石油天然氣項目管理途徑論文

　　摘要：隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)與廣大居民對石油氣天然氣的需求逐漸加大，石油天然氣供應(yīng)市場的不斷發(fā)展壯大，對油氣的提供速度要求更高，企業(yè)要想提高自身的供應(yīng)量，使企業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展，就應(yīng)該做好石油天然氣的項目管理工作。本文主要對石油天然氣項目管理模式相關(guān)內(nèi)容進行了分析。

　　關(guān)鍵詞：石油天然氣；項目管理；模式；分析

　　隨著市場對石油天然氣的需求量逐漸加大，這要求企業(yè)提高自身的生產(chǎn)效率。但由于石油天然氣屬于不可再生資源，若企業(yè)加大開采力度，必定會導(dǎo)致資源的枯竭。所以，要想實現(xiàn)資源的可持續(xù)供給，企業(yè)就需要加強石油天然氣項目管理研究。

　　一、石油天然氣項目管理特征及管理模式分類

　　1.石油天然氣項目管理特征

　　石油被廣泛地運用于各種工業(yè)生產(chǎn)、加工中，其作用十分突出，因而其持續(xù)發(fā)展問題受到了人們的普遍關(guān)注。據(jù)相關(guān)實踐分析能夠發(fā)現(xiàn)，石油天然氣項目管理的特點如下：關(guān)于石油天然氣這類項目的投資非常大、生產(chǎn)制造工藝十分復(fù)雜、項目的技術(shù)要求非常高，且項目的加工、設(shè)計、管理等各個環(huán)節(jié)聯(lián)系十分密切，整個項目施工時間長、施工費用高[l]。

　　2.石油天然氣管理模式分類

　　（1）CM模式CM模式也就是所謂的階段發(fā)包模式，該種模式主要是有階段承包經(jīng)驗豐富、技技術(shù)水平高等單位或者是項目責任人，參與到項目開始與結(jié)束的全過程，根據(jù)工程項目的實際情況，對設(shè)計人員提出相關(guān)建議，并做好項目施工過程中的協(xié)調(diào)與管理工作，提高整個工程項目施工質(zhì)量，降低工程項目成本投入。該種模式可行性強，工作效率高、工期短，能夠有效調(diào)節(jié)設(shè)計與施工方的關(guān)系，從而能夠在短期內(nèi)收回投資成本，為業(yè)主直接管理工程提供了方便，但是，在實際實施過程中，也存在操作困難、初期投資難以把握等問題。（2）平行承發(fā)包模式該種模式是指項目的業(yè)務(wù)把項目設(shè)計、加工、材料設(shè)施等的購置各項任務(wù)進行細化，并將各環(huán)節(jié)工作分包給資歷深的單位。這些單位都是獨立存在的，不存在從屬關(guān)系，承擔自身的責任，對業(yè)主負責，并自覺接受業(yè)主監(jiān)督[2]。該種承發(fā)包模式在項目管理中運用最為普遍，具備縮短工期、節(jié)省投資成本等優(yōu)勢，但是，采用該種承發(fā)包模式也有著自身的不足之處，即具備合同管理難度大、協(xié)調(diào)組織難的不足。要想使這種模式得到有效利用，就必須要在系統(tǒng)完善的法制條件下，適用于工程項目建設(shè)難度大、技術(shù)要求高等大型的承發(fā)包項目。（3）EPC模式該種模式也就是“設(shè)計——采購——建造”模式。EPC模式比較適用于石油的開采、管道施工等項目，具備工程造價低、工期短、質(zhì)量好等優(yōu)勢，但是，采用該種模式也存在一些問題，即風險大、監(jiān)管力度不強等。要想更好地利用該種模式，就必須要滿足相關(guān)條件，即招標方必須要在招投標活動截止前向投標方提供具體的工程信息資料，同時，還需要對承包商的能力水平、業(yè)績等各方面進行審查[3]。例如：EPC模式在西部管道工程建設(shè)中的運用。西部管道工程是中國石油首次采用該種管理模式，構(gòu)建以業(yè)主為核心、以EPC模式為主體、監(jiān)理代表接受業(yè)務(wù)委托完成工程建設(shè)管理中監(jiān)督工作的管理體系。在確保工程項目高速運行的同時，工程項目業(yè)主、監(jiān)理部門及所有參加分包商相互合作，取得了良好的效果。這一成功案例也打開了大型石油天然氣項目管理的新局面。（4）PMC模式這里說的PMC模式也就是“項目——管理——承包”模式，主要是由業(yè)務(wù)聘請專門的項目管理單位管理整個項目。該種模式在工程項目管理中運用較為普遍，具備有效協(xié)調(diào)工程設(shè)計施工等各項工作，縮短施工周期等優(yōu)勢，但是，該種模式對管理單位的能力各方面要求都非常高[4]。（5）PMT+PMC+EPC模式這種模式是使用范圍較為廣泛的復(fù)合型模式，一般適用于工程項目大、技術(shù)含量高、難度大等一些大型工程項目。其主要優(yōu)勢是：可以調(diào)節(jié)業(yè)主方工作壓力，利于人員的科學配置，加快石油天然氣工程開采速度，保證開采質(zhì)量等。在石油天然氣項目管理過程中使用該種模式，可以有效調(diào)整石油天然氣體系，為其持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件。

　　二、石油天然氣項目管理模式中存在的問題

　　要做好石油天然氣項目管理工作，就需要對項目管理中存在的問題進行全面分析，弄清問題產(chǎn)生的原因，才能選擇出最適合石油天然氣項目管理的模式。下面主要以EPC承包模式與平行發(fā)包模式存在的問題進行分析。

　　1.EPC總承辦模式運用中存在的問題

　　可以說，該種模式是較為先進的管理模式，優(yōu)勢很多。但是，由于該種管理模式在石油天然氣中還處在發(fā)展初期階段，在實際運用過程中還有一些問題需要注意。其問題主要有：（1）雖然EPC模式在實際運用中受到了很多專業(yè)人士的更新調(diào)整，基本已經(jīng)適應(yīng)了我國石油天然氣項目管理的實際情況[5]。但是，所處地區(qū)不同，對該模式的理解也存在很大的差異性，這導(dǎo)致各企業(yè)在合同過程中，若將這種模式當成主要管理模式，在具體工作時，就會由于對該種模式的認識不同，而產(chǎn)生各種矛盾分歧，阻礙工程項目管理工作的有效開展。（2）從目前的情況看，關(guān)于石油天然氣項目中運用該種管理模式，還未形成統(tǒng)一的合同范本，在具體工作中，還要參考國際范本，如果要更改合同內(nèi)容，需要花費很長的時間。（3）將EPC管理模式運用到石油天然氣項目管理過程中，對其管理人員的素質(zhì)能力要求很高。但是，目前很多石油天然氣企業(yè)管理者專業(yè)技術(shù)水平等都未達到使用該種模式的相關(guān)標準，在實際運用過程中，漏洞百出。

　　2.平行發(fā)包模式運用中存在的問題

　　如今，在我國很多石油管理建設(shè)項目中都使用了該種模式。雖然，該模式具有很多優(yōu)勢，但是，在實際運用過程中也有一些問題，具體如下：（1）凡是工程項目中涉及到的相關(guān)單位都是統(tǒng)一由業(yè)務(wù)來管理，加重了業(yè)主的工作壓力。（2）業(yè)主要完成工程項目建設(shè)中各單位的協(xié)調(diào)與管理工作，因此，就必須要構(gòu)建龐大的管理團隊，這就加大了項目管理的成本投入。（3）由于該種管理模式中包含的企業(yè)非常多，業(yè)主同相應(yīng)的企業(yè)、單位都簽訂了相關(guān)合同，面對著眾多的合同內(nèi)容，其管理難度也隨之加大。

　　三、提高石油天然氣企業(yè)項目管理效率的途徑

　　1.要堅持可持續(xù)發(fā)展理念，強化戰(zhàn)略管理

　　強化戰(zhàn)略管理是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的前提。要保證企業(yè)對項目進行科學管理，就必須要做好戰(zhàn)略管理與精細化管理兩方面內(nèi)容，其中戰(zhàn)略管理是從宏觀角度來看的，是企業(yè)發(fā)展的方向與最終目標，精細化管理則是從微觀的角度來說的，是管理的具體過程。企業(yè)工程項目管理工作必須要從整體發(fā)展目標出發(fā)，即保證資源的可持續(xù)性發(fā)展的同時，提高工程項目管理的質(zhì)量和效率。石油天然氣工程項目管理工作并不是一蹴而就的，其過程比較復(fù)雜，需要堅持不懈將其任務(wù)完成[6]。

　　2.企業(yè)應(yīng)該做好工程項目內(nèi)控管理工作

　　要將項目管理工作做好，企業(yè)就需要加強工程項目內(nèi)控管理，堅持“系統(tǒng)化、標準化”等原則，對各內(nèi)控平臺進行全面整合。所有管理工作都應(yīng)該在規(guī)范化的風險管理體系下進行，簡化管理流程，確保各業(yè)務(wù)都能夠高效運行。同時，要正確處理好規(guī)范化制度及創(chuàng)新經(jīng)營活動之前的關(guān)系，將管理平臺的優(yōu)勢全面發(fā)揮出來，提高項目管理的質(zhì)量和效率。

　　3.企業(yè)需要構(gòu)建并實行風險管理機制

　　石油天然氣企業(yè)管理涉及到很多的內(nèi)容，操作過程存在一些風險。所以，企業(yè)需要構(gòu)建并實行風險管理機制。管理者需要認真完成各階層、各環(huán)節(jié)的風險評估工作，將管理工作落實到生產(chǎn)、經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，從而使管理工作更加科學、有效，降低風險事故的發(fā)生幾率。

　　四、結(jié)束語

　　要提高石油天然氣項目管理的效果，就需要選擇合適的管理模式。石油天然氣相關(guān)企業(yè)、單位，必須要對已有的管理模式進行分析，并找出管理中存在的問題，再從石油天然氣項目的實際情況出發(fā)，選擇最佳管理模式，推動經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展。

　　參考文獻

　　[l]陳軍.淺談建設(shè)工程項目管理模式的發(fā)展與選擇[J].科技信息，2014，（20）：125-132.

　　[2]向民，張翼，劉向偷，等.議EPC總承包模式在中國石油工程建設(shè)體系中的應(yīng)用[J].中國科技信息，2016，（16）：108-116.

　　[3]蘇詢，張海洋，王平子，等.程項目管理模式優(yōu)化研究[J].經(jīng)濟管理論壇，2015，（24）：235-246.

　　[4]王柳業(yè)，趙孫艷，周俊成，等.基于EPC模式的石油天然氣管理工程項目管理研究[J].中國石油大學，2016，（32）：109-116.

　　[5]汪平均，趙夢柳，郭翔宇，等.中國石油天然氣管道工程項目管理模式研究——以中亞天然氣管理工程為例[J].經(jīng)濟管理論壇國際經(jīng)濟合作，2016，（13）：267-278.

　　[6]孫思凡，趙偉忠.業(yè)主指導(dǎo)下的石油工程EPCC中承包項目管理模式研究[J].重慶科技學院學報（自然科學版），2015，（26）：348-349.

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