工程總承包項目績效管理論文
1工程總承包項目績效管理制度的建設(shè)思路
(1)總包項目部成員。主要負(fù)責(zé)項目實施，包括:
1)項目執(zhí)行管理層面，包括:項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理。
2)職能部門委派至項目人員，包括:采購工程師、費用控制工程師兼項目財務(wù)會計、HSE工程師、質(zhì)量工程師、項目秘書、費用估算工程師。
3)設(shè)計層面參與項目人員，包括:專業(yè)負(fù)責(zé)人、設(shè)計人員。
(2)項目分包商。主要負(fù)責(zé)項目的分包，包括:設(shè)計分包商、施工分包商、設(shè)備材料供貨商、其他類技術(shù)服務(wù)商的項目執(zhí)行團(tuán)隊。需要注意的是，投標(biāo)團(tuán)隊、工程總承包項目部都是臨時性的組織，采取矩陣式的項目管理模式，投標(biāo)團(tuán)隊成員、項目部成員都由各職能部門選派。職能部門是項目部的人力資源、項目技術(shù)水平的重要支持和保障，因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標(biāo)團(tuán)隊、項目部，才能保證項目的成功。為了保證職能部門選派至投標(biāo)團(tuán)隊、項目部成員是合格的人力資源，對工程總承包項目績效管理與激勵必須考慮部門的利益，可以采取投標(biāo)團(tuán)隊成員、項目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)建設(shè)的考核，并作為依據(jù)，根據(jù)部門及負(fù)責(zé)人季度和年度績效管理中(多)項目管理支持與服務(wù)的比重進(jìn)行定量統(tǒng)計核算。同時其產(chǎn)值由部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)一進(jìn)行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標(biāo)團(tuán)隊及項目上，從而保證每次投標(biāo)的成功，以及每次項目實施的成功。對于項目成員除了核算其產(chǎn)值外，還應(yīng)核算其獎金。
2工程總承包項目績效管理獎金基數(shù)及各人員獎金比例的設(shè)置
2.1項目前期經(jīng)營階段
項目前期經(jīng)營階段的`成功是以是否中標(biāo)為評判標(biāo)準(zhǔn)的。項目不中標(biāo)，則不發(fā)放獎金;項目中標(biāo)后，則要考慮給予項目前期經(jīng)營階段參與人員(市場經(jīng)營人員、項目信息提供者、投標(biāo)團(tuán)隊)發(fā)放獎金。對于信息提供者的獎金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰(zhàn)略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規(guī)模、對設(shè)計院的戰(zhàn)略意義、回款以及信息提供者的身份(設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)、市場經(jīng)營人員、設(shè)計院其他人員、設(shè)計院外部人員)等因素，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況設(shè)置幾個不同的檔級比例。對于項目投標(biāo)團(tuán)隊的獎金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻(xiàn)度、回款等因素。WＲY設(shè)計院項目投標(biāo)團(tuán)隊的獎金基數(shù)采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續(xù)約的項目還要考慮原項目執(zhí)行管理團(tuán)隊，包括項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理的貢獻(xiàn)，拿出一定比例進(jìn)行獎勵。還需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，隨回款發(fā)放，這樣一方面，可以保證設(shè)計院的利益;另一方面，可以強(qiáng)化項目前期經(jīng)營參與各方積極加強(qiáng)回款，保證設(shè)計院現(xiàn)金流。
2.2項目合同執(zhí)行階段
項目合同執(zhí)行階段的成功是以項目管理實施成功、項目實施成功為評判標(biāo)準(zhǔn)的，其最直觀的就是項目的利潤率達(dá)標(biāo)。在獎金基數(shù)的設(shè)置上，必須充分考慮項目的成本，在項目目標(biāo)責(zé)任書中約定項目目標(biāo)成本，項目實際成本高于目標(biāo)成本的，即項目利潤率不達(dá)標(biāo)的，則項目獎金為零;項目實際成本小于等于目標(biāo)成本的，即項目利潤率達(dá)標(biāo)的，則要考慮給予項目合同執(zhí)行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團(tuán)隊發(fā)放獎金。WＲY設(shè)計院項目獎金基數(shù)采用的是總包合同額度減去實際成本后的額度。這里需要特別說明的是項目實際成本并不是越小越好，它是以不損害設(shè)計院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對于實際項目實施過程中，確實通過項目管理方法控制成本較好的項目，應(yīng)該給予項目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設(shè)置上，必須充分考慮設(shè)計院對項目整體的考核評價結(jié)果，以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻(xiàn)度，這兩個系數(shù)要綜合運用，可以根據(jù)每個設(shè)計院的實際情況設(shè)置，同樣需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，這也是保證設(shè)計院利益和強(qiáng)化項目經(jīng)理積極加強(qiáng)回款，保證設(shè)計院現(xiàn)金流的需要。對于項目分包商團(tuán)隊的獎勵，可以根據(jù)總包項目工程特點，設(shè)備材料的特性與供應(yīng)周期以及業(yè)主對項目進(jìn)度節(jié)點要求的嚴(yán)格程度，在分包合同中進(jìn)行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對分包商進(jìn)行進(jìn)度、現(xiàn)場安裝調(diào)試配合以及質(zhì)量、安全等考核。
3結(jié)語
轉(zhuǎn)型升級中的設(shè)計院，其經(jīng)營與管理都發(fā)生了深刻的變革，業(yè)務(wù)上從單一的設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展為工程總承包業(yè)務(wù);組織結(jié)構(gòu)上建立矩陣式的項目管理組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)項目管理的需要。在組織變革的過程中，人的因素是第一位的，而設(shè)計院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵從業(yè)人員，從而保證設(shè)計院轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略的實現(xiàn)。需要從績效管理制度上予以保障，只有建立了符合設(shè)計院當(dāng)前實際發(fā)展所需要的績效管理制度，才能從真正意義上通過績效管理與激勵調(diào)動全員參與工程總承包項目的積極性，從而才能保證設(shè)計院戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
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