，最后在此基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量、可分解、具有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的績(jī)效考核指標(biāo)，從而形成一整套與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

　　1.1 戰(zhàn)略目標(biāo)的確定

　　平衡計(jì)分卡通過(guò)分析鐵路運(yùn)輸企業(yè)自身特點(diǎn)和外部環(huán)境變化，制定鐵路運(yùn)輸企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 4 個(gè)維度對(duì)鐵路運(yùn)輸企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，4 個(gè)維度分別從不同的層面來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)每個(gè)維度之間又相互聯(lián)系，相輔相成。

　　1.2 戰(zhàn)略地圖的確定

　　戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的 4 個(gè)維度目標(biāo)為核心，通過(guò)分析 4 個(gè)維度目標(biāo)的相互關(guān)系繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。其核心內(nèi)容包括企業(yè)通過(guò)運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn) (學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)，創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率 (內(nèi)部流程)，進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng) (顧客)，從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值 (財(cái)務(wù))。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建流程如下：①明確戰(zhàn)略地圖的 4 個(gè)維度;②構(gòu)建每個(gè)維度的一級(jí)主題和二級(jí)主題，這也是制作戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵，一級(jí)主題是這個(gè)維度的小目標(biāo)，而二級(jí)主題則為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的核心舉措;③將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖結(jié)合起來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)性的檢討，確保戰(zhàn)略地圖能有效和完整地體現(xiàn)戰(zhàn)略的各項(xiàng)內(nèi)容和思想 。

　　2 鐵路運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系分析

　　2.1 考核指標(biāo)權(quán)重的確定

　　層次分析法是指將一個(gè)復(fù)雜的多目標(biāo)決策問(wèn)題作為一個(gè)系統(tǒng)，將目標(biāo)分解為多個(gè)目標(biāo)或準(zhǔn)則，進(jìn)而分解為多指標(biāo)的若干層次，通過(guò)定性指標(biāo)模糊量化方法計(jì)算出目標(biāo)權(quán)重。層次分析法的優(yōu)點(diǎn)是把定性與定量方法有機(jī)結(jié)合起來(lái)，將決策者的主觀判斷與政策經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)入模型，并加以量化 。層次分析法適用于多目標(biāo)、多準(zhǔn)則、多時(shí)期等的系統(tǒng)評(píng)價(jià)。具體步驟如下：①將確定的考核指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)遞階層次結(jié)構(gòu)體系的建立;②將每一個(gè)層次的指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，確定重要程度的比較值 ;③建立判斷矩陣，計(jì)算被比較指標(biāo)的相對(duì)權(quán)重;④計(jì)算各層指標(biāo)的組合權(quán)重。采用層次分析法確定鐵路運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系權(quán)重步驟如下。

　　(1)確定準(zhǔn)則層并進(jìn)行打分。在平衡計(jì)分卡的鐵路運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷確定準(zhǔn)則層的內(nèi)容同時(shí)對(duì)同一準(zhǔn)則層的指標(biāo)進(jìn)行打分。20xx 年底在 S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)辦公室、總工室、計(jì)統(tǒng)處、財(cái)務(wù)處、審計(jì)處、人事處、勞資處、職教處、機(jī)務(wù)處、運(yùn)輸處，以及基層站段的計(jì)財(cái)科、收入科、技術(shù)科等管理科室和運(yùn)轉(zhuǎn)車間、行包車間等生產(chǎn)車間進(jìn)行問(wèn)卷發(fā)放，共發(fā)出問(wèn)卷 200份。同時(shí)，也將問(wèn)卷發(fā)放至由其他鐵路運(yùn)輸企業(yè)管理層和高校教授共 15 人組成的專家組。

　　(2)利用層次分析法對(duì)打分結(jié)果進(jìn)行處理。利用 yaahpV10.2 軟件對(duì)收回的問(wèn)卷進(jìn)行計(jì)算并進(jìn)行一致性檢測(cè)。由于每個(gè)部門(mén)的考核關(guān)注點(diǎn)不同，涉及到的維度和指標(biāo)的重要程度也不同。因此，分別從管理部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén) 2 個(gè)層面進(jìn)行問(wèn)卷處理和權(quán)重計(jì)算。

　　(3)確定績(jī)效考核指標(biāo)體系的權(quán)重。將處理并計(jì)算后的結(jié)果與所調(diào)研的鐵路運(yùn)輸企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與專家進(jìn)行座談，并將初步生成的權(quán)重結(jié)果反饋到各個(gè)部門(mén)，經(jīng)鑒定確定了 S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重。

　　S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)在績(jī)效考核中對(duì)于 4 個(gè)維度的重視程度基本相同，這與傳統(tǒng)的.只關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效的思想相比，更加關(guān)注企業(yè)的總體全面發(fā)展。同時(shí)，將關(guān)鍵考核指標(biāo)細(xì)化并賦予具體的權(quán)重，使考核有理有據(jù)，并且能夠做到公平公正，對(duì)企業(yè)及員工都有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。需要注意的是，鐵路運(yùn)輸企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡績(jī)效考核體系時(shí)，在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，所確定的指標(biāo)權(quán)重需要適時(shí)地調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效動(dòng)態(tài)管理，達(dá)到平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的目的和效果。

　　2.2 考核指標(biāo)體系的保障措施

　　(1)結(jié)合預(yù)算，分解落實(shí)績(jī)效考核指標(biāo)。鐵路運(yùn)輸企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)與預(yù)算相結(jié)合，從經(jīng)營(yíng)效益、顧客服務(wù)、運(yùn)營(yíng)管理、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 4 個(gè)維度分解總體目標(biāo)、選擇關(guān)鍵指標(biāo)，建立目標(biāo)及指標(biāo)間的因果關(guān)系、確定目標(biāo)值。同時(shí)將每個(gè)具體的考核指標(biāo)由企業(yè)下達(dá)到部門(mén)，再由部門(mén)下達(dá)給每一位員工，確保員工的工作方向同企業(yè)的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

　　(2)建立支持平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效動(dòng)態(tài)管理。鐵路運(yùn)輸企業(yè)有效實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)體系的一個(gè)必要條件，是構(gòu)建支持平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的信息系統(tǒng)。一個(gè)全覆蓋、高效運(yùn)行的信息化系統(tǒng)，能夠快速高效地進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，實(shí)時(shí)跟蹤考核對(duì)象的工作完成情況，及時(shí)進(jìn)行績(jī)效的分析、反饋，適時(shí)完善和修正考核指標(biāo)及其權(quán)重，實(shí)現(xiàn)績(jī)效動(dòng)態(tài)管理。在匹配的信息系統(tǒng)的支持下，才能提高績(jī)效管理的效率和透明度，促進(jìn)企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理。

　　(3)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與溝通。實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)體系是一系列非常復(fù)雜的管理變革過(guò)程，它牽涉到企業(yè)每個(gè)層級(jí)和每一位員工。因此，各層管理者的參與和支持、員工的正確認(rèn)識(shí)是平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)體系順利實(shí)施的保障。鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)，定期培訓(xùn)，積極宣傳，同時(shí)建立學(xué)習(xí)溝通與反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全員了解、全員參與。

　　3 結(jié)束語(yǔ)

　　平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)體系是一種專業(yè)性很強(qiáng)的企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理工具，可以有效解決企業(yè)績(jī)效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)的矛盾。在實(shí)際使用過(guò)程中，鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，靈活運(yùn)用。以S鐵路運(yùn)輸企業(yè)為例，通過(guò)分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在此基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，為 S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，使得 S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)的績(jī)效考核體系更加明確、規(guī)范、完善，為鐵路運(yùn)輸企業(yè)構(gòu)建更科學(xué)的績(jī)效考核體系提供了依據(jù)。但是，由于給出的結(jié)果宏觀性較強(qiáng)，對(duì)部門(mén)和個(gè)人的針對(duì)性還不夠，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)構(gòu)建單個(gè)部門(mén)甚至個(gè)人的平衡計(jì)分卡，進(jìn)而將平衡計(jì)分卡績(jī)效考核理念更好地傳遞到企業(yè)的各個(gè)層面。

平衡計(jì)分卡(完整版)8

　　【摘要】財(cái)政部力推管理會(huì)計(jì)在企事業(yè)單位的應(yīng)用，故亟須完善管理會(huì)計(jì)工具在社會(huì)各行業(yè)落地應(yīng)用的相關(guān)研究。平衡計(jì)分卡績(jī)效管理工具在企業(yè)中的應(yīng)用日益成熟和廣泛，但在醫(yī)院管理中的應(yīng)用尚屬初步階段，加之公立醫(yī)院綜合改革正處于實(shí)質(zhì)性攻堅(jiān)階段，平衡計(jì)分卡導(dǎo)入公立醫(yī)院實(shí)施具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。為此，文章依據(jù)戴明循環(huán)管理方法的“計(jì)劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-調(diào)整（Action）”閉環(huán)管理思路，對(duì)公立醫(yī)院平衡計(jì)分卡落地過(guò)程中的六個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)和工作流程要點(diǎn)進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，以期為各級(jí)公立醫(yī)院構(gòu)建一套適應(yīng)自身實(shí)際的績(jī)效管理體系，有效開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)提供參考和借鑒。

　　【關(guān)鍵詞】管理會(huì)計(jì)；平衡計(jì)分卡；公立醫(yī)院；績(jī)效管理

　　一、引言

　　眾所周知，20xx年被稱之為我國(guó)管理會(huì)計(jì)的元年，管理會(huì)計(jì)已成為當(dāng)前會(huì)計(jì)界的熱詞之一。為促進(jìn)企業(yè)和行政事業(yè)單位加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)工作，提升內(nèi)部管理水平，財(cái)政部于20xx年6月22日印發(fā)了《管理會(huì)計(jì)基本指引》（財(cái)會(huì)〔20xx〕10號(hào)），其中第二十條第六款中明確指出“平衡計(jì)分卡是單位績(jī)效管理領(lǐng)域應(yīng)用的管理會(huì)計(jì)工具重要方法之一”。此后，財(cái)政部又于20xx年9月29日印發(fā)了22項(xiàng)《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》（財(cái)會(huì)〔20xx〕24號(hào)），對(duì)平衡計(jì)分卡等績(jī)效管理工具的應(yīng)用原則、方法、實(shí)施等具體應(yīng)用做了明確規(guī)定，為各單位加快推進(jìn)管理會(huì)計(jì)的實(shí)施提供了權(quán)威性、綱領(lǐng)性的指引。因此，在國(guó)家大力鼓勵(lì)和推動(dòng)管理會(huì)計(jì)發(fā)展的大背景下，作為財(cái)務(wù)管理者，順勢(shì)而為，加快實(shí)踐各種管理會(huì)計(jì)工具方法的落地已成為當(dāng)務(wù)之急，為此，筆者結(jié)合所在單位實(shí)踐平衡計(jì)分卡過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的推行和實(shí)施要點(diǎn)做了梳理，供同行參考。

　　二、平衡計(jì)分卡概述

　　平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，BSC），是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭（RobertS.Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓（DavidP.Norton）在1992年最先提出的。它以信息流為基礎(chǔ)，突破了單純以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性，系統(tǒng)地將企業(yè)依據(jù)不同階段及其內(nèi)外部環(huán)境的實(shí)際情況所制定的戰(zhàn)略愿景及目標(biāo)，按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行分解，將四個(gè)維度的業(yè)績(jī)指標(biāo)和指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系進(jìn)行權(quán)衡分析，建立相關(guān)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，從而將組織的戰(zhàn)略分解為具體可衡量、可操作性的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要，是一種新型的組織戰(zhàn)略管理體系[1]，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”，在全球很多國(guó)家的企業(yè)和非營(yíng)利性組織中得到推廣應(yīng)用，但在我國(guó)醫(yī)院中的應(yīng)用和研究仍處于初步階段。

　　三、醫(yī)院平衡計(jì)分卡實(shí)施要點(diǎn)

　　（一）導(dǎo)入平衡計(jì)分卡前的準(zhǔn)備工作

　　醫(yī)院平衡計(jì)分卡源于醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，可以說(shuō)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其導(dǎo)入醫(yī)院實(shí)施的全程均需全院?jiǎn)T工的熟知與積極配合，因此，對(duì)全院干部和職工進(jìn)行必要的培訓(xùn)和統(tǒng)一思想，在醫(yī)院內(nèi)部營(yíng)造出良好的平衡計(jì)分卡實(shí)施氛圍至關(guān)重要。為順利組織實(shí)施醫(yī)院平衡計(jì)分卡，需要組建醫(yī)院平衡計(jì)分卡推進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和常設(shè)辦公室，領(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)建議由醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，常設(shè)辦公室主任由分管財(cái)務(wù)工作的院領(lǐng)導(dǎo)副職或總會(huì)計(jì)師擔(dān)任，以確保平衡計(jì)分卡實(shí)施強(qiáng)有力的推動(dòng)力。組建了上述工作團(tuán)隊(duì)后，就可以進(jìn)行平衡計(jì)分卡推進(jìn)計(jì)劃和實(shí)施方案的編制工作，計(jì)劃和方案的編制要盡量詳細(xì)具體，明確工作時(shí)間進(jìn)度和各階段工作任務(wù)，責(zé)任落實(shí)到人。

　　（二）醫(yī)院的戰(zhàn)略環(huán)境分析

　　平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，因此，首先必須對(duì)醫(yī)院進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析。醫(yī)院戰(zhàn)略環(huán)境分析的方法一般有三種：（1）PEST分析法。PEST具體含義表示：P（Pol-itics）政治，E（Economy）經(jīng)濟(jì)，S（Society）社會(huì)，T（Tech-nology）技術(shù)。（2）SWOT分析法。SWOT具體含義表示：S（Strength）優(yōu)勢(shì)，W（Weakness）劣勢(shì)，O（Opportunity）機(jī)會(huì)，T（Threat）威脅。（3）波特五力分析模型。五力分別是供應(yīng)方討價(jià)還價(jià)的能力、購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的能力、潛在的新進(jìn)入者的威脅、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品的威脅。醫(yī)院需要結(jié)合自身實(shí)際情況，運(yùn)用上述的一種或多種方法進(jìn)行綜合分析，從而了解醫(yī)院的綜合戰(zhàn)略環(huán)境情況，進(jìn)而得到醫(yī)院的戰(zhàn)略和使命。

　�。ㄈ�）繪制戰(zhàn)略地圖

　　所謂戰(zhàn)略地圖就是在平衡計(jì)分卡四個(gè)視角的基礎(chǔ)上描述醫(yī)院創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)因或驅(qū)動(dòng)因素。明確了醫(yī)院社會(huì)使命和總體戰(zhàn)略目標(biāo)，在醫(yī)院戰(zhàn)略環(huán)境分析基礎(chǔ)上，就可以引入平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度來(lái)描述醫(yī)院戰(zhàn)略，繪制戰(zhàn)略地圖。需要注意的是：在技術(shù)上，繪制戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)方法是從財(cái)務(wù)視角出發(fā)，依次向客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)視角延伸，最終完成戰(zhàn)略地圖[2]。但是，我國(guó)公立醫(yī)院的使命和責(zé)任是要承擔(dān)為人民服務(wù)、救死扶傷的社會(huì)公益性職能，公立醫(yī)院一定要姓“公”，這也是國(guó)家醫(yī)改政策反復(fù)強(qiáng)調(diào)和要求的，所以，公立醫(yī)院戰(zhàn)略地圖繪制應(yīng)當(dāng)以醫(yī)院的公益性使命為出發(fā)點(diǎn)，把顧客維度放在首位，緊緊圍繞“三滿意”（患者滿意、政府滿意、職工滿意）工作目標(biāo)，將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為可操作的具體考核指標(biāo)，從而建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

　　（四）確定平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系

　　1.醫(yī)院層面的平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的建立與醫(yī)院的定位、功能特點(diǎn)以及不同時(shí)期的使命愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、工作重點(diǎn)等密切相關(guān)，包括共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)，一般細(xì)分為三個(gè)層級(jí)。第一層級(jí)即為平衡計(jì)分卡的四個(gè)緯度，第二層級(jí)為各個(gè)緯度下選取的戰(zhàn)略主題，第三個(gè)層級(jí)為各個(gè)戰(zhàn)略主題下考核的具體指標(biāo)。指標(biāo)篩選應(yīng)遵循目標(biāo)導(dǎo)向原則、可測(cè)量性原則及關(guān)鍵性原則，可參考《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》《JCI醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)》和等級(jí)醫(yī)院評(píng)審相關(guān)指標(biāo)，采用專家咨詢法、聚類分析法、主成分分析法、相關(guān)系數(shù)法等方法[3]，選定評(píng)價(jià)指標(biāo)。在此，筆者梳理了以下重點(diǎn)指標(biāo)供參考。（1）顧客維度：可選取三個(gè)戰(zhàn)略主題：①患者費(fèi)用負(fù)擔(dān)：門(mén)診次均費(fèi)用，住院次均費(fèi)用，藥品占醫(yī)藥費(fèi)用比率。②患者信任度：患者回頭率，醫(yī)患糾紛頻次，患者滿意度；③醫(yī)院品牌：外埠病人數(shù)，本區(qū)域醫(yī)療市場(chǎng)占有率。（2）財(cái)務(wù)維度：考慮到公立醫(yī)院的公益性特征，不宜過(guò)度強(qiáng)調(diào)各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。建議選取以下戰(zhàn)略主題：①醫(yī)療收入：人均醫(yī)療收入、檢查收入占總收入比、門(mén)診收入占總收入比例、住院收入占總收入比（注：不含財(cái)政補(bǔ)助收入）；②成本控制：人力成本占總成本比、管理費(fèi)用率、藥品成本占總成本比、每百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料；③資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)：資產(chǎn)負(fù)債率、百元固定資產(chǎn)收益水平、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率。（3）內(nèi)部流程維度：醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療效率是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵組成部分，建議選用以下戰(zhàn)略主題：①醫(yī)療質(zhì)量：治愈好轉(zhuǎn)率、臨床路徑管理率、基礎(chǔ)護(hù)理合格率、病歷差錯(cuò)率、DRGs（DiagnosisRelatedGroups的縮寫(xiě)）組數(shù)與CMI（CustomerMedicineInformation的縮寫(xiě)）值；②醫(yī)療安全：醫(yī)療差錯(cuò)發(fā)生率，基本藥物使用率、抗菌藥物使用率、危急重癥患者搶救成功率；③醫(yī)療效率：平均住院日、低風(fēng)險(xiǎn)疾病組病例死亡率、醫(yī)生年平均病人數(shù)、大型設(shè)備檢查陽(yáng)性率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)。（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：建議選取以下戰(zhàn)略主題：①人員結(jié)構(gòu)：護(hù)士人床比、醫(yī)護(hù)人員比、衛(wèi)技人員職稱和學(xué)歷結(jié)構(gòu)；②員工成長(zhǎng)：人均薪酬增長(zhǎng)率、醫(yī)院年培訓(xùn)率、員工滿意度、人均帶教學(xué)生數(shù)；③學(xué)術(shù)、創(chuàng)新能力：重點(diǎn)學(xué)科數(shù)量、主辦學(xué)術(shù)會(huì)議數(shù)量、科研課題數(shù)量、新業(yè)務(wù)新技術(shù)開(kāi)展數(shù)量，發(fā)表論文篇數(shù)。2.科室、個(gè)人層面的平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)體系。完成了醫(yī)院層面的平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建后，還需將醫(yī)院戰(zhàn)略層層分解至各科室甚至個(gè)人，從而形成“醫(yī)院、科室和個(gè)人”的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。需要注意的是，盡管醫(yī)院平衡計(jì)分卡是一個(gè)層級(jí)概念，但是醫(yī)院、科室這兩個(gè)層面不是一個(gè)簡(jiǎn)單的疊加關(guān)系，科室的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)科室的職能定位來(lái)確定[3]�？剖也皇菍�(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的簡(jiǎn)單分解和復(fù)制，而是在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi)，結(jié)合本科室業(yè)務(wù)屬性和特點(diǎn)，從財(cái)務(wù)、客戶（患者）、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四個(gè)方面建立科室主任對(duì)其員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的具體指標(biāo)，以使科室及員工的工作績(jī)效既可衡量、有操作性，又遵從于醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)要求�？紤]到考核指標(biāo)獲取的準(zhǔn)確性和難易程度，以及醫(yī)院信息化水平高低等因素，選擇10—20個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)進(jìn)行科室（個(gè)人）的考核，也是可行的。

　�。ㄎ澹┰O(shè)立平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

　　1.指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)�？�(jī)效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)是醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡的重點(diǎn)和難點(diǎn)，若指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致平衡計(jì)分卡實(shí)施效果大打折扣，無(wú)益于醫(yī)院及員工的'績(jī)效改善，且易導(dǎo)致員工的逆反心理。權(quán)重的設(shè)定沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院可結(jié)合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部管理的重點(diǎn)來(lái)定。目前在國(guó)內(nèi)外常用的權(quán)重設(shè)定的方法有簡(jiǎn)單加權(quán)平均法（SAW）、層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP）、專家咨詢法、調(diào)查問(wèn)卷、網(wǎng)絡(luò)分析法（ANP）、排序法、配對(duì)比較法、熵值法等[4，5]，醫(yī)院可以任選其中一種或幾種方法結(jié)合應(yīng)用來(lái)設(shè)定指標(biāo)權(quán)重。需要注意的是，不管采用哪種方法，所有的指標(biāo)權(quán)重之和必等于1。2.確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。確定了績(jī)效指標(biāo)權(quán)重后，需要為醫(yī)院平衡計(jì)分卡各個(gè)三級(jí)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)可以用于對(duì)比的標(biāo)準(zhǔn)值，即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定通�？梢圆捎猛�行標(biāo)桿指標(biāo)、行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)院評(píng)價(jià)指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)、歷史最高水平指標(biāo)等。標(biāo)準(zhǔn)值設(shè)定完成后，就可以展開(kāi)醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)了。為了便于計(jì)算，可以假定每個(gè)三級(jí)指標(biāo)滿分為10分，據(jù)此來(lái)制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)算公式是：績(jī)效總分=∑（三級(jí)指標(biāo)得分×指標(biāo)權(quán)重/10）。

　�。�六）考核結(jié)果應(yīng)用

　　作為管理會(huì)計(jì)的重要工具之一，平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中具有正向激勵(lì)和主動(dòng)引導(dǎo)的重要作用。為確保平衡計(jì)分卡應(yīng)用于醫(yī)院績(jī)效管理取得實(shí)效，筆者認(rèn)為，醫(yī)院應(yīng)進(jìn)一步完善績(jī)效激勵(lì)方案，將考核結(jié)果與薪酬和晉升掛鉤，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，激勵(lì)其更好地完成本職工作，以推動(dòng)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。1.醫(yī)院層面的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用：依據(jù)年度分析結(jié)果報(bào)告情況，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略部署，制定正確的戰(zhàn)略路線，以指導(dǎo)完善醫(yī)院整體工作計(jì)劃。2.科室層面的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用：一是依據(jù)月度分析評(píng)價(jià)報(bào)告情況，科室及時(shí)調(diào)整和修正管理措施，確保與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離；二是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與科室月度績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)發(fā)放密切掛鉤，可按各科室綜合得分情況設(shè)定非常優(yōu)秀、優(yōu)秀、良好、較好、一般、差和極差七個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效系數(shù)，并實(shí)行預(yù)留機(jī)制，對(duì)全院各科室每月應(yīng)發(fā)放的績(jī)效工資總額預(yù)留10%~20%并入年終績(jī)效考核后發(fā)放，則績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算公式：績(jī)效獎(jiǎng)金=發(fā)放基數(shù)×（1-預(yù)留比例%）×績(jī)效系數(shù)。3.員工個(gè)人層面的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用：用于科室內(nèi)部對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工的績(jī)效工資發(fā)放、年終獎(jiǎng)發(fā)放、薪酬調(diào)整、晉級(jí)和調(diào)崗的參考依據(jù)。按照院科兩級(jí)管理的思路，對(duì)員工個(gè)人的考核，由科室主任或護(hù)士長(zhǎng)負(fù)責(zé)，醫(yī)院不應(yīng)過(guò)多干預(yù)。（七）平衡計(jì)分卡實(shí)施流程小結(jié)經(jīng)過(guò)上述流程，依據(jù)平衡計(jì)分卡理論，按照“計(jì)劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-調(diào)整（Action）”戴明循環(huán)管理方法，公立醫(yī)院平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程最終就形成了一個(gè)閉環(huán)管理。需要明確的是，平衡計(jì)分卡的落地實(shí)施與各家醫(yī)院獨(dú)特的醫(yī)院文化、管理風(fēng)格、資源背景及發(fā)展階段密切關(guān)聯(lián)，故各有其特色，不宜盲目地復(fù)制和照搬，否則無(wú)法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。四、結(jié)語(yǔ)平衡計(jì)分卡作為管理會(huì)計(jì)的工具和方法，由于其具有指標(biāo)全面、與單位戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)、層層分解和應(yīng)用時(shí)間久等特點(diǎn)[6]，是單位績(jī)效管理領(lǐng)域中公認(rèn)的有效管理工具。當(dāng)前，我國(guó)公立醫(yī)院綜合改革進(jìn)入實(shí)質(zhì)性攻堅(jiān)階段，把平衡計(jì)分卡導(dǎo)入公立醫(yī)院實(shí)施具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，它可以有效彌補(bǔ)公立醫(yī)院傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方式過(guò)于強(qiáng)調(diào)收入和利潤(rùn)、評(píng)價(jià)方法粗放簡(jiǎn)單、缺乏客觀性和合理性之不足，通過(guò)構(gòu)建平衡計(jì)分卡在新形勢(shì)下的公立醫(yī)院績(jī)效管理新體系，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院全院全員的全面、客觀、細(xì)致、科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)，客觀準(zhǔn)確地反映醫(yī)護(hù)人員的實(shí)際工作情況，正向引導(dǎo)和激勵(lì)員工，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)改工作目標(biāo)發(fā)揮積極作用。當(dāng)然，在平衡計(jì)分卡應(yīng)用中，醫(yī)院管理者切忌浮躁和急于求成心理，循序漸進(jìn)組織實(shí)施，就一定能做好。

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平衡計(jì)分卡(完整版)9

　　摘要：文章結(jié)合M集團(tuán)在對(duì)所屬二級(jí)單位的績(jī)效評(píng)價(jià)及管理過(guò)程中，從原來(lái)單一的BSC績(jī)效評(píng)價(jià)模式到“BSC+EVA”綜合績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系的演變，通過(guò)近四年的實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比驗(yàn)證，得出“BSC+EVA”相結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系比單一指標(biāo)及BSC評(píng)價(jià)方法更能客觀、真實(shí)地反映公司的整體狀況。EVA指標(biāo)的引入將有助于國(guó)有企業(yè)從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值取向，更重視質(zhì)量和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：績(jī)效;考核;評(píng)價(jià)

　　20xx年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委出臺(tái)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》，要求各中央企業(yè)要切實(shí)加大國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的考核方法和理念，鼓勵(lì)使用EVA、BSC、360度反饋評(píng)價(jià)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的考核方法。中央企業(yè)從20xx年開(kāi)始全面引入考核方案，經(jīng)濟(jì)增加值（以下簡(jiǎn)稱EVA）將成為國(guó)企負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的最核心指標(biāo)。云南省國(guó)資委也隨之積極響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，并建立和完善了企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)管理辦法，同時(shí)將EVA納入省管國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核指標(biāo)中。

　　一、BSC與EVA概述

　　傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡（以下簡(jiǎn)稱BSC）作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度評(píng)價(jià)和改善公司的績(jī)效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，展示業(yè)績(jī)改進(jìn)與業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系，創(chuàng)造性地將財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)與體現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)；但BSC也存在指標(biāo)太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標(biāo)，完善評(píng)價(jià)方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機(jī)會(huì)成本后所創(chuàng)造的價(jià)值，它主要通過(guò)測(cè)算投資資金的“機(jī)會(huì)成本”,突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)真正的利潤(rùn)和價(jià)值。從根本上看，EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng)造了財(cái)富和價(jià)值，并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得到價(jià)值增值和回報(bào)。BSC注重所有的利益相關(guān)者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價(jià)值最大化。EVA強(qiáng)調(diào)股東第一,但不否認(rèn)利益相關(guān)者；其認(rèn)為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補(bǔ)的。規(guī)范國(guó)有企業(yè)的運(yùn)行需要有有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，EVA與BSC結(jié)合的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系有助于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,并且會(huì)在實(shí)踐中得到驗(yàn)證。將BSC和EVA整合構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，兩者的結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，使企業(yè)戰(zhàn)略落地，做強(qiáng)做大，持續(xù)發(fā)展。

　　二、BSC和EVA在M集團(tuán)的應(yīng)用實(shí)例

　�。ㄒ唬�戰(zhàn)略與績(jī)效傳遞途徑

　　M集團(tuán)是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的績(jī)效評(píng)價(jià)及管理過(guò)程為：“中長(zhǎng)期規(guī)劃→年度董事會(huì)工作鋼要→總經(jīng)理年度工作計(jì)劃→年度預(yù)算制定→各項(xiàng)責(zé)任書(shū)分解→簽訂績(jī)效合同→績(jī)效考核與評(píng)價(jià)→評(píng)價(jià)反饋→考核兌現(xiàn)”。形成了以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，通過(guò)戰(zhàn)略逐層分解，進(jìn)一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績(jī)期望；通過(guò)科學(xué)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)行過(guò)程和結(jié)果的控制與掌握。具體體現(xiàn)為：一是將集團(tuán)戰(zhàn)略逐層分解到子公司、部門(mén)、崗位的重點(diǎn)工作措施，通過(guò)以計(jì)劃考核為主的考核方式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰(zhàn)略的有效落地；二是在指標(biāo)設(shè)計(jì)上通過(guò)重要性和緊迫性的分析手段，突出部門(mén)和崗位的重要工作，使業(yè)績(jī)期望和考核更具針對(duì)性；三是規(guī)范業(yè)績(jī)管理各個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化業(yè)績(jī)輔導(dǎo)和績(jī)效溝通意識(shí)，促使考核雙方在考核目標(biāo)和結(jié)果上達(dá)成一致；四是將評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬對(duì)接，強(qiáng)化績(jī)效管理的正向激勵(lì)作用。

　　（二）評(píng)價(jià)考核依據(jù)

　　M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的評(píng)價(jià)考核依據(jù)包括：基本制度—職能管理制度—考評(píng)辦法及標(biāo)準(zhǔn)（包括單項(xiàng)重點(diǎn)工作評(píng)價(jià)及考核辦法）—計(jì)算規(guī)則。1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等工作規(guī)則。2.職能管理制度包括人力資源、財(cái)務(wù)核算、項(xiàng)目規(guī)劃，產(chǎn)品營(yíng)銷、安全環(huán)保、紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)部審計(jì)、行政管理、黨群工作等一系列管理規(guī)范。3.考評(píng)辦法及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、節(jié)能減排等若干專項(xiàng)工作及任務(wù)的考核管理辦法。

　�。ㄈ�）指標(biāo)分級(jí)及權(quán)重確定

　　年度目標(biāo)：大類—分項(xiàng)指標(biāo)—1級(jí)指標(biāo)—2級(jí)指標(biāo)（KPI）。根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系內(nèi)部各指標(biāo)對(duì)評(píng)價(jià)目標(biāo)重要程度，采用層次分析的權(quán)重確定法（AHP），確定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重。

　�。ㄋ模┙M織保證

　　1.集團(tuán)薪酬與績(jī)效考核委員會(huì)確定權(quán)重結(jié)構(gòu)。2.指標(biāo)對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門(mén)分別制定各自的評(píng)價(jià)考核依據(jù)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及辦法、計(jì)算規(guī)則等；年終根據(jù)年度評(píng)價(jià)及考核辦法進(jìn)行評(píng)分。3.人力資源部門(mén)做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、復(fù)核和匯總等工作。

　�。ㄎ澹┛�(jī)效評(píng)價(jià)和考核結(jié)果

　　M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了從單一指標(biāo)到綜合績(jī)效指標(biāo)，再?gòu)膮⒄誃SC的綜合指標(biāo)到BSC與EVA相結(jié)合表3M集團(tuán)所屬二級(jí)單位20xx至20xx年績(jī)效考核得分匯總表表2M集團(tuán)所屬二級(jí)單位20xx至20xx年資產(chǎn)總額、利潤(rùn)總額及EVA計(jì)算情況匯總表表1M集團(tuán)20xx年度所屬二級(jí)單位績(jī)效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部門(mén)要對(duì)負(fù)責(zé)的指標(biāo)提出具體考核辦法并提交人力資源部，年終依據(jù)辦法考核評(píng)分，并將考核結(jié)果報(bào)送人力資源部匯總、審核、確認(rèn)。的，不斷優(yōu)化評(píng)價(jià)指標(biāo)的過(guò)程。1.參照BSC的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。20xx年以前M集團(tuán)還沒(méi)有引入EVA考核指標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績(jī)效指標(biāo)體系及權(quán)重，指標(biāo)層級(jí)單一，指標(biāo)項(xiàng)目相對(duì)較多，考核以利潤(rùn)為導(dǎo)向，這一時(shí)期的績(jī)效評(píng)價(jià)一級(jí)指標(biāo)為：利潤(rùn)總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負(fù)債率（2%），銷售回款率（4%），預(yù)算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項(xiàng)目建設(shè)管理（7%），工資總額調(diào)控（4%），安全責(zé)任目標(biāo)（5%），節(jié)能減排（5%），制度執(zhí)行（3%），黨建工作（3%），穩(wěn)定工作目標(biāo)（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結(jié)合的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)。20xx年起，M集團(tuán)分別構(gòu)建了包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)以及EVA五個(gè)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中非財(cái)務(wù)方面（指標(biāo)有職能管理、對(duì)標(biāo)管理、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)班子評(píng)價(jià)等），和財(cái)務(wù)方面(財(cái)務(wù)維度和EVA)結(jié)合在一起，逐步系統(tǒng)地構(gòu)建了“BSC+EVA”的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，將績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補(bǔ)了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的不足。經(jīng)過(guò)改進(jìn)，出臺(tái)了“BSC+EVA”構(gòu)架的績(jī)效評(píng)價(jià)及考核表。當(dāng)然，由于是第一次引入新概念，集團(tuán)及所屬企業(yè)有理解和接受的過(guò)程，EVA的.權(quán)重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）從20xx年開(kāi)始納入集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的考核指標(biāo)，20xx年至20xx年共四年的指標(biāo)權(quán)重分別為：8%、10%、12%、15%。并統(tǒng)一規(guī)定了計(jì)算公式：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-調(diào)整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)）。稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=凈利潤(rùn)+（利息支出+研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%）×（1-25%）。調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無(wú)息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程。M集團(tuán)優(yōu)化后的績(jī)效考核表如表1所示。3.近4年以來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及績(jī)效評(píng)價(jià)考核結(jié)果。（1）M集團(tuán)20xx至20xx年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤(rùn)及EVA計(jì)算如表2。（2）依據(jù)所屬企業(yè)的實(shí)際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)考核打分，20xx至20xx年M集團(tuán)所屬單位績(jī)效考核得分如表3。從以上計(jì)算結(jié)果可以看出：隨著M集團(tuán)的EVA計(jì)算值在BSC考核中所占的指標(biāo)權(quán)重不斷增大，從20xx至20xx年，M集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模也在不斷壯大，利潤(rùn)總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標(biāo)利潤(rùn)總額看，整個(gè)集團(tuán)的盈利能力已呈現(xiàn)較大幅度的下滑；就單一EVA指標(biāo)看，集團(tuán)所屬的二級(jí)單位從20xx至20xx年的EVA計(jì)算值也均呈下降趨勢(shì)，整個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展后勁明顯不足；再?gòu)腂SC及“BSC+EVA”兩種模式考核計(jì)分結(jié)果比較看，M集團(tuán)經(jīng)營(yíng)考核得分也在趨同下降；并與國(guó)務(wù)院國(guó)資委每年發(fā)布的《企業(yè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)值》，進(jìn)行同行業(yè)對(duì)標(biāo)后，E集團(tuán)處于全國(guó)同類化工行業(yè)的中偏下水平，整個(gè)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效明顯欠佳。通過(guò)對(duì)比，進(jìn)一步驗(yàn)證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實(shí)情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負(fù)值趨勢(shì)相當(dāng)明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時(shí)，其資產(chǎn)負(fù)債率也不斷提高，利潤(rùn)總額大幅下滑，充分表明M集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)已向不利形勢(shì)發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴(kuò)張的跡象，其主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力下降，新投產(chǎn)項(xiàng)目在短期內(nèi)未實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)效益貢獻(xiàn)，M集團(tuán)已無(wú)競(jìng)爭(zhēng)核心力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)勢(shì)，公司價(jià)值不夠理想，應(yīng)遏制好投資沖動(dòng)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，開(kāi)辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　三“、BSC+EVA”績(jī)效評(píng)價(jià)考核的啟示

　　從BSC綜合績(jī)效評(píng)價(jià)再到“BSC+EVA”綜合績(jī)效評(píng)價(jià)考核模式的演變。M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的績(jī)效考核已實(shí)現(xiàn)了“BSC+EVA”結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)嘗試，并以四年實(shí)踐數(shù)據(jù)對(duì)“BSC+EVA”計(jì)算方法在實(shí)際績(jī)效評(píng)價(jià)工作中進(jìn)行驗(yàn)證，得出“BSC+EVA”評(píng)價(jià)方法比單一指標(biāo)及BSC評(píng)價(jià)方法更能客觀、真實(shí)地反映公司的整體狀況，體現(xiàn)股東對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的期望。加入EVA考核指標(biāo)，意味著國(guó)有企業(yè)的考核導(dǎo)向從重利潤(rùn)到重價(jià)值的重大變化，避免企業(yè)片面追求規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式。此前的業(yè)績(jī)考核主要體現(xiàn)為以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，而財(cái)務(wù)指標(biāo)最終又體現(xiàn)為以利潤(rùn)為中心的考核導(dǎo)向，這樣的結(jié)果，容易造成國(guó)有企業(yè)不計(jì)成本，盲目擴(kuò)大規(guī)模，追求做大，大肆的施行收購(gòu)、兼并、新建等行為，形成了“看數(shù)量，重規(guī)模，輕質(zhì)量”的現(xiàn)狀。換而言之，企業(yè)如果不能獲得超出資本成本的利潤(rùn)，不能具備可持續(xù)的健康發(fā)展，即使其會(huì)計(jì)報(bào)表利潤(rùn)為正，對(duì)股東而言實(shí)際也是處于虧損的狀態(tài)。EVA指標(biāo)的引入將有助于國(guó)有企業(yè)從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值取向，更重視質(zhì)量和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，以鞏固其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上“做大、做強(qiáng)、做久”。

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平衡計(jì)分卡(完整版)10

　　【摘要】本文著重分析了平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用，介紹了平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)用中的設(shè)計(jì)思路，對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)用和實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)注意的幾個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題進(jìn)行了重點(diǎn)探討。這對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用升級(jí)有一定的積極作用，能夠幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)，促進(jìn)現(xiàn)代化醫(yī)療管理技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展。

　　【關(guān)鍵詞】醫(yī)院績(jī)效管理;平衡計(jì)分卡;應(yīng)用;注意事項(xiàng)

　　一、醫(yī)院績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡的應(yīng)用探究

　　(一)平衡計(jì)分卡的內(nèi)容及體系建立

　　平衡計(jì)分卡體系即BSC業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，是一種管理工具，它所要考核的平衡是指財(cái)物與非財(cái)務(wù)的平衡狀況，管理考核方式與衛(wèi)生部的管理理念有異曲同工之處，能夠充分的體現(xiàn)醫(yī)院各部門(mén)的綜合管理與績(jī)效考驗(yàn)。平衡計(jì)分卡主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面組建績(jī)效考核體系，它們各個(gè)方面都是通過(guò)指標(biāo)來(lái)反映各自的管理情況，相互間靠指標(biāo)組織信息來(lái)進(jìn)行因果聯(lián)結(jié)，從而形成一個(gè)完整的管理考核系統(tǒng)。在這一系列的指標(biāo)中，也有指標(biāo)領(lǐng)先的和指標(biāo)滯后的層面，其中比較關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)往往就是一種典型的滯后指標(biāo)，它所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)一般都是上一月、上一季度，更甚至是上一年的財(cái)務(wù)狀況，而不能及時(shí)的體現(xiàn)當(dāng)前的財(cái)務(wù)情況。在平衡計(jì)分卡的管理中，它更注重在乎的是領(lǐng)先指標(biāo)而非滯后指標(biāo)，因?yàn)橹挥蓄I(lǐng)先的指標(biāo)才能時(shí)刻提醒管理者去注意情況，從而了解整個(gè)過(guò)程而不是一個(gè)滯后的結(jié)果。這種管理方法對(duì)及時(shí)了解管理質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)并解決所出現(xiàn)的問(wèn)題，提高管理水平有重要的可行性。

　　平衡計(jì)分卡不僅可以從內(nèi)容上來(lái)對(duì)醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效考核，也可以從組織層面來(lái)進(jìn)行管理，它的組織級(jí)別包括“院、科、組、個(gè)人”四個(gè)部分，從上而下貫穿一體，是一個(gè)分工明確，輕重有別的綜合績(jī)效管理體系。而根據(jù)科室的性質(zhì)、效益、任務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)度不同分類，平衡計(jì)分卡也相應(yīng)的分為了臨床類、醫(yī)技類、行政類、后勤類等，它們各自有自己的考核指標(biāo)，分工明確更利于綜合管理。平衡計(jì)分卡的管理方式同以前的質(zhì)量管理法有著很明顯的差異，各個(gè)層面的.指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)都較以前更加清晰明確，讓醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期目標(biāo)更加合理，使得醫(yī)院各個(gè)方面的指標(biāo)間相互牽連，互相影響而形成醫(yī)院管理中真正的“平衡”。

　　(二)平衡計(jì)分卡指標(biāo)的設(shè)立

　　平衡計(jì)分卡在各個(gè)領(lǐng)域的運(yùn)用各不相同，它所設(shè)立的考核指標(biāo)也不盡相同，在醫(yī)院的考核管理過(guò)程中，平衡計(jì)分卡發(fā)揮著重要的管理作用。

　　平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)定的原則

　　在醫(yī)院的績(jī)效管理過(guò)程中，指標(biāo)的設(shè)立十分重要，它必須要有一定的原則，有明確的主次之分，才便于指標(biāo)的采集與量化管理，這些指標(biāo)必須要有獨(dú)立性，代表廣大的指標(biāo)，有更好的激勵(lì)性與驅(qū)動(dòng)性，能夠準(zhǔn)確快速的反映指標(biāo)情況。只有選擇這樣的指標(biāo)才能夠更好的管理醫(yī)院，如果指標(biāo)過(guò)多的話就會(huì)有太多的反射點(diǎn)，不能夠準(zhǔn)確清晰的體現(xiàn)出醫(yī)院的管理水平，于是就要選擇易量化的指標(biāo)，例如數(shù)量化的指標(biāo)，可以測(cè)算的指標(biāo)，貨幣形式的指標(biāo)，這些指標(biāo)很容易從網(wǎng)上獲取。而且，選擇的指標(biāo)相互間還要能夠制約協(xié)調(diào)與促進(jìn)，才能減少片面性的指標(biāo)績(jī)效考核。在醫(yī)院績(jī)效管理中，它所設(shè)置的指標(biāo)主要參照以往幾年的業(yè)績(jī)，設(shè)計(jì)出未來(lái)便于發(fā)展的最佳指標(biāo)，這一指標(biāo)不能比同級(jí)醫(yī)院水平更高或更低，要是一個(gè)合情合理的能夠完成的標(biāo)準(zhǔn)，必須要使整個(gè)醫(yī)院都全面認(rèn)可才能更好的進(jìn)行管理。

　　平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容

　　醫(yī)院考核的管理績(jī)效主要是財(cái)務(wù)方面的，它能夠充分體現(xiàn)出一個(gè)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的情況，即是經(jīng)濟(jì)效益的反映，也是未來(lái)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的重要考核標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)有醫(yī)療收入，業(yè)務(wù)收支比，治療收入等。這些方面的經(jīng)濟(jì)情況，共同反映出醫(yī)院的整體財(cái)務(wù)績(jī)效情況，是一個(gè)很好的管理模式。而醫(yī)院的客戶是一個(gè)獨(dú)立的層面，它是指醫(yī)院患者對(duì)整個(gè)醫(yī)院的滿意情況，而體現(xiàn)出的就是醫(yī)院在社會(huì)中的認(rèn)同度，即社會(huì)效益。它的指標(biāo)從門(mén)急診量，出入院病人數(shù)，手術(shù)量，患者投訴情況等方面體現(xiàn)。醫(yī)院的內(nèi)部層面關(guān)心的就是醫(yī)院就診患者對(duì)醫(yī)院的滿意與否，包括醫(yī)院工作人員的辦事效率、日常工作流程及服務(wù)態(tài)度等，以便隨時(shí)掌握醫(yī)院的社會(huì)效益。它主要在患者住院平均時(shí)間，甲級(jí)病案數(shù)量，入院與出院的診斷符合情況上做考核。學(xué)習(xí)層面是一個(gè)醫(yī)院提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要組成部分，也是不斷推動(dòng)各個(gè)層面實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵，包括平衡計(jì)分卡的使用情況，培訓(xùn)課程的出勤率、高科技核心技術(shù)的增加與運(yùn)用等一系列考核指標(biāo)。

　　平衡計(jì)分卡績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)重

　　績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)一般都是依據(jù)每年年初財(cái)務(wù)的預(yù)算進(jìn)行權(quán)重的，它的指標(biāo)及“權(quán)重系數(shù)”的設(shè)定是由專門(mén)的經(jīng)管辦、醫(yī)務(wù)科及質(zhì)量監(jiān)管辦一起設(shè)計(jì)完成的。而因?yàn)楦鱾�(gè)科室平衡計(jì)分卡所設(shè)置的指標(biāo)各不相同，就需要將各科室的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重系數(shù)做一個(gè)調(diào)整，尤其是相對(duì)于醫(yī)院整體“權(quán)重系數(shù)”上，才能夠很好的使預(yù)算的目標(biāo)在可控制范圍內(nèi)。因此，院績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)都不會(huì)超過(guò)年度的財(cái)政預(yù)算，而是在年初預(yù)算上再除以當(dāng)年度所設(shè)定的目標(biāo)利潤(rùn)值，從而得到的數(shù)值才是真正的院績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)重系數(shù)。在醫(yī)院內(nèi)部，還要明確的確定出各類科室的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重系數(shù)，一般臨床的平均績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)都比醫(yī)技高，而醫(yī)技平均又比行政后勤高，都是在各層面實(shí)際分?jǐn)?shù)值上乘以獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重系數(shù)值所得而成。而且每個(gè)月的獎(jiǎng)勵(lì)分配都不一致，而會(huì)根據(jù)平衡計(jì)分卡上的數(shù)值不同而有所變化，較之以前更加完美，更能合理的管理規(guī)劃醫(yī)院，增加醫(yī)院的社會(huì)效益，實(shí)現(xiàn)真正的績(jī)效管理模式。

　　二、平衡計(jì)分卡應(yīng)用下的醫(yī)院各職能部門(mén)績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建

　　根據(jù)醫(yī)院各個(gè)部門(mén)的分工及職責(zé)，在平衡積分卡的應(yīng)用下，我們依據(jù)現(xiàn)目前主要使用的KPI績(jī)效管理體系將相關(guān)的業(yè)務(wù)流程以及崗位職責(zé)進(jìn)行了如下梳理，并構(gòu)建起了相應(yīng)的績(jī)效考核體系指標(biāo)表。

　　KPI指標(biāo)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，主要是指將企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解劃分為可操作的細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，是在宏觀戰(zhàn)略策劃下的執(zhí)行結(jié)果。依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的領(lǐng)域要求，我們主要通過(guò)對(duì)某一個(gè)流程的輸出端進(jìn)行設(shè)計(jì)來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，主要放大有對(duì)輸出端參數(shù)的設(shè)置、取樣、分析、計(jì)算、衡量，最終將醫(yī)院的績(jī)效管理目標(biāo)分解成可操作的遠(yuǎn)期目標(biāo)。結(jié)合平衡積分卡的特點(diǎn)和KPI指標(biāo)的特點(diǎn)，我們將醫(yī)院的績(jī)效管理氛圍三級(jí)指標(biāo)體系，即醫(yī)院、科室，個(gè)人。根據(jù)業(yè)務(wù)的特征，又分為臨床、護(hù)理、醫(yī)技、職能管理四個(gè)績(jī)效體系，又根據(jù)各職能部門(mén)的特點(diǎn)利用BSC思路將績(jī)效考核指標(biāo)細(xì)化為業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與發(fā)展五個(gè)部分，設(shè)置客戶服務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)、財(cái)務(wù)管理指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)等五個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)。

　　在進(jìn)行這樣的細(xì)化之后，我們采用的分別對(duì)待的策略，對(duì)之前使用的成本核算模式進(jìn)行保留，對(duì)使用自我獨(dú)立的成本核算模式的職能部門(mén)設(shè)置財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，對(duì)全成本核算模式的職能部門(mén)，不再設(shè)置財(cái)務(wù)管理指標(biāo)。

　　在BSC業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的指導(dǎo)下，要使得BSC系統(tǒng)與KPI系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。因此，我們對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理進(jìn)行維度、指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置，利用指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重的關(guān)系將二者的關(guān)系進(jìn)行平衡，以指標(biāo)權(quán)重滿分一百分為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各職能部門(mén)的五個(gè)不同維度進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理，并對(duì)每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置以平衡不同職能部門(mén)不同維度不同指標(biāo)之間的關(guān)系，最后構(gòu)成科學(xué)的醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)，促進(jìn)醫(yī)院績(jī)效管理的改革與進(jìn)步。

　　三、結(jié)語(yǔ)

　　綜上所述，平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用需要一個(gè)長(zhǎng)期性的實(shí)踐過(guò)程，只有在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，才能夠發(fā)揮平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的作用，推動(dòng)現(xiàn)代醫(yī)院管理技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，并促進(jìn)平衡積分卡應(yīng)用技術(shù)的不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的績(jī)效管理目標(biāo)。

　　葉麗娟廣州市第八人民醫(yī)院財(cái)務(wù)科 510060

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平衡計(jì)分卡(完整版)11

　　1平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容

　　每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都有所不同，因此所采取的戰(zhàn)略行動(dòng)也有所區(qū)別，涉及的關(guān)鍵因素也不一樣，從而制定的平衡計(jì)分卡的具體內(nèi)容和相關(guān)指標(biāo)也不同。一般來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡的基本框架如下:

　　財(cái)務(wù)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括銷售額增長(zhǎng)率提高、營(yíng)業(yè)收入和毛利增長(zhǎng)、投資回報(bào)率高、經(jīng)濟(jì)增加值高、現(xiàn)金流量最大化等�？蛻舴矫娴膽�(zhàn)標(biāo)目標(biāo)一般包括提高按時(shí)交貨率、提高新產(chǎn)品銷售所占百分比、提升客戶滿意度。內(nèi)部業(yè)務(wù)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括制定研發(fā)階段計(jì)劃、達(dá)到生產(chǎn)過(guò)程中的各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)、提高售后服務(wù)質(zhì)量。而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，企業(yè)主要致力于提高職員能力、激勵(lì)和協(xié)作。

　　借助以上四項(xiàng)指標(biāo)，組織得以明確嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卦\釋其策略，既保留了傳統(tǒng)衡量過(guò)去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，又兼顧了績(jī)效因素的衡量;在追求業(yè)績(jī)的同時(shí)，監(jiān)督組織的行為兼顧了學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，將產(chǎn)出與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素串聯(lián)起來(lái)。利用各項(xiàng)指標(biāo)及其對(duì)應(yīng)的量度，將組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)榍昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度，將復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，借以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后與領(lǐng)先的指標(biāo)之間以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。

　　2平衡計(jì)分卡的優(yōu)越性

　　2.1平衡了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)

　　財(cái)務(wù)指標(biāo)可以量化，但這種單純的數(shù)量指標(biāo)不能反映企業(yè)的總體情況。財(cái)務(wù)指標(biāo)在不同行業(yè)、不同企業(yè)和同一個(gè)企業(yè)不同發(fā)展階段都具有不同的意義。而引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)有以下優(yōu)勢(shì):可以直接計(jì)量創(chuàng)造財(cái)富活動(dòng)的業(yè)績(jī);可以計(jì)量企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī);非財(cái)務(wù)指標(biāo)包含了更多的經(jīng)營(yíng)決策信息;以非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)依據(jù)激勵(lì)管理層，更能實(shí)際反映他們的實(shí)際貢獻(xiàn);平衡計(jì)分卡的運(yùn)用巧妙地結(jié)合了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使得業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更科學(xué)合理。

　　2.2有助于企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)的實(shí)施

　　平衡計(jì)分卡以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和愿景為基礎(chǔ)，根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要和戰(zhàn)略需要設(shè)計(jì)具體的指標(biāo)，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性。平衡計(jì)分卡也可以作為企業(yè)努力的聚集點(diǎn)，向管理層、員工、客戶和投資者作出通報(bào)，更容易在個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和權(quán)益戰(zhàn)略之間實(shí)現(xiàn)一致。平衡計(jì)分卡還在企業(yè)內(nèi)部建立了戰(zhàn)略學(xué)習(xí)、知識(shí)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)企業(yè)上下也能在平衡計(jì)分卡的制定、計(jì)量和評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)程中，達(dá)到相互交流學(xué)習(xí)的目的，形成關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的共識(shí)。

　　3平衡計(jì)分卡的局限性

　　1)指標(biāo)體系的非財(cái)務(wù)層面沒(méi)有直接體現(xiàn)出以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)榛�礎(chǔ)的邏輯關(guān)系。無(wú)論是客戶層面，內(nèi)部業(yè)務(wù)層面，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，最終都是為了追求財(cái)務(wù)層面的業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面只由一條因果關(guān)系鏈連接，而其下屬的具體指標(biāo)項(xiàng)目之間卻沒(méi)有實(shí)質(zhì)的內(nèi)在聯(lián)系。在實(shí)際運(yùn)用于業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)無(wú)法分辨孰輕孰重，造成管理上的混亂。指標(biāo)之間如何劃分也會(huì)引發(fā)爭(zhēng)議，增加員工工作量。如果溝通不力，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)沉重壓力，有可能將企業(yè)變革扼殺在搖籃中。

　　2)非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化，且各個(gè)指標(biāo)在整個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中的權(quán)重不好確定。學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)與創(chuàng)新其實(shí)都是很寬泛的概念，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，單獨(dú)界定一個(gè)方面比較困難。同時(shí)，平衡計(jì)分卡給出了四個(gè)評(píng)價(jià)方面，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部服務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，以及這些方面下屬所含的各個(gè)指標(biāo)，卻沒(méi)有確定這些指標(biāo)在整個(gè)體系中所占有的權(quán)重，從而不能體現(xiàn)出指標(biāo)的重要次要之分，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性造成一定影響。

　　3)平衡計(jì)分卡中的四個(gè)方面仍然不夠全面。平衡計(jì)分卡提供的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面確實(shí)影響了企業(yè)績(jī)效，但影響企業(yè)績(jī)效的又遠(yuǎn)不止這兒個(gè)方面。舉例來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商也是影響企業(yè)的`一個(gè)重要外部因素。供應(yīng)商提供了原材料，其價(jià)格、材料質(zhì)量、送貨的及時(shí)性都會(huì)影響到企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，從而影響企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力，最后影響企業(yè)獲利能力。除此之外，外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境也是影響因素，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮是否將其納入到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中去。

　　4平衡計(jì)分卡的實(shí)施

　　4.1平衡計(jì)分卡的實(shí)施前提

　　1)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要層層分解，同時(shí)與企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，個(gè)人利益要服從企業(yè)的整體利益。

　　2)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的同時(shí)，企業(yè)的其他制度必須建立健全。例如財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)配套相關(guān)的人力資源管理環(huán)節(jié)等。

　　3)要保證企業(yè)內(nèi)部每個(gè)工作崗位上的員工都具備專業(yè)勝任能力，這樣研究組織績(jī)效才有意義。

　　4.2平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)應(yīng)注意的一些間題

　　1)由于平衡計(jì)分卡現(xiàn)今使用的四個(gè)指標(biāo)不夠全面，因此要考慮其他影響組織績(jī)效的因素，將其作為衡量指標(biāo)納入績(jī)效評(píng)價(jià)體系。比如外部經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境因素，供應(yīng)商，消費(fèi)者等都會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生不同程度的影響。同時(shí)還要注意這些指標(biāo)的量化程度，并且根據(jù)其重要程度在指標(biāo)評(píng)價(jià)中分配權(quán)重。一些不太重要的指標(biāo)可視情況剔除，防止整個(gè)體系內(nèi)容過(guò)于冗雜，沒(méi)有側(cè)重點(diǎn)。

　　2)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系還是要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中納入非財(cái)務(wù)指標(biāo)是為了更好地服務(wù)于財(cái)務(wù)指標(biāo)。企業(yè)的最終目的是盈利，而直接體現(xiàn)企業(yè)盈利能力的是財(cái)務(wù)指標(biāo)。因此，在績(jī)效評(píng)價(jià)體系中要有機(jī)地將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起，這樣才能保證業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)合理科學(xué)。

　　4.3平衡計(jì)分卡實(shí)施成功的要素

　　高級(jí)管理層的決心、承諾和支持。這是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。高層必須完全投入制定戰(zhàn)略并推動(dòng)戰(zhàn)略在基層的貫徹。高層的決心會(huì)大大提高員工的積極性。同時(shí)，管理層要具備克服困難的決心。企業(yè)現(xiàn)用的一些系統(tǒng)流程不匹配會(huì)給平衡計(jì)分卡實(shí)施帶來(lái)困難，這就需要管理層具有克服困難的決心，從而為經(jīng)理人完成職責(zé)提供了清晰的架構(gòu)和有效的方法。最后，平衡計(jì)分卡可以和浮動(dòng)薪酬聯(lián)系起來(lái)，將浮動(dòng)薪酬和各個(gè)層面的績(jī)效能力相鏈接，使得整個(gè)企業(yè)在能力、戰(zhàn)略和發(fā)展上得到協(xié)調(diào)。

平衡計(jì)分卡(完整版)12

　　摘要：分析滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院績(jī)效管理方式方法，評(píng)價(jià)目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效中的作用。方法：結(jié)合滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院績(jī)效管理辦法，對(duì)該院近5年的發(fā)展指數(shù)進(jìn)行分析評(píng)估。結(jié)果：20xx-2013年床位數(shù)增長(zhǎng)930張，門(mén)急診人次增長(zhǎng)170%，出院人次增長(zhǎng)162%，手術(shù)例數(shù)增長(zhǎng)123%，業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)305%，平均住院日縮短4.1天。結(jié)論：該醫(yī)院綜合運(yùn)用目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡兩種績(jī)效考核方法，充分調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員工作積極性，對(duì)提升醫(yī)院管理水平、患者滿意度、實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展具有重要意義。

　　關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理;平衡計(jì)分卡;績(jī)效管理;醫(yī)院

　　目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡是目前國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)常用的績(jī)效考核方法，兩種方法都存在其優(yōu)缺點(diǎn)，公立醫(yī)院績(jī)效管理的關(guān)鍵是評(píng)價(jià)績(jī)效、提升績(jī)效，提升醫(yī)療服務(wù)能力。沒(méi)有最好的績(jī)效考核方法，只有適合自身的績(jī)效模式，滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院依據(jù)自身特點(diǎn)，綜合運(yùn)用兩種績(jī)效方法，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，改善服務(wù)流程，使醫(yī)院保持良好發(fā)展勢(shì)頭。

　　一、目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡兩種績(jī)

　　效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比1.目標(biāo)管理法（MBO），是指由領(lǐng)導(dǎo)和員工共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式，由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。目標(biāo)管理法在醫(yī)院績(jī)效考核中的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性，盡可能地提高工作效率和病人收治，保持醫(yī)院業(yè)務(wù)指標(biāo)短期快速發(fā)展。缺點(diǎn)：制定工作計(jì)劃和工作目標(biāo)有一定難度；難以對(duì)醫(yī)務(wù)人員和不同科室之間的工作績(jī)效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)；以結(jié)果為導(dǎo)向?qū)е略u(píng)估業(yè)績(jī)不全面；公立醫(yī)院公益性受到一定挑戰(zhàn)，醫(yī)務(wù)人員容易片面追求個(gè)人利益最大化，忽視病人訴求，降低醫(yī)療質(zhì)量；不利于醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2.平衡計(jì)分卡（BSC）是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面對(duì)醫(yī)院績(jī)效進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)，對(duì)每一個(gè)維度建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。體現(xiàn)了4個(gè)維度的平衡。平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效考核中的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映醫(yī)院綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展。缺點(diǎn)：指標(biāo)體現(xiàn)過(guò)多，確定績(jī)效的衡量指標(biāo)工作量較大，非財(cái)務(wù)指標(biāo)較難確定；動(dòng)態(tài)性相對(duì)較差，保持平衡計(jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。

　　二、醫(yī)院績(jī)效管理制定原則

　　滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院較好地結(jié)合目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡兩種績(jī)效考核方法，將醫(yī)院、科室、醫(yī)務(wù)人員發(fā)展目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，針對(duì)財(cái)務(wù)、病人、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新盡量設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)，重點(diǎn)考慮工作量、勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)、管理、風(fēng)險(xiǎn)、患者滿意度、住院天數(shù)、費(fèi)用水平等要素，每年度調(diào)整一次指標(biāo)值，逐步建立“精確制導(dǎo)”的.醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)。主要將醫(yī)院的各項(xiàng)指標(biāo)分為科室管理指標(biāo)、效益效率指標(biāo)、工作量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、患者滿意指標(biāo)、科研繼教指標(biāo)及科室五年發(fā)展目標(biāo)七大指標(biāo)，通過(guò)各個(gè)指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系充分體現(xiàn)各科室的醫(yī)療、安全、服務(wù)、效率、技術(shù)創(chuàng)新水平，展現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效提高的目標(biāo)過(guò)程。具體原則有：堅(jiān)持集中核算、統(tǒng)一管理的原則；堅(jiān)持據(jù)實(shí)測(cè)算、效率和效益相結(jié)合、確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的原則；堅(jiān)持領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)同等關(guān)注的原則；堅(jiān)持效益優(yōu)先、相對(duì)合理、兼顧公平、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。

　　三、收入歸集為直接收入和間接收入

　　1.直接收入�？剖野l(fā)生的與他科無(wú)關(guān)的收入為科室直接收入，100%歸集為科室收入。掛號(hào)費(fèi)、床位費(fèi)、診察費(fèi)、治療費(fèi)、氧氣費(fèi)、器械費(fèi)、會(huì)診費(fèi)、透析費(fèi)、材料費(fèi)、護(hù)理費(fèi)。2.間接收入。（1）臨床科室開(kāi)出醫(yī)技科室檢查單據(jù)，按單據(jù)收費(fèi)額執(zhí)行50%比例歸集為臨床科室間接收入，含檢驗(yàn)、影像、病理、核醫(yī)學(xué)、超聲、心電、內(nèi)鏡等檢查項(xiàng)目。（2）臨床科室之間開(kāi)出單據(jù)，按單據(jù)額執(zhí)行如下比例歸集為臨床科室間接收入：手術(shù)費(fèi)80％、西藥2％、中藥2%、高值耗材（指在手術(shù)室使用）1%。（3）手術(shù)室收入為:手術(shù)費(fèi)100%、麻醉費(fèi)100%、高值耗材4%、其他100%。病人結(jié)算完成后的費(fèi)用方可計(jì)入臨床和醫(yī)技科室,病人欠費(fèi)未收回前不計(jì)入臨床和醫(yī)技科室收入。

　　四、成本歸集

　　分為直接成本和間接成本。直接成本分固定成本和變動(dòng)成本，間接成本主要指醫(yī)院管理費(fèi)用。1.直接成本。（1）固定成本項(xiàng)目：包括人力資源成本、設(shè)備折舊費(fèi)、維修基金（按實(shí)際發(fā)生維修費(fèi)用攤成本）、房屋租金。（2）變動(dòng)成本項(xiàng)目包括：低值易耗品、醫(yī)用材料、辦公用品、日用、紙張、印刷品、五金材料、水電及蒸汽費(fèi)、洗滌費(fèi)、交通費(fèi)、電訊、有線電視、加班夜班費(fèi)、被服、誤餐、試劑、消毒藥品、氧氣、試劑、差旅費(fèi)、進(jìn)修學(xué)習(xí)費(fèi)、專家會(huì)診費(fèi)、醫(yī)保超支、醫(yī)療事故及醫(yī)療差錯(cuò)造成的賠付以及其他變動(dòng)成本等等。變動(dòng)成本項(xiàng)目是根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生而確定的，在匯集時(shí)，應(yīng)要求全面和準(zhǔn)確。2.間接成本。是指用于維持醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)的費(fèi)用及行政后勤管理人員和離退休人員的費(fèi)用。

　　五、指標(biāo)體系構(gòu)架分析

　　目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡兩種方法，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，績(jī)效指標(biāo)篩選分步驟實(shí)施。初始指標(biāo)歸集：歸集范圍涵蓋國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)通用的工作量、財(cái)務(wù)、醫(yī)療質(zhì)量、病人滿意度、出院病人人均費(fèi)用、平均住院日、手術(shù)復(fù)雜程度、科研創(chuàng)新、新技術(shù)新項(xiàng)目等指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)篩選：使用急診人次增長(zhǎng)170%，出院人次增長(zhǎng)162%，手術(shù)例數(shù)增長(zhǎng)123%，業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)305%。醫(yī)院充分利用現(xiàn)有醫(yī)療資源，保持了高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，提高了醫(yī)療資源的使用率，有效緩解廣大人民群眾看病貴、看病難現(xiàn)狀。同時(shí)，20xx年藥品比例降至41.2%，下降4個(gè)百分點(diǎn)；平均住院日10.6天，下降2天；自體輸血量占全院用血量比重較5年前上升18%，異體輸血量比例下降28%；患者平均住院費(fèi)用在當(dāng)?shù)赝��?jí)別公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)中居于末位。20xx年，醫(yī)院以省內(nèi)最好成績(jī)通過(guò)國(guó)家中醫(yī)藥管理局三級(jí)甲等中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院等級(jí)復(fù)審，整體醫(yī)療服務(wù)能力、收入規(guī)模居全省中醫(yī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)第1名。2.利于醫(yī)院構(gòu)建發(fā)展戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。統(tǒng)籌目標(biāo)管理法和平衡計(jì)分卡兩種方法，在確定指標(biāo)和更新指標(biāo)的過(guò)程中，有必要對(duì)醫(yī)院和科室兩個(gè)層面做全面細(xì)致的調(diào)查研究，才能清晰自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，績(jī)效管理的過(guò)程等同于制定戰(zhàn)略和時(shí)間戰(zhàn)略的過(guò)程，可以有效明確醫(yī)院發(fā)展愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、核心競(jìng)爭(zhēng)力；使自己的業(yè)務(wù)系統(tǒng)（核心業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)和增長(zhǎng)業(yè)務(wù)）清晰明了；認(rèn)真開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)策略與業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析；有助于醫(yī)院建立和維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建醫(yī)院品牌，提升醫(yī)院形象。3.充分調(diào)動(dòng)干部職工工作積極性和主動(dòng)性。目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡的結(jié)合，直接延伸至職工薪酬福利及榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等，職工的個(gè)人利益和醫(yī)院利益并軌運(yùn)行，全院上下形成了多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的職場(chǎng)文化。4.內(nèi)部流程得到優(yōu)化�？�(jī)效管理尤其是指標(biāo)設(shè)置的實(shí)時(shí)變動(dòng)性，決定了醫(yī)院管理者要主動(dòng)根據(jù)醫(yī)院、科室的實(shí)際情況而作適時(shí)調(diào)整，能夠選擇那些能持續(xù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)作為監(jiān)控點(diǎn)，通過(guò)目標(biāo)層層分解到各部門(mén)、各科室、職工，使得管理者與員工產(chǎn)生某種程度上的目的一致趨同性，最終促進(jìn)上下級(jí)之間、科室與科室之間、科室與員工之間主動(dòng)溝通，長(zhǎng)期下來(lái)將有效優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部流程。

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平衡計(jì)分卡(完整版)13

　　1 我國(guó)科研單位項(xiàng)目績(jī)效管理現(xiàn)狀

　　目前，我國(guó)的科研項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系還處于探索階段，加之科研項(xiàng)目種類的復(fù)雜性，要建立完善的項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)體系困難重重。財(cái)政部20xx 年印發(fā)的《財(cái)政支出績(jī)效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》及20xx 年出臺(tái)的《中央部門(mén)預(yù)算績(jī)效目標(biāo)管理辦法》，對(duì)績(jī)效管理提出了指導(dǎo)性的意見(jiàn)，卻沒(méi)有更多地提到具體可行的評(píng)價(jià)指標(biāo)。從山西省省直部門(mén)科研項(xiàng)目績(jī)效管理現(xiàn)狀來(lái)看，部分單位逐步進(jìn)行了關(guān)于績(jī)效指標(biāo)的探索，但其應(yīng)用范圍還很小。另外，科研項(xiàng)目種類很多，往往不同的項(xiàng)目都有不同的資金管理辦法，績(jī)效管理實(shí)施起來(lái)較復(fù)雜。按照國(guó)家規(guī)定，科研項(xiàng)目分為基礎(chǔ)類、公益類、市場(chǎng)導(dǎo)向類和重大項(xiàng)目類。各類項(xiàng)目都有自己的特點(diǎn)，如基礎(chǔ)類項(xiàng)目突出創(chuàng)新導(dǎo)向，公益類項(xiàng)目突出重大需求，市場(chǎng)導(dǎo)向類項(xiàng)目突出企業(yè)主體，重點(diǎn)項(xiàng)目類突出目標(biāo)導(dǎo)向。在績(jī)效管理實(shí)際工作中還存在著“重結(jié)果、輕過(guò)程，重共性指標(biāo)、輕個(gè)性指標(biāo)”的問(wèn)題，績(jī)效管理可執(zhí)行性差，而且在執(zhí)行過(guò)程中也沒(méi)有具體的、切實(shí)可行的執(zhí)行方案，往往流于形式�？�(jī)效管理粗糙，容易造成大量資金沉淀。有內(nèi)部人士曾提到：“很多項(xiàng)目設(shè)置隨意，需要花多少錢(qián)也很隨意。有些項(xiàng)目財(cái)政部門(mén)把錢(qián)砍掉一半，要錢(qián)的部門(mén)還是很高興地認(rèn)可了�！�

　　2 績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡

　　績(jī)效管理的方法大致有4 種，分別為平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理考評(píng)體系、360 度考評(píng)體系。績(jī)效評(píng)價(jià)中目前應(yīng)用較為廣泛的評(píng)價(jià)技術(shù)是關(guān)鍵指標(biāo)分析技術(shù)和平衡計(jì)分卡技術(shù)。平衡計(jì)分卡是指通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)，利用財(cái)務(wù)狀況、客戶服務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作這4 個(gè)維度之間的相互影響關(guān)系來(lái)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核及后期修正的目的。平衡計(jì)分卡賦予4 個(gè)層面一定的權(quán)重，以便更科學(xué)地分析績(jī)效全過(guò)程。人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)單位戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具，它能為科研項(xiàng)目的績(jī)效目標(biāo)提供強(qiáng)有力的支持，提高項(xiàng)目的整體管理效率。

　　3 平衡計(jì)分卡在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中的構(gòu)建

　　平衡計(jì)分卡4 個(gè)維度之間相互依存，相互作用。財(cái)務(wù)指標(biāo)維度是科研項(xiàng)目所能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，客戶關(guān)系維度是科研項(xiàng)目的研究客體，內(nèi)部流程維度體現(xiàn)的是科研項(xiàng)目管理的質(zhì)量與水平，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度體現(xiàn)的是科研項(xiàng)目的創(chuàng)新能力及發(fā)展能力。本文將平衡計(jì)分卡的4 個(gè)維度都納入科研項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)的全過(guò)程。在指標(biāo)體系的構(gòu)建中，各項(xiàng)指標(biāo)必須能夠量化，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分級(jí)分檔形式表述。同時(shí)，要兼顧共性指標(biāo)與個(gè)性指標(biāo)的結(jié)合。

　　3.1 財(cái)務(wù)指標(biāo)維度財(cái)務(wù)指標(biāo)維度重點(diǎn)針對(duì)資金投入和使用情況進(jìn)行考量。從科研課題的來(lái)源來(lái)看，橫向課題的績(jī)效分析著重從市場(chǎng)化、社會(huì)化的角度進(jìn)行考評(píng)，縱向課題績(jī)效分析的重點(diǎn)則是考核項(xiàng)目在國(guó)家政策關(guān)于經(jīng)費(fèi)支出的硬性規(guī)定上是否合理合規(guī)。

　　3.2 客戶關(guān)系維度在科研項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)價(jià)中，我們將客戶關(guān)系理解為客體滿意度，體現(xiàn)在科研項(xiàng)目的客體不一定是人群，有可能是物或者環(huán)境，該指標(biāo)是反映服務(wù)對(duì)象或項(xiàng)目受益人對(duì)科研項(xiàng)目認(rèn)可程度的指標(biāo)。在評(píng)判時(shí)可采用專家評(píng)估、公眾問(wèn)卷及抽樣調(diào)查等方法進(jìn)行評(píng)判。目前，項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)大部分都是采取專家論證或者第三方評(píng)價(jià)的'方法�？蛻絷P(guān)系指標(biāo)的設(shè)置見(jiàn)表2。

　　3.3 內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度包含了從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果整個(gè)科研項(xiàng)目過(guò)程的考量。科研項(xiàng)目承擔(dān)單位在項(xiàng)目資金結(jié)算方式方面，原則上采用非現(xiàn)金方式結(jié)算。會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)、小額材料費(fèi)和測(cè)試化驗(yàn)加工費(fèi)等要按規(guī)定實(shí)行“公務(wù)卡”結(jié)算，對(duì)設(shè)備費(fèi)、大宗材料費(fèi)和測(cè)試化驗(yàn)加工費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、專家咨詢費(fèi)等支出，原則上應(yīng)當(dāng)通過(guò)銀行轉(zhuǎn)賬方式結(jié)算�？�(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中需要保證資料的完整性、正確性，防止隱匿瞞報(bào)，評(píng)價(jià)人員在評(píng)價(jià)時(shí)要深入實(shí)際，調(diào)查研究，決不能閉門(mén)造車，僅憑收集的資料就進(jìn)行項(xiàng)目的評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)結(jié)算的及時(shí)性分析能有效避免項(xiàng)目結(jié)題后資金結(jié)余的長(zhǎng)期掛賬，提高資金使用效益。內(nèi)部流程指標(biāo)的設(shè)置見(jiàn)表3。

　　3.4 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度能調(diào)動(dòng)科研人員參與學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)的積極性，形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，這對(duì)科研事業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)的設(shè)置見(jiàn)表4。

　　4 各指標(biāo)的權(quán)重分配

　　在具體的科研項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，涉及項(xiàng)目種類繁多，要找準(zhǔn)目標(biāo)，突出重點(diǎn)，根據(jù)具體項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)的變動(dòng)。一般來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡應(yīng)該有80%的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的。根據(jù)卡普蘭先生的《戰(zhàn)略地圖》、Best Practices 公司.

　　5 使用平衡計(jì)分卡方法需注意的問(wèn)題

　　其一，平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性方法，不能單靠上層推動(dòng)，還必須滲透到科研項(xiàng)目的每一位參與人員當(dāng)中，通過(guò)溝通，建立共識(shí)，使所有參與者認(rèn)識(shí)到肩負(fù)的責(zé)任，從而確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其二，綜觀國(guó)內(nèi)外使用平衡計(jì)分卡的成功案例，無(wú)一不采取與獎(jiǎng)金薪酬掛鉤的做法。結(jié)合科研項(xiàng)目的績(jī)效管理，在項(xiàng)目管理過(guò)程中應(yīng)設(shè)置合理的獎(jiǎng)懲制度，激發(fā)科研人員的工作積極性。

　　6 結(jié)語(yǔ)

　　我國(guó)行政事業(yè)單位科研項(xiàng)目缺乏成本核算，20xx年將正式實(shí)施的《政府財(cái)務(wù)報(bào)告制度》或許將對(duì)科研項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)帶來(lái)一定的借鑒作用。另外，由于我國(guó)科研項(xiàng)目種類繁雜，學(xué)者們對(duì)于將平衡計(jì)分卡方法用于績(jī)效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系還沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)而具體的研究，本文僅在這方面進(jìn)行了初步思考，不足之處還請(qǐng)有關(guān)研究人員多加指教。

平衡計(jì)分卡(完整版)14

　　就拿人力資源管理中的績(jī)效管理為例來(lái)說(shuō)，近幾年關(guān)于績(jī)效的討論非常多，對(duì)績(jī)效管理的看法也似乎趨向兩級(jí)發(fā)展：

　　1、無(wú)用派。

　　績(jī)效管理都把索尼、三星給害慘了，有去KPI化，甚或是人力資源部門(mén)也都不要了。

　　2、神化派。

　　績(jī)效管理是一門(mén)神器，想要什么就考核什么，績(jī)效考核就成了管理者手中無(wú)所不能的神器，將績(jī)效管理抬到無(wú)以倫比的高度，管理者對(duì)此熱情也是不同一般，更是視企業(yè)的管理就是人力資源的管理，沒(méi)有績(jī)效管理就是沒(méi)有管理的觀點(diǎn)，也時(shí)時(shí)浮現(xiàn)在世人的面前。

　　真正的績(jī)效管理從來(lái)都是將戰(zhàn)略落地的一個(gè)過(guò)程、更是推動(dòng)價(jià)值觀從理念到行為的一個(gè)過(guò)程。所以，也會(huì)對(duì)績(jī)效管理提出四個(gè)維度（成本、有效性、真實(shí)性、區(qū)分度）的要求，而我們所見(jiàn)的績(jī)效管理，往往都會(huì)發(fā)生很多的問(wèn)題：

　　強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核，忽視績(jī)效管理

　　強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績(jī)效，忽視非關(guān)鍵績(jī)效

　　強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果，忽視績(jī)效面談

　　強(qiáng)調(diào)技術(shù)手段，忽視教練輔導(dǎo)

　　強(qiáng)調(diào)人力部門(mén)，忽視其他部門(mén)

　　……

　　這些問(wèn)題直接導(dǎo)致的結(jié)果就是：績(jī)效管理浪費(fèi)時(shí)間、浪費(fèi)成本、員工反對(duì)、管理者不滿意。

　　那我們?cè)撛趺崔k？

　　第一、績(jī)效管理不是人力資源部門(mén)管理。

　　這一點(diǎn)需要從最高決策者到基層管理者形成高度一致的認(rèn)知，是要把績(jī)效管理定位到每一層級(jí)管理者責(zé)任和使命的高度，真正的績(jī)效管理是由直線主管完成的，而且這是管理者的基本功之一，通過(guò)績(jī)效管理最終促成業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成；所以第一個(gè)平衡就是要在績(jī)效管理工作上，平衡人力部門(mén)與非人力部門(mén)以及最高領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)系，做好各自的定位，履行各自的職責(zé)。

　　第二、工資是員工付出勞動(dòng)時(shí)間而獲得的報(bào)酬、獎(jiǎng)金是員工取得工作成果后而獲得的回報(bào)。

　　第一個(gè)平衡就是要平衡工資與獎(jiǎng)金之間的關(guān)系。

　　大多數(shù)管理者習(xí)慣給員工定一個(gè)較高的薪酬，然后從中拿出一塊做績(jī)效獎(jiǎng)金，這往往導(dǎo)致俄直接后果是，“績(jī)效考核就是為了扣錢(qián)”，員工只要沒(méi)有拿到100%的績(jī)效工資，就是認(rèn)為企業(yè)扣了他多少多少錢(qián)，而不會(huì)認(rèn)為，這一年，這個(gè)月除了拿到工資以外，還拿到了多少多少的獎(jiǎng)金。

　　第二個(gè)要平衡的是績(jī)效考核與獎(jiǎng)金計(jì)算之間的關(guān)系。

　　不可否認(rèn)績(jī)效考核之后是要有“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”，但不能讓績(jī)效考核替代了績(jī)效管理、讓獎(jiǎng)金核算替代了績(jī)效考核的所有應(yīng)用，在根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，核算獎(jiǎng)金的同時(shí)，績(jī)效的改善、員工的成長(zhǎng)、目標(biāo)的修正等等也不可忽視。

　　第三個(gè)要平衡的就是績(jī)效管理（或者說(shuō)平衡計(jì)分卡）的四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、流程）與績(jī)效考核指標(biāo)、目標(biāo)之間的關(guān)系。

　　本人理解：

　　1、在設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)能用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、客觀說(shuō)明的，不用主觀評(píng)價(jià)（這也符合SMART原則中要可量化的要求）；

　　2、指標(biāo)設(shè)定、考核要求的提出要由客戶來(lái)定（不是本人、本崗來(lái)定，也不一定就是被考核人的上司來(lái)定）；

　　3、在確定目標(biāo)高與低的時(shí)候，講究順序漸進(jìn)，遵循學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的規(guī)律；

　　4、判斷客戶關(guān)系時(shí)，依照業(yè)務(wù)發(fā)生的流程，從前往后推到客戶關(guān)系，不是人為定考核與被考核的關(guān)系。

　　第四個(gè)要平衡的就是結(jié)果與過(guò)程之間的關(guān)系。

　　不要一味的注重結(jié)果，而忽視過(guò)程，也不要一味的強(qiáng)調(diào)過(guò)程，而不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，或者就是過(guò)程和結(jié)果管理齊上陣，弄得被考核者是手足無(wú)措。這就需要對(duì)不同的被管理者、不同的工作事項(xiàng)或行為表現(xiàn)，采取差別對(duì)待，這也就前些年《情景領(lǐng)導(dǎo)》比較火的原因。

　　第五個(gè)要平衡的是員工的表現(xiàn)和管理者對(duì)他的期望，二者間的關(guān)系。

　　往往管理在者的要求會(huì)比較高（我所說(shuō)的這個(gè)高，是高過(guò)普遍、大多數(shù)現(xiàn)實(shí)狀況），如此一來(lái)，管理者就會(huì)覺(jué)得無(wú)人可用，如果是“矮子里面挑將軍”，就會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有不可用之人的另一番境況。

　　第六個(gè)要平衡的.是，關(guān)鍵績(jī)效與非關(guān)鍵績(jī)效的平衡。

　　忽略這一點(diǎn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)雖然達(dá)到了“考核什么，就能得到什么”的效果，但往往也會(huì)是考核的就有人做，不考核的就沒(méi)有人做，最后是每個(gè)崗位要考核的指標(biāo)越來(lái)越多。關(guān)鍵績(jī)效成果不僅要“進(jìn)檔案”，非關(guān)鍵績(jī)效的成果，尤其是日常行為表現(xiàn)，也更要“進(jìn)檔案”，我們要做的就是，針對(duì)非關(guān)鍵績(jī)效，開(kāi)辟“進(jìn)檔案”的渠道和方法，避免績(jī)效管理實(shí)際中的“顧此失彼”。

　　第七個(gè)要平衡的是，長(zhǎng)期績(jī)效與短期績(jī)效的關(guān)系。

　　在此，我們很少有人將績(jī)效考核結(jié)果長(zhǎng)期保存的很少，大多是當(dāng)月績(jī)效成績(jī)一出來(lái)，拿來(lái)算完工資就放一邊了，最多是年終評(píng)優(yōu)評(píng)先啊、發(fā)年終獎(jiǎng)金啊，會(huì)再看看全年12個(gè)月的績(jī)效考核結(jié)果，但很少說(shuō)一個(gè)被考核人，今年怎樣、去年怎樣、前年怎樣，這個(gè)員工要是在公司工作了20年，更不會(huì)看這20年里每年的績(jī)效、這20年累計(jì)的績(jī)效如何，沒(méi)有這樣的一個(gè)平衡，歸屬感、主人翁精神，可想而知不會(huì)怎么樣。

　　只有這樣去平衡，績(jī)效管理才能效果最大化。

平衡計(jì)分卡(完整版)15

　　摘要：

　　本文就我國(guó)城市商業(yè)銀行引入平衡計(jì)分卡的必要性進(jìn)行分析，從五個(gè)不同的角度討論了如何構(gòu)建城市商業(yè)銀行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，以臺(tái)州市商業(yè)銀行為例設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略地圖和銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估表，促進(jìn)城市商業(yè)銀行加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，切實(shí)提高經(jīng)營(yíng)效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　關(guān)鍵詞：

　　城市商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

　　目前我國(guó)城市商業(yè)銀行呈現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張趨緩，資本補(bǔ)充顯著加快，資產(chǎn)質(zhì)量不斷改善的趨勢(shì)，但城市商業(yè)銀行的盈利能力與資產(chǎn)規(guī)模關(guān)系不大，而且其經(jīng)營(yíng)狀況，在地域上長(zhǎng)三角地區(qū)要明顯好于珠三角地區(qū)和內(nèi)陸地區(qū)。大多數(shù)城商行沒(méi)有明確的市場(chǎng)定位，客戶規(guī)模過(guò)大，信貸相當(dāng)集中，其中不乏地方政府的市政貸款和指定貸款。其實(shí)城商行在中小企業(yè)業(yè)務(wù)中，具有信息與服務(wù)本地化的比較優(yōu)勢(shì)，確立“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)和服務(wù)城市居民”的市場(chǎng)定位十分重要。進(jìn)一步發(fā)展中小金融企業(yè)，解決中小企業(yè)融資困難，是完善中國(guó)銀行體系的關(guān)鍵。

　　平衡計(jì)分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略創(chuàng)始人大衛(wèi)·諾頓發(fā)明的一整套用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量與評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。它將企業(yè)的主要績(jī)效評(píng)估指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，設(shè)計(jì)各角度的績(jī)效目標(biāo)，涵蓋決策所需要信息的績(jī)效衡量指標(biāo)，分析出其中的關(guān)鍵成功因素，及評(píng)價(jià)項(xiàng)目的執(zhí)行情況，并不斷地審核這一過(guò)程，以保證企業(yè)內(nèi)部策略及遠(yuǎn)景目標(biāo)的達(dá)成。

　　實(shí)施平衡計(jì)分卡要求銀行明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化成可評(píng)價(jià)的績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)要層層分解至各部門(mén)及員工予以貫徹落實(shí)。銀行在運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，有必要增加銀行經(jīng)營(yíng)過(guò)程中特有的風(fēng)險(xiǎn)控制角度。平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)是目標(biāo)的衡量，根據(jù)每個(gè)角度設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)，制訂出可量化的銀行運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，稱為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)類指標(biāo)直接反映銀行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，非財(cái)務(wù)指標(biāo)則間接協(xié)助分析完成財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵因素及存在的問(wèn)題，以便最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　財(cái)務(wù)類指標(biāo)主要考察銀行的盈利能力、經(jīng)營(yíng)能力、資產(chǎn)質(zhì)量等，體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求，也是其他角度指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿；客戶類指標(biāo)則關(guān)注客戶需求，為目標(biāo)客戶提供滿意的金融服務(wù)；內(nèi)部流程類指標(biāo)針對(duì)銀行內(nèi)部流程進(jìn)行控制，強(qiáng)調(diào)導(dǎo)向財(cái)務(wù)成功和客戶滿意，是銀行改善業(yè)績(jī)的重點(diǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)重點(diǎn)控制信貸風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)和預(yù)警等管理體系，規(guī)范信貸前后的.操作、檢查和報(bào)告的情況；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)表明銀行獲得持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值需要員工不斷的成長(zhǎng)。

　　臺(tái)州市商業(yè)銀行是一家地方性股份制商業(yè)銀行，以“中小企業(yè)的伙伴銀行”為市場(chǎng)定位，努力發(fā)揮地方商業(yè)銀行的地緣優(yōu)勢(shì)、人緣優(yōu)勢(shì)、機(jī)制優(yōu)勢(shì)，與臺(tái)州中小企業(yè)共生共榮，贏得了廣泛認(rèn)同。基于此，本文運(yùn)用平衡計(jì)分卡為臺(tái)州市商業(yè)銀行設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略地圖。首先，應(yīng)該明確臺(tái)州市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)：鞏固在本地區(qū)中小企業(yè)融資中的市場(chǎng)地位，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增加凈利潤(rùn)。其次為了最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從不同方面找出支撐目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素。財(cái)務(wù)方面，保障收益的持續(xù)增長(zhǎng)，從優(yōu)質(zhì)核心目標(biāo)客戶中爭(zhēng)取最大利益，同時(shí)降低信用成本和加強(qiáng)支出管理；客戶方面，提供快捷的服務(wù)、量身定制的理財(cái)方案、區(qū)域性行業(yè)咨詢和中小企業(yè)融資建議，成為客戶可信賴的財(cái)務(wù)顧問(wèn)；內(nèi)部流程方面，認(rèn)真執(zhí)行管理規(guī)定，加強(qiáng)業(yè)務(wù)訓(xùn)練，建立有效監(jiān)督，開(kāi)展專家管理，保持協(xié)同合作與有序競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；風(fēng)險(xiǎn)控制方面，充分利用地緣優(yōu)勢(shì)和人緣優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)項(xiàng)目資產(chǎn)真實(shí)性的調(diào)查，完善貸前審批環(huán)節(jié)的操作，強(qiáng)化貸后風(fēng)險(xiǎn)的追蹤報(bào)告；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，為員工提供優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，有激勵(lì)性的薪酬和升遷制度，并與工作業(yè)績(jī)掛鉤，以及積極溝通企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)情況。

　　這樣，通過(guò)對(duì)不同方面的關(guān)鍵影響因素詳細(xì)分析，制定出可執(zhí)行的保障制度和管理方案，由下至上，從加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)和銀行的成長(zhǎng)，注重銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制管理，規(guī)范化制度化內(nèi)部流程，到提高客戶的滿意程度，爭(zhēng)取更大的核心利益，完成既定的財(cái)務(wù)指標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　而本文也設(shè)計(jì)了臺(tái)州市商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估表，選擇了相應(yīng)的指標(biāo)來(lái)科學(xué)評(píng)價(jià)銀行的經(jīng)營(yíng)情況和績(jī)效水平。財(cái)務(wù)指標(biāo)中為了考察資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)規(guī)模、中間業(yè)務(wù)收入水平、經(jīng)營(yíng)效益、優(yōu)質(zhì)客戶貢獻(xiàn)度等項(xiàng)目，選擇了存款/貸款余額、中間業(yè)務(wù)收入、資本充足率、資本收益率、資產(chǎn)收益率等相關(guān)指標(biāo)；客戶指標(biāo)中為了考察客戶滿意程度、客戶開(kāi)發(fā)/維護(hù)水平、服務(wù)專業(yè)水平、投訴處理水平等項(xiàng)目，選擇了客戶滿意度、客戶開(kāi)發(fā)率、客戶流失率、勞動(dòng)技能測(cè)試達(dá)標(biāo)率、客戶投訴處理時(shí)限等相關(guān)指標(biāo)；內(nèi)部流程指標(biāo)中為了考察業(yè)務(wù)分流、業(yè)務(wù)量水平、客戶維護(hù)功效等項(xiàng)目，選擇了自助機(jī)具使用率/金額、柜臺(tái)平均業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)查詢差錯(cuò)率等相關(guān)指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)中為了考察信貸風(fēng)險(xiǎn)控制、不良貸款規(guī)模、利率和外匯風(fēng)險(xiǎn)等項(xiàng)目，選擇了貸款風(fēng)險(xiǎn)分類、貸前調(diào)查、審批環(huán)節(jié)規(guī)范操作、貸后檢查情況、重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)報(bào)告制度執(zhí)行、利率和外匯風(fēng)險(xiǎn)分析等相關(guān)指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)為了考察員工素質(zhì)、員工工作表現(xiàn)、員工滿意程度以及內(nèi)部管理情況，選擇了員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)、出勤率、流動(dòng)率、員工提升／表彰次數(shù)、內(nèi)部溝通次數(shù)、產(chǎn)品研發(fā)水平、內(nèi)部檔案管理信息化程度、專業(yè)金融軟件工具使用情況等相關(guān)指標(biāo)。

　　總之，運(yùn)用平衡計(jì)分卡要切合銀行的實(shí)際情況，有所側(cè)重地設(shè)計(jì)指標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)、合理、有效、可量化的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)于如客戶滿意度這樣的不易量化的指標(biāo)要采用如市場(chǎng)調(diào)查一類的變通辦法取得，此外還需要高效的信息化數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)支持。由于城商行資產(chǎn)規(guī)模較小，開(kāi)展業(yè)務(wù)較少，地域相對(duì)獨(dú)立，所以運(yùn)用平衡計(jì)分卡評(píng)估經(jīng)營(yíng)效益較容易，也便于開(kāi)展內(nèi)部測(cè)評(píng)，但也要考慮到如地方政府等非商業(yè)因素對(duì)城商行的發(fā)展的影響和約束，因此這項(xiàng)應(yīng)用既有廣闊的前景又面臨現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。

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