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企業(yè)管理閉環(huán)管理制度
在日常生活和工作中，需要使用制度的場合越來越多，制度對社會經(jīng)濟、科學(xué)技術(shù)、文化教育事業(yè)的發(fā)展，對社會公共秩序的維護，有著十分重要的作用。那么制度怎么擬定才能發(fā)揮它最大的作用呢？下面是小編整理的企業(yè)管理閉環(huán)管理制度，歡迎閱讀與收藏。
一、引言
傳統(tǒng)供應(yīng)鏈?zhǔn)且哉w經(jīng)濟利益最大化為目的，并沒有考慮社會和環(huán)境效益。在當(dāng)前的供應(yīng)鏈運營中，成員企業(yè)常消極接收回收產(chǎn)品，把逆向回收當(dāng)作一個獨立的可減少成本的活動，而不是戰(zhàn)略問題，使得回收再利用產(chǎn)品的銷路很難打開，大大降低了回收再造產(chǎn)品的獲利空間。研究表明，運用戰(zhàn)略管理理念進行管理的企業(yè)比那些不進行戰(zhàn)略管理的企業(yè)更具有獲利能力，也更加成功。為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，從整體運營上來看，供應(yīng)鏈績效的提升已成為近年來企業(yè)精力最多的環(huán)節(jié)，許多企業(yè)都在探索改善組織績效的有效途徑。如何對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體績效進行管理和評價，是供應(yīng)鏈管理研究的熱點問題之一。
LevinsonTM曾指出，“多數(shù)正在運用的績效評價系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認(rèn)可”。20世紀(jì)70年代后期，人們在總結(jié)績效評價不足的基礎(chǔ)上，拓展了績效的內(nèi)涵，提出了“績效管理”的概念。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理�，F(xiàn)有的主要關(guān)于閉環(huán)供應(yīng)鏈績效評價的研究沒有緊密圍繞閉環(huán)供應(yīng)鏈績效目標(biāo)來進行，很少從戰(zhàn)略角度來進行分析和考慮。所設(shè)置的目標(biāo)缺乏目的性、系統(tǒng)性而且比較混亂，不具有普適性。目前關(guān)于閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理研究還很欠缺，沒有統(tǒng)一適用的定義，造成了研究中的混亂，而對產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)展能力、環(huán)境保護等非常重要的方面卻忽略了，對閉環(huán)供應(yīng)鏈運營來說，制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略，用具有遠見卓識的戰(zhàn)略指引發(fā)展，抓住關(guān)鍵的環(huán)節(jié)和問題，進行績效管理，不斷地進行績效評價推動績效持續(xù)的改進已勢在必然。
Lebas認(rèn)為績效管理不同于績效評價，可視為全面性的績效評價�？冃Ч芾頌橐粋�完整的管理過程，側(cè)重于信息溝通與績效提高，尤其事先的溝通和承諾，伴隨管理活動的全過程，在很大程度上，績效管理可視為傳統(tǒng)績效評價的演進和延展。根據(jù)績效管理的特征以及閉環(huán)供應(yīng)鏈管理的目的，對于閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理，我們給出如下定義：基于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理是指，建立可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略、進行戰(zhàn)略目標(biāo)分解，在閉環(huán)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)設(shè)施、人力和技術(shù)等內(nèi)外資源支持下，通過生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)、廢品回收再利用等環(huán)節(jié)對閉環(huán)供應(yīng)鏈整體績效和各層子系統(tǒng)績效進行評價，并將績效成績應(yīng)用于整個閉環(huán)供應(yīng)鏈系統(tǒng)流程運營中，以提升成員企業(yè)合作積極性和閉環(huán)供應(yīng)鏈運營效率，從而實現(xiàn)閉環(huán)供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動。
二、基于PDCA循環(huán)的閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理過程
PDCA（Han；Do；Check；Action）循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家、統(tǒng)計學(xué)家戴明博士首先提出。任何管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，整改提高各項管理工作，改進解決有關(guān)問題等都離不開PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。付亞和、許玉林認(rèn)為，績效管理是一個封閉的循環(huán)環(huán)。有效績效管理的本質(zhì)核心是一系列管理活動組成的連續(xù)不斷的封閉的閉循環(huán)過程。所以一個有效的閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理系統(tǒng)應(yīng)該設(shè)計成一個螺旋狀、不斷上升、不斷循環(huán)的閉環(huán)系統(tǒng)。而PDCA循環(huán)能使任何一項活動合乎邏輯有效地進行，本文結(jié)合PDCA循環(huán)對閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系進行設(shè)計。閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理是一個閉環(huán)的循環(huán)系統(tǒng)，結(jié)合PDCA循環(huán)，這里把閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理周期分為四個階段，即閉環(huán)供應(yīng)鏈績效目標(biāo)設(shè)定、閉環(huán)供應(yīng)鏈績效實施、閉環(huán)供應(yīng)鏈績效評價和閉環(huán)供應(yīng)鏈績效反饋。這四個階段環(huán)環(huán)相扣、相互推動，形成一個持續(xù)不斷的閉循環(huán)流程系統(tǒng)，如圖1所示。
三、平衡記分卡融入閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理
20世紀(jì)90年代初由Kalan和Norton創(chuàng)立的平衡記分卡（balanced score card；BSC）的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具。將BSC融入到閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理中，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征，對企業(yè)及閉環(huán)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略管理具有重要意義。由圖1知閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理是一個閉環(huán)的循環(huán)系統(tǒng)，其管理周期分為四個階段，即績效目標(biāo)設(shè)定、績效實施、績效評價與績效反饋。
1、績效目標(biāo)設(shè)定。設(shè)定績效目標(biāo)主要依據(jù)為閉環(huán)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)，通常取3～5年的戰(zhàn)略計劃�？冃繕�(biāo)是績效管理過程的起點，供應(yīng)鏈上所有成員的溝通和共識是進行績效管理的基礎(chǔ)。通過績效目標(biāo)的制定，使得供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)各組織層級都有明確、上下一致的目標(biāo)，以保證閉環(huán)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)的實施和實現(xiàn)。在這一過程中，BSC能夠連接戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可評價的指標(biāo)，幫助將指標(biāo)等層層分解，落實到各個節(jié)點企業(yè)及其內(nèi)部各層級。
2、績效實施�？冃в媱澲贫ê螅趯嵤┡c管理的過程中主要關(guān)注于供應(yīng)鏈運營的效果和持續(xù)的績效溝通，保證供應(yīng)鏈中每個成員能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo)順利在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)。必要時可采用績效咨詢、進展回顧等方法進行績效監(jiān)測和改進。在績效管理實施過程中，可以通過BSC定期檢測各項指標(biāo)及行動計劃的實現(xiàn)情況，分析差異尋求新的方案。
3、績效評價�？冃诨蛘唛]環(huán)供應(yīng)鏈運營周期結(jié)束，根據(jù)預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)和計劃，依據(jù)BSC所選取的關(guān)鍵指標(biāo)，對閉環(huán)供應(yīng)鏈績效目標(biāo)完成情況進行評價，以便能公正客觀地反映階段性的工作績效，促進閉環(huán)供應(yīng)鏈更好的持續(xù)運營和發(fā)展。
4、績效反饋�？冃гu價結(jié)果的形成并不意味績效管理過程的結(jié)束，還需要根據(jù)BSC評價結(jié)果進行反饋，使供應(yīng)鏈及其成員了解自身的績效，意識到不足和有待改進的環(huán)節(jié)，進行完善。根據(jù)績效評價結(jié)果進行績效反饋，是閉環(huán)供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)共同進步和利益重新分配的過程，其目的是實現(xiàn)對供應(yīng)鏈及其成員企業(yè)有效的激勵，從而得到各企業(yè)的重視，最終優(yōu)化閉環(huán)供應(yīng)鏈的整個流程。
逆向物流活動恰好處在績效評價檢測與績效反饋改進這兩個環(huán)節(jié)銜接上。消費者手中的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量問題，通過逆向物流信息系統(tǒng)不斷傳送給閉環(huán)供應(yīng)鏈管理層，管理層及時采取措施改進，增加逆向供應(yīng)鏈潛在風(fēng)險的透明度，推動閉環(huán)供應(yīng)鏈中企業(yè)不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)管理體系。上述四個環(huán)節(jié)周而復(fù)始地進行，一個循環(huán)結(jié)束，解決了一部分問題，或者又出現(xiàn)新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依次類推；而且整個環(huán)系統(tǒng)與其內(nèi)部各子系統(tǒng)
也在大環(huán)帶動小環(huán)進行PDCA循環(huán)，呈階梯式逐步上升，不斷地解決問題，改進和提高績效水平。在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)下，結(jié)合平衡記分卡的閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理系統(tǒng)設(shè)計如圖2所示。
四、基于發(fā)展戰(zhàn)略的閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)構(gòu)建
由上面的分析知，閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理在BSC下分環(huán)節(jié)、分層次、分步驟地循環(huán)進展。下面我們詳細闡述各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)制定、實施要求、評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以及反饋控制等內(nèi)容。
首先依據(jù)平衡記分卡制訂閉環(huán)供應(yīng)鏈上每個層次每個環(huán)節(jié)的績效目標(biāo)，績效目標(biāo)是績效管理的起點。制訂前的溝通和協(xié)調(diào)非常重要，績效目標(biāo)和績效計劃的設(shè)定要使供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)各不同組織達成共識，避免沖突，考慮不同使用者的不同需求。績效目標(biāo)設(shè)定的根據(jù)是閉環(huán)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)，在BSC下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解為各個具體的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，包括要達到什么結(jié)果以及怎樣做等內(nèi)容，可結(jié)合SMART（S（specific）；M（measurable）；A（attainable）；R（relevant）；T（time―based））原則來制訂。
其次根據(jù)績效目標(biāo)分層次、分系統(tǒng)、分環(huán)節(jié)進行績效實施。在實施與管理的過程中主要關(guān)注于閉環(huán)供應(yīng)鏈運營的效果和持續(xù)的績效溝通，保證供應(yīng)鏈中每個成員能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo)順利在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)。必要時可采用績效咨詢、進展回顧等方法進行績效監(jiān)測和改進。在績效管理實踐中，人們主張經(jīng)常進行回顧。結(jié)合閉環(huán)供應(yīng)鏈特征，進展回顧或績效咨詢應(yīng)結(jié)合供應(yīng)鏈運營的實際流程和成員企業(yè)的實際情況，收集信息和分享信息，每季度或每周進行總結(jié)，對績效目標(biāo)的實現(xiàn)計劃進一步達成共識。
再次在階段性流程結(jié)束時對階段性績效進行評價�？冃гu價本質(zhì)上是一種管理控制手段，它的意義在于只有評價才能進行改進，只有評價才能進行管理。評價結(jié)果是閉環(huán)供應(yīng)鏈績效反饋和獎懲的依據(jù)，是供應(yīng)鏈進行績效后續(xù)管理的基礎(chǔ)，還是績效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)和組成部分。績效管理離不開績效考核指標(biāo)�？冃е笜�(biāo)反應(yīng)每一個特定績效維度內(nèi)測量位點的特征值。為了保證績效評價效果，指標(biāo)的選擇對于績效管理至關(guān)重要。指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)按照KRA（Key Result Areas）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，結(jié)合KPI（Key Performance Indicators），設(shè)置多維分層的指標(biāo)體系。
其中KRA為實現(xiàn)閉環(huán)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是供應(yīng)鏈的關(guān)鍵成功要素的聚集地，對供應(yīng)鏈運營過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。KPI意為關(guān)鍵績效指標(biāo)，每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把閉環(huán)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理的基礎(chǔ)，建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。以閉環(huán)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃為總目標(biāo)，按照平衡記分卡確定框架，建立包含財務(wù)層、內(nèi)部運營層、顧客層、發(fā)展層等二級指標(biāo)，在此框架里選取適宜的三級指標(biāo)，參照閉環(huán)供應(yīng)鏈運營特點及行業(yè)實際，制定一套科學(xué)合理、簡便易行的績效考核指標(biāo)體系。
同時，進行基層調(diào)研、多方溝通、引入評價標(biāo)準(zhǔn)，核定評價結(jié)果，結(jié)合利益分配及獎懲條款，激勵閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理的后續(xù)進展。同樣指標(biāo)的選取需要依據(jù)一定的原則，衡量需要一定的標(biāo)準(zhǔn)。在本文設(shè)計的BSC下分環(huán)節(jié)分層次分步驟的結(jié)構(gòu)體系中，已經(jīng)包含了諸如層次性、適用性、全面性、一致性、綜合性等原則，另外還需關(guān)注選取指標(biāo)的激勵性、均衡性等原則�？偠灾冃е笜�(biāo)選擇與評價應(yīng)結(jié)合具體考核對象、考核內(nèi)容進行選擇，應(yīng)區(qū)分不同內(nèi)容、不同性質(zhì)、不同行業(yè)的差異與區(qū)別。
最后進行績效反饋和獎懲激勵�？冃гu價結(jié)果的形成并不意味績效管理過程的結(jié)束，還需要根據(jù)BSC評價結(jié)果進行反饋，使供應(yīng)鏈及其成員了解自身的績效，意識到不足和有待改進的環(huán)節(jié)，進行完善。根據(jù)績效評價結(jié)果進行績效反饋，是閉環(huán)供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)共同進步和利益重新分配的過程，其目的是實現(xiàn)對供應(yīng)鏈及其成員企業(yè)有效的激勵，從而得到各成員企業(yè)的重視，最終優(yōu)化閉環(huán)供應(yīng)鏈的整個流程。其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)為確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導(dǎo)向的利潤分配方案和企業(yè)員工績效報酬制度，有效的分配方案和獎勵制度應(yīng)能反映閉環(huán)供應(yīng)鏈中不同企業(yè)和員工的需求。
五、閉環(huán)供應(yīng)鏈績效管理中應(yīng)注意的問題
逆向物流管理中，確定逆向物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一項極其重要而又非常復(fù)雜的工作，并且網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對其運作績效起著決定性的作用。合理設(shè)計閉環(huán)供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)，明確整個鏈條產(chǎn)品從生產(chǎn)地到消費地再回到起始地的整個流通渠道的結(jié)構(gòu)，是閉環(huán)供應(yīng)鏈管理研究的基礎(chǔ)，也是進行績效評價的前提。此外必須解決閉環(huán)供應(yīng)鏈的組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)不完善的弊端，明確各利益主體的責(zé)任和義務(wù)和環(huán)境執(zhí)法的具體程序等內(nèi)容。
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