EPC工程總承包項目合同管理的要點論文
摘要：近些年，各行各業(yè)中開始實行EPC項目總承包模式，如此就需要項目總承包單位必須制定出與其相適應(yīng)的、規(guī)范化的合同管理機制。為確保工程實施的合同管理活動正常開展，文章對EPC項目總承包的特征進行了介紹，并闡述了工程項目于招投標(biāo)、履約與工程收尾等過程的合同管理內(nèi)容。
關(guān)鍵詞：EPC模式；工程總承包；合同管理；特征
隨著社會經(jīng)濟的進一步發(fā)展，市場競爭環(huán)境也逐漸變得激烈，并導(dǎo)致工程施工合同利潤出現(xiàn)了明顯下降。合同管理是EPC項目總承包管理工作中的重要構(gòu)成部分，唯有將合同管理活動引入工程管理的全過程，方可以促使工程管理的順利運行，并獲得較好的經(jīng)濟利益與社會效益。對此，EPC項目總承包商需要進一步優(yōu)化和完善合同管理模式，并由此提高自身的市場競爭水平。
1EPC合同管理模式的基本特征
通常情況下，EPC項目合同多使用固定總價的管理方式，即在消除合同領(lǐng)域變化或是出現(xiàn)法律規(guī)定無法抗力的干擾外，不能修改合同的價格與工期。所以說在EPC合同管理階段，其項目風(fēng)險主要由總承包范圍來負(fù)責(zé)，并可以有效提高工程建設(shè)的規(guī)范性�；贓PC模式，總承包單位不用親自完成全部的項目施工任務(wù)，且可以采用科學(xué)的分包模式來開展部分法律規(guī)定以外的任務(wù)，如此就使得總承包單位除了要肩負(fù)很大的責(zé)任及風(fēng)險外，還將面臨非常多的合同，由此就不斷增大了項目合同管理的困難性。
2EPC總承包模式下合同管理要點
2.1工程招投標(biāo)過程
（1）工程合同風(fēng)險評價合同風(fēng)險評價是工程風(fēng)險評價的關(guān)鍵構(gòu)成部分，其評價內(nèi)容包含擬采取的合同模式、合同風(fēng)險分類、付款流程、進度標(biāo)準(zhǔn)等，國外工程還要注意項目所處區(qū)域的政治環(huán)境與擬使用的法律等情況。
�。�2）招投標(biāo)資料審核合同風(fēng)險評價確認(rèn)合格后，合同管理任務(wù)就進入招投標(biāo)資料的審核過程，該過程的主要工作是審核招標(biāo)文件與投標(biāo)文件。投標(biāo)單位在投標(biāo)階段的任務(wù)是：①認(rèn)真仔細(xì)的探究招標(biāo)文件，理清模糊不清的內(nèi)容，招標(biāo)企業(yè)在理清文件、會議記錄、其他補充文件和后來的得標(biāo)通知書均會成為合同的構(gòu)成部分，而且需認(rèn)真審查與分析招標(biāo)資料中的合同條約。②認(rèn)真勘察施工場地的地形地貌環(huán)境、水文環(huán)境、地質(zhì)環(huán)境、交通系統(tǒng)、材料供應(yīng)等等。通過分析招標(biāo)資料和勘察現(xiàn)場找出問題并進行規(guī)劃與總結(jié)，做好詳細(xì)的記錄，便于在合同管理的全過程引起關(guān)注。另外，還要組建專業(yè)的隊伍，仔細(xì)研究招標(biāo)資料中的條款和圖紙等內(nèi)容，研究其是否符合報表要求、是否科學(xué)、是否存在安全風(fēng)險等，結(jié)合這些因素編制出行之有效的施工方案與科學(xué)的施工措施。
�。�3）合同談判與簽訂通過開標(biāo)、評標(biāo)，在競爭之中取勝后，就要開展合同談判與簽訂工作。為了盡量避免工程施工階段產(chǎn)生矛盾，合同談判之前要認(rèn)真閱讀所用的合同資料，了解EPC總承包合同的相關(guān)法律法規(guī)，并把合同草稿提交給相關(guān)部門進行審核，并科學(xué)采取各部門建議。而且，要根據(jù)工程特征及企業(yè)實際情況，模擬合同履約階段將會產(chǎn)生的問題，并提前提出處理方法。合同條款用詞需精準(zhǔn)，發(fā)包者與承包商的義務(wù)職責(zé)、權(quán)利需寫明確，避免由于準(zhǔn)備不足和疏忽而導(dǎo)致合同條款出現(xiàn)漏洞，給合同執(zhí)行帶來阻礙，造成合法權(quán)益受到損失。合同條款內(nèi)要重視工作內(nèi)容、供貨范圍、項目量計量方式、項目款支付途徑、項目進步標(biāo)準(zhǔn)、項目與合同邊調(diào)整、無法抗力、保險等多種因素。
2.2項目施工過程合同管理
（1）EPC項目合同管理EPC項目總承包合同簽署完成后，要落實好合同交底任務(wù)。在EPC項目合同落實過程包含安全、質(zhì)量、項目進度、成本等多項內(nèi)容，其落實依據(jù)為合同，因此，合同交底時要組織和項目施工相關(guān)的工作人員到場，確定合同要求，仔細(xì)分析與分解合同，明確關(guān)鍵內(nèi)容與主要實施范圍、選定技術(shù)方案、項目量計量方法、和業(yè)主合同界面的分類、變更條件與步驟、試車與項目驗收標(biāo)準(zhǔn)等等，需要注意的是合同承包領(lǐng)域設(shè)計完善的原則與細(xì)節(jié)，然后根據(jù)招投標(biāo)過程對該工程的'合同風(fēng)險評價，嚴(yán)格根據(jù)合同履行，由此確保合同目標(biāo)的及早實現(xiàn)。
�。�2）分包合同控制在簽訂項目分包合同時，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目的具體要求和工作人員的水平來科學(xué)確定項目目標(biāo)。若要求很低將降意導(dǎo)致項目施工質(zhì)量下降，而要求太高就極易導(dǎo)致項目施工質(zhì)量不能得到滿足，并引起各種不必要的合同矛盾[1]。所以，在合同談判環(huán)節(jié)，還應(yīng)當(dāng)對合同實施范圍、施工單位義務(wù)與權(quán)利、價格和質(zhì)量進度管理等因素予以明確，并需要雙方可以得到通力合作，唯有如此，方可保證工程建設(shè)的順利開展，并給工程雙方創(chuàng)造最大化經(jīng)濟利益。在合同履行和管理環(huán)節(jié)，需要合同管理者科學(xué)評估工程建設(shè)的實際情況，再根據(jù)合同上的具體規(guī)定及標(biāo)準(zhǔn)來有效指導(dǎo)工藝流程，唯有如此，方可確保合同的落實可以滿足承包單位和業(yè)主的具體要求，并保證項目合同履行的公正性。
�。�3）采購合同控制在采購原材料與機械設(shè)備的時候，還應(yīng)當(dāng)基于總進度技術(shù)來制定采購方案。EPC項目總承包單位還應(yīng)當(dāng)制定出招標(biāo)采購機制，并借此嚴(yán)格管理采購費用。在合同履行階段，需要對各種機械設(shè)備的制造進度進行全面的跟蹤處理，并做好機械設(shè)備及物資在交貨環(huán)節(jié)的檢驗工作，唯有如此，方可確保采購物的質(zhì)量，并為后期工程建設(shè)奠定堅實的基礎(chǔ)。
2.3工程收尾過程的合同管理
伴隨合同主體任務(wù)的完成，合同管理活動進到收尾階段。該過程的工作重點包含兩點，即合同資料的整合歸檔、合同的后評估等。
�。�1）合同資料的整合歸檔：項目施工工期長，涵蓋的專業(yè)多，施工條件復(fù)雜。在通常較長時間的施工建設(shè)后，許多具體問題要求有相關(guān)資料來支撐。由此，做好信息整合歸檔任務(wù)絕非是單純的資料管理，要由專業(yè)人員全程負(fù)責(zé)[2]。在總合同與分包合同簽署后，合同管理者還需要分開存儲合同文件，并加強保密控制。合同進到收尾過程后，要逐步清理各合同內(nèi)容，此時，重點整理合同文本與雙方來往信息，發(fā)現(xiàn)和合同不相符的地方要及時交流，妥善處理合同變更情況，一旦等到工程結(jié)束后再處理，將難以實施合同變更。此外，加速合同管理數(shù)字化建設(shè)步伐，及時采用科學(xué)的管理方法，完善合同管理內(nèi)容，進一步提升管理質(zhì)量。
�。�2）合同的后評估：合同履行階段可能會存在很多問題，項目結(jié)束后要進行統(tǒng)一評估。在該過程進行總結(jié)，不只是注重提升個人合同管理質(zhì)量，還要重視對企業(yè)合同管理效果的升華。合同的后評估主要對三個方面展開總結(jié)其一，合同簽訂狀況的評估，包含合同文件的選取好壞、條約的利弊[3]。其二，合同落實狀況的評估，對于合同落實階段面對的問題展開分析評估，提出處理方法。其三，合同管理狀況的評估，將在整個工程合同管理階段出現(xiàn)的問題與處理措施進行整理總結(jié)。
3結(jié)語
綜上所述，為確保EPC項目總承包模式的順利實施，要求總承包單位進一步提升項目合同管理效果，并需要其可以在項目合同的管束與規(guī)定下開展各種工作。合同管理任務(wù)還應(yīng)當(dāng)貫穿與工程項目建設(shè)的整個過程，唯有如此，方可獲得較好的合同管理質(zhì)量，并進一步提高工程單位的管理質(zhì)量。
參考文獻
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