《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》初中讀后感范文
當(dāng)閱讀了一本名著后，大家對人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想，需要寫一篇讀后感好好地作記錄了。那要怎么寫好讀后感呢？以下是小編幫大家整理的《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》初中讀后感范文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》初中讀后感1
讀完《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》和《騰訊傳》，能發(fā)現(xiàn)并判斷趨勢，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事情，因為這決定了企業(yè)要做什么，能不能踩上風(fēng)口。做小公司靠打拼，做大公司要靠運氣，這個運氣是對趨勢的判斷。騰訊踩準(zhǔn)了互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口；小米踩準(zhǔn)了移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口。
騰訊前期很多產(chǎn)品的創(chuàng)意都是從其他公司借鑒過來的，而且馬化騰本人也支持用這樣的方式來快速發(fā)展，而非盲目試錯。
看到趨勢，并且模仿一些產(chǎn)品，這是見路敢走。
但是他們在實際的實踐過程中，由結(jié)合本土的文化、消費和行為習(xí)慣、經(jīng)濟的發(fā)展趨勢等方面因素，不斷地迭代自己的產(chǎn)品設(shè)計的理念和方法論，最終發(fā)展成為獨特的受大眾青睞的合適的產(chǎn)品，而不是一味照抄其他公司的產(chǎn)品模式，這是見路不走。
見路敢走需要勇氣，見路不走需要魄力，這也決定了我們能否發(fā)揮自己的優(yōu)勢去開疆拓土。
發(fā)揮自己的優(yōu)勢，擴寬自己的能力邊界
小米與生態(tài)鏈上其他公司的合作方式是“投資+孵化”，而且不控股，小米在建設(shè)生態(tài)鏈的過程中不斷發(fā)揮自己的優(yōu)勢。
發(fā)揮自己的優(yōu)勢至少體現(xiàn)在以下三個方面：
首先，小米安排非常資深的工程師團隊做投資；小米的生態(tài)鏈不是規(guī)劃出來的，是打出來的，通過在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，累積實戰(zhàn)經(jīng)驗，小米培育了一批既懂技術(shù)又懂投資的優(yōu)秀人才。而這樣的人才越多，經(jīng)驗越豐富，就越能助力生態(tài)鏈上的企業(yè)獲得成功。
其次，小米投資的`三個圈層：手機周邊、智能硬件、生活耗材。投資的第一圈層是手機周邊的原因是基于小米手機已經(jīng)取得的市場占有率和龐大的用戶群體，小米用現(xiàn)有的優(yōu)勢，并結(jié)合對趨勢的判斷，不斷為未來提前布局。
最后，小米會為生態(tài)鏈上的公司提供產(chǎn)品方法論方面的賦能。
知道自己擅長做什么，不做什么，將優(yōu)勢的勢能發(fā)揮最大的同時，小米也在持續(xù)拓寬自己的能力邊界。
要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，確保生態(tài)鏈持續(xù)發(fā)展，最關(guān)鍵的因素是有沒有靠譜的人，小米是怎么團結(jié)一批優(yōu)秀的人才的呢？
團結(jié)能團結(jié)的人，用人做事。
首先，價值觀要一致，情投意合，三觀一致。道不同不相為謀，價值觀一致，再加上背對背的信任，才有更長久的合作。
其次，騰訊、小米的聯(lián)合創(chuàng)始人的能力都是互補的，且都在某領(lǐng)域有經(jīng)驗或者有比較強的學(xué)習(xí)能力，互補的團隊能讓團隊聽到不同角度的聲音。
最后，小米也保證生態(tài)鏈上每支隊伍的獨立性，并且用激勵的制度保證大家為自己干，形成利益共同體。
閱讀完這兩本書，對互聯(lián)網(wǎng)公司的“快”有了更深的理解，在人口紅利、管理紅利都減少的今天，更“快”意味著有著更多的合適的創(chuàng)新，無論是在產(chǎn)品設(shè)計方面、商業(yè)模式方面還是在團結(jié)優(yōu)秀的人才方面，形成一個更快更好更強的成長循環(huán)。
《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》初中讀后感2
《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》是一本不太一樣的書，全沒有所謂的理論和最佳實踐，沒有所謂的程序化表達，而是用非常樸素的語言陳述小米的生態(tài)與產(chǎn)品之道，像是在和老朋友在進行口語化交流。雖有推銷小米公司品牌和小米產(chǎn)品之嫌，但對于我等生態(tài)理論與實踐均不沾的吃瓜群眾講，還是有點收獲。主要體現(xiàn)在以下三個方面：
1、商業(yè)的本質(zhì)是效率
商業(yè)的本質(zhì)是什么？一般認(rèn)為：商業(yè)的本質(zhì)是贏，是追求盈利的過程。而韋爾奇夫婦在《商業(yè)的本質(zhì)》中提出，"商業(yè)歸根結(jié)底是一項‘團隊運動’，必須依靠團隊的力量","商業(yè)是探求真實、建立互信的過程";陳春花關(guān)于管理的三個效率則讓人頗為信服，這也是我個人近期的重要收獲（參見《管理的本質(zhì)：從勞動生產(chǎn)率到組織效率、個人效率》）。而《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)略筆記》一書進一步用商業(yè)的實踐辯證：小米模式的本質(zhì)就是效率。
小米智能硬生態(tài)鏈的模式是從效率出發(fā)。并且是從整個價值鏈上追求效率。在供應(yīng)鏈方面，選擇與超一流供應(yīng)商合作。他們采購量巨大，采購成本更低；他們有先進的產(chǎn)品和技術(shù)，產(chǎn)品的良品率高；他們生產(chǎn)優(yōu)化好，相對成本低，效率更高；他們信用度高，財務(wù)成本較低。在產(chǎn)品方面，用劉德的話說：小米的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)苛。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度越高、通用的功能性越強，則更具有先天的效率優(yōu)勢，更適合于大市場和大多數(shù)人。小米的產(chǎn)品著眼于80%客戶的80%的需求，在功能上做減法，直擊客戶核心痛點。在渠道方面，大力去除中間環(huán)節(jié)，將層層代理砍掉，通過小米電商、小米之家售賣小米和米家產(chǎn)品，實現(xiàn)"產(chǎn)品流、資金流、信息流"與消費者直達。產(chǎn)品流提升產(chǎn)品從倉庫到消費者手中的效率，資金流提升資金從經(jīng)銷商/代理商回流到企業(yè)的效率，信息流則提升小米與消費者之前的信息交互效率……
2、生態(tài)與產(chǎn)品在于實干
劉德在序二的一句話讓我留下深刻印象："創(chuàng)業(yè)不需要瞻前顧后，權(quán)衡各種利益關(guān)系，制定所謂的三年、五年戰(zhàn)略，只需要向著目標(biāo)一路狂奔"之前的我會對此類言論大為反感，但特定的經(jīng)歷過后發(fā)現(xiàn)，"行動"比"設(shè)計"更重要。且《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》也在大力推銷此觀點：生態(tài)鏈不是規(guī)劃出的，而是打出的；只關(guān)注產(chǎn)品，不關(guān)注戰(zhàn)略……
戰(zhàn)略是設(shè)計出的嗎？此類爭論可能會持續(xù)下去，但在無法預(yù)知未萬物互聯(lián)時代的當(dāng)下，我更傾向于"實干"而非"設(shè)計"特別地，商戰(zhàn)是一場綜合實力的戰(zhàn)爭，包括團隊、品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、渠道、用戶、資本、社會影響力等多個維度。未商業(yè)發(fā)展的態(tài)勢到底是什么樣，沒有人能夠準(zhǔn)確判斷。反倒是通過大量生態(tài)企業(yè)的廣泛布局未有可能的點，實現(xiàn)生態(tài)的自我更新、淘汰、進化，這樣至少能夠保證企業(yè)的火種不滅！
前段時間，幾個做戰(zhàn)略的朋友都在感嘆企業(yè)戰(zhàn)略職位之難做，讓大家都看不到職業(yè)的希望。有時候極端一點去想，除了BAT之類的企業(yè)有錢養(yǎng)戰(zhàn)略閑人之外，一般企業(yè)可能根本就不需要常設(shè)戰(zhàn)略專職職位，而是將戰(zhàn)略與產(chǎn)品相結(jié)合，或者將戰(zhàn)略與投融資相結(jié)合，讓戰(zhàn)略向產(chǎn)品端和資本端下沉，可能才是戰(zhàn)略從業(yè)者的生存之道。產(chǎn)品和投融資是實，與戰(zhàn)略結(jié)合能夠及時對戰(zhàn)略進行反饋，而孤獨的戰(zhàn)略則是虛，講太多企業(yè)會發(fā)虛。
3、生態(tài)的賦能與進化
我們經(jīng)常聽到，要開放能力吸引眾多企業(yè)參與到其所主導(dǎo)的生態(tài)系統(tǒng)中，但開放什么？怎么吸引？以何為要素進行生態(tài)鏈接？小米分享了它的答案。
小米開放給生態(tài)企業(yè)的能力包括：產(chǎn)品定義+工業(yè)設(shè)計+品牌+供應(yīng)鏈+渠道+品質(zhì)+投融資，而維系小米與生態(tài)企業(yè)牢固關(guān)系的是資本和數(shù)據(jù)。這些能力都是小米的優(yōu)勢領(lǐng)域：龐大的用戶群、重組的資金支持、相對成熟的產(chǎn)品方法論、強大的供應(yīng)鏈資等。而現(xiàn)在很多企業(yè)在大講特講能力輸出，但輸出何種能力一直尚未能自己分析清楚，特別是企業(yè)有哪些自身沉淀下的、無雙的能力。
小米將生態(tài)企業(yè)進行了分級。小米的核心產(chǎn)品是手機、路由、盒子和電視，這是小米與其生態(tài)企業(yè)之間的楚河漢界。手機是當(dāng)下IT的入口，路由是智能家居的連接器，盒子和電視則是未智能家居的主戰(zhàn)場，核心是智能家居的數(shù)據(jù)積累平臺。而生態(tài)企業(yè)則依附于核心，分為三個圈層。第一個圈層是手機周邊產(chǎn)品，比如耳機、小音箱、移動電等。第二個圈層是智能硬，如空氣凈化器、凈水器、電飯煲、無人機、平衡車、機器人等。第三個圈層是生活耗材，如毛巾、牙刷等。臆測小米對于三個圈層的生態(tài)策略是不一樣的，特別是在上述提到的七個生態(tài)能力。
小米自喻竹林生態(tài)，以"投資+孵化"的模式在互聯(lián)網(wǎng)時代進行泛集團公司建設(shè)。竹林的特點是單點突破快（專業(yè)的團隊干專業(yè)的事情）、根系發(fā)達（小米資開放）和自我新陳代謝（分享收益與良性競爭）。但如何進行生態(tài)的自我進化？除了所謂的保護期與良性競爭之外，還有其他更細致的經(jīng)驗嗎？也許需要更多實踐。
當(dāng)下，眾多系統(tǒng)集成商不計成本的投入政府/企業(yè)的大數(shù)據(jù)建設(shè)浪潮中，以獲取所謂的大數(shù)據(jù)資，并規(guī)劃要以此為核心建立某類垂直領(lǐng)域的大數(shù)據(jù)生態(tài)，應(yīng)當(dāng)如何操作呢？
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