合伙人激勵方案
在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，下面是小編整理的合伙人激勵方案，希望對你有幫助。
損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。對于廣州這個跟投制度實施之后操盤的巨大變化，該項目壹團隊負責(zé)人楊其祥深有體會：“房地產(chǎn)行業(yè)設(shè)計、采購、工程、營銷等部門往往分工明確，一般只專注于自己的部分，并采用只考慮該部分的最優(yōu)方案。但是這些環(huán)節(jié)其實都是環(huán)環(huán)相扣的，比如設(shè)計追求的最完美往往在采購上認為成本過高，采購精美的材料又可能導(dǎo)致工程的延長，工程延期會嚴重影響銷售。過去常常各部門之間會扯皮，實行項目跟投之后，這些部門更愿意以一個團隊向共同的目標(biāo)努力了�！�
一、跟投規(guī)則——投多少，誰能投？
在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的'利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。
具體跟投如何做了？根據(jù)萬科公司跟投制度，員工初始跟投份額不能超過項目資金峰值的5%，公司將對跟投項目額外受讓跟投，期投資總額不超過該項目資金峰值的5%。項目所在一線公司跟投人員可以在未來18個月以內(nèi)，額外受讓此份額，受讓時，按照人民銀行同期同檔次貸款基礎(chǔ)利率支付利息（這一點很貼心）。另外，項目所在一線公司管理層和該項目管理人員是必須跟投人員。具體跟投人員的不同策略如下圖。
二、跟投制度帶來巨大變化——團隊被激活
1.項目團隊活力——從過去給任務(wù)，到積極尋找最優(yōu)方案
在基本每個參與項目的員工都跟投之后，楊其祥最大的感受是大家對項目的積極性高了很多，從過去完成公司給的任務(wù)變成積極主動尋找更優(yōu)方案，比如公司對開盤前示范區(qū)的任務(wù)是做一條路，直接走到售樓處就可以了。但是大家多次討論后，覺得完全可以根據(jù)項目所在的環(huán)境，設(shè)計一個沿街公園，再做一個英式商業(yè)風(fēng)情街，后來還多加了一個泳池。這些方案在成本上沒有太大影響，主要是增加了與政府和當(dāng)?shù)鼐用駵贤ǖ仁虑�，出圖的時間很急，在有限時間內(nèi)大大增加了工作量。整個示范區(qū)做了3萬多平米，廣州還從來沒做過這么大的商業(yè)區(qū)�！蹦戏焦辉u為廣州市南沙區(qū)的綠色施工示范項目。
楊其祥認為，沒有項目跟投制度，整個項目很難達到這樣的效果。
2.跨部門“協(xié)同”效果倍兒爽——不扯皮，而是聯(lián)合找最優(yōu)方案
在設(shè)計、采購與施工的協(xié)調(diào)關(guān)系上，南方公元項目采用瀝青玻纖瓦就是個很好的例子。該項目英式風(fēng)情商業(yè)街為斜屋頂，原設(shè)計是采用水泥瓦，屬于目前行業(yè)內(nèi)標(biāo)準動作。但是水泥瓦有幾個問題，首先是價格很高、質(zhì)量一般。更重要的是受中國勞動力因素制約，水泥瓦的施工周期很長，與快速完工的目標(biāo)不一致。另外施工質(zhì)量不易控制，不少項目就曾出現(xiàn)過瓦片墜落，不但面臨耗時耗錢的返工問題，還帶來一定程度安全隱患。
有了跟投制度之后，團隊的各個部門主動配合設(shè)計部門，開始尋找替代方案。楊其祥說，“針對斜屋面的問題，我們想到國外的獨棟HOUSE基本都是斜屋面，肯定有非常多的替代方式。一查，果然有。國外大面積運用的叫做瀝青玻纖瓦，屬于粘貼型施工，成本只是國內(nèi)水泥瓦的三分之一，各方面都滿足我們的要求。采購的同事馬上尋找資源，后來不但找到合適廠家，還去應(yīng)用過這種工藝的樓盤考察有沒有使用風(fēng)險。南方公元項目大膽采用這一新工藝，不單降低了費用和后期客戶風(fēng)險，還大大縮短了工期，有利保障了示范區(qū)施工�！�
3.營銷去化加速——“人人都是銷售”
到了營銷環(huán)節(jié)，項目跟投帶動的積極性更是不言而喻。按照萬科一線公司內(nèi)部的說法，以前大家也關(guān)心營銷，但更多是停留在聊天層面，銷售主要還是營銷部門的事情。但是現(xiàn)在員工成為項目的股東之后，由于事關(guān)切身利益，產(chǎn)品定位、新項目的預(yù)期收益情況、資金回流情況、風(fēng)險控制等已不止是員工的飯后談資。
以南方公元項目為例，員工們會主動在微信好友圈刷刷屏推廣項目，不同部門出去見客戶談合作的時候，也留意一下該企業(yè)是不是項目目標(biāo)客戶。很多同事會在與大型企事業(yè)和政府單位交流中介紹一下項目的特殊賣點。跟投制度令“人人都是銷售”，廣汽、立白、中船等匯集南沙剛需客戶的企業(yè)都接觸洽談過，項目首次開盤時企業(yè)客戶占了50%。
三、合伙人文化機制——信任文化+協(xié)同文化+去金字塔化
事業(yè)合伙人徹底改變?nèi)f科原來的公司文化，郁亮說：“萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準備去精英化。剛開始建立合伙人制度，他們居然說要分高級合伙人低級合伙人，被我罵了回去。合伙人還要分高級低級嗎？這完全是金字塔結(jié)構(gòu)，而不是互聯(lián)網(wǎng)的去中心化結(jié)構(gòu)、扁平化管理�！�
事業(yè)合伙人幾乎將萬科過去的公司文化完全顛覆，郁亮說，這幾天一直琢磨與事業(yè)合伙人匹配的公司文化建設(shè)。“首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立協(xié)同性，基于利益的一致才有互相支持配合的協(xié)同性。有了這些，萬科才可以超越短期績效，向成為健康組織的方向靠攏�！庇谑�，對于萬科這家全球最大的房地產(chǎn)公司來說，保持一種“失控”式的機敏和開放，是郁亮推動“事業(yè)合伙人”重大改革的全部理由，以及熱情。
四、合伙人正能量——某些創(chuàng)新讓別人痛了，說明你的改革有效果
事業(yè)合伙人正在高速催動區(qū)域公司的各類創(chuàng)新或微創(chuàng)新，郁亮特別提及萬科最近聯(lián)手淘寶，推出淘寶消費額換取相等萬科購房優(yōu)惠額度的活動。一個月的時間通過淘寶售出房源總金額超過13億元，購房者享受的抵扣優(yōu)惠平均為4.2萬元。郁亮非常滿意：“傳統(tǒng)銷售方法是坐在售樓處等客戶上門，日子艱難了就打折降價。但是現(xiàn)在降價也不一定有人買，客戶在哪里也不知道�；ヂ�(lián)網(wǎng)幫我找到了原來沒有找到的客戶，盡管只占總客源的5%。”有點“檢驗創(chuàng)新的唯一標(biāo)準就是找到客戶”的意思。
推動“重新找到客戶”的過程中，萬科也遭遇到了非議，例如一些區(qū)域公司鼓勵“全民賣房”，繞開當(dāng)?shù)匾恍┑禺a(chǎn)中介合作伙伴，動了別人的奶酪。郁亮說：“萬科要保持發(fā)現(xiàn)客戶的能力，不能出現(xiàn)國美蘇寧那種情況（他們作為商場是中介，但做大了，則盤剝供應(yīng)商）。沒有誰的奶酪是不能被動的。一些創(chuàng)新動了某些人的奶酪，說明改革落到了實處�！�
五、合伙人升級方向——內(nèi)部事業(yè)合伙人到生態(tài)鏈上合伙人
沿著事業(yè)合伙人的思想，郁亮提出“事業(yè)合伙人2.0或者3.0版本”，比如未來能否將項目跟投擴大化，將產(chǎn)業(yè)鏈上下游也變成合作伙伴，建立新型房地產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)。在他的設(shè)想中，如果施工單位也成為事業(yè)合伙人，偷工減料的問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質(zhì)量得以保證。房地產(chǎn)本身是個資金密集型行業(yè)，如果買地時資金方面引入合伙人制度，成本也能大大減輕。這相當(dāng)于將產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者也發(fā)展為事業(yè)合伙人，從一家公司出發(fā)，作為平臺進行內(nèi)部創(chuàng)新，創(chuàng)新最終結(jié)局是重構(gòu)一個生態(tài)體系。
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