平衡記分卡在中小企業(yè)績效管理中的應(yīng)用論文
平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）作為一種新型的企業(yè)績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進(jìn)工具，其核心思想是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、外部和內(nèi)部、結(jié)果和過程的平衡，使企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致和協(xié)調(diào)。15年來，平衡記分卡已在國內(nèi)外大企業(yè)得到廣泛運(yùn)用，而中小企業(yè)很少涉及。中小企業(yè)作為我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的重要微觀基礎(chǔ)，在國民經(jīng)濟(jì)及社會(huì)發(fā)展中的重要地位和作用日益凸顯，中小企業(yè)的生存和發(fā)展越來越受到社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。然而，我國中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀令人堪憂，存在的諸多問題已經(jīng)成為嚴(yán)重制約中小企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。那么，如何提高中小企業(yè)績效管理，從而提升企業(yè)核心競爭力，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營目標(biāo)呢？本文以提高中小企業(yè)績效管理為切入點(diǎn)，對(duì)平衡記分卡在中小企業(yè)績效管理中的應(yīng)用做了有益探討。
一、中小企業(yè)績效管理存在的問題
相對(duì)于我國大型企業(yè)，中小企業(yè)發(fā)展缺乏國家政策制度層面的支持，往往呈現(xiàn)規(guī)模小、人數(shù)少、組織機(jī)構(gòu)松散、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中、缺乏相應(yīng)激勵(lì)約束機(jī)制、管理觀念和管理水平落后、管理者素質(zhì)水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點(diǎn)，導(dǎo)致其在績效管理方面存在很多問題，具體表現(xiàn)如下：
（一）對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)的存在偏差�？冃Ч芾恚≒erformance Management簡稱PA）作為人力資源管理的核心，早已揭開了其神秘的面紗，不再是什么新鮮的話題，在理論界為國內(nèi)外眾多專家學(xué)者所關(guān)注和研究，在實(shí)務(wù)界也為各企業(yè)所運(yùn)用。盡管如此，我國中小企業(yè)仍然普遍對(duì)績效管理概念模糊，對(duì)其重要性認(rèn)識(shí)不足。這是由于中小企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中，管理人員過度傾向于事務(wù)處理，忽略了企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，不能從戰(zhàn)略視角看待績效管理，對(duì)績效管理缺乏正確理解和認(rèn)識(shí)，對(duì)績效管理的定位存在誤區(qū)，往往錯(cuò)誤地認(rèn)為績效管理就是績效考評(píng)或業(yè)績考核，是對(duì)員工進(jìn)行的年終總結(jié)，是人力資源部門的事情。
�。ǘ┛冃Ч芾碇贫雀聹蟆：芏嘀行∑髽I(yè)是由幾人、十幾個(gè)人或幾十人的家庭作坊發(fā)展而成的家族制企業(yè)，受客觀原因的制約，形成管理松懈、隨意性強(qiáng)的“痼疾”，對(duì)績效管理重視不夠，導(dǎo)致績效管理起步較晚，績效管理體系尚未建立，或雖已建立但并不完善，沒有形成一個(gè)有機(jī)的績效管理系統(tǒng)；績效管理執(zhí)行不力，實(shí)施的績效管理策略和方法不科學(xué)，在執(zhí)行的過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏；重績效管理成績，輕信息反饋，反饋速度慢；績效管理仍停留在傳統(tǒng)模式上，缺乏創(chuàng)新。
�。ㄈ┛冃Ч芾砹鞒塘饔谛问�。大部分中小企業(yè)對(duì)績效管理存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，口頭上重視績效管理，具體實(shí)施過程中缺乏熱情，往往走走過場，實(shí)際工作沒有深入下去，執(zhí)行不到位；考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)不予考慮，使考評(píng)對(duì)象只注重短期利益不重視長期目標(biāo)，只注重考評(píng)結(jié)果不重過程；沒有明確的量化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，使推行績效考核的管理成本大于績效水平提高的效果；績效考核目標(biāo)不明確，使考評(píng)對(duì)象挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機(jī)會(huì)，而不關(guān)注績效水平的提升上，偏離了績效管理的初衷。
�。ㄋ模﹩T工素質(zhì)低。有效實(shí)施績效管理，不僅要求對(duì)管理人員的溝通、協(xié)調(diào)、決策等管理能力提出了很高的.要求，而且需要企業(yè)全體員工的積極支持、參與和配合。而中小企業(yè)融資渠道有限，為了生存發(fā)展，企業(yè)一般將絕大部分資金投入固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)，對(duì)人力資源投入明顯不足，有的企業(yè)甚至不將員工培訓(xùn)費(fèi)用列為日常開支項(xiàng)目，剝奪了員工提升業(yè)務(wù)水平的機(jī)會(huì)。大部分中小企業(yè)管理人員未經(jīng)嚴(yán)格選拔，學(xué)歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)，主要依靠實(shí)踐積累工作經(jīng)驗(yàn)，處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，管理人員素質(zhì)不能很好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求。一般員工對(duì)企業(yè)績效管理目標(biāo)缺乏深入了解，不能把企業(yè)績效管理目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，片面認(rèn)為績效管理目標(biāo)就是為了實(shí)行獎(jiǎng)懲，是領(lǐng)導(dǎo)據(jù)以決定獎(jiǎng)金發(fā)放、紅利分配的工具，因而容易產(chǎn)生抵觸情緒，并待之以敷衍的態(tài)度，使績效管理工作效果大打折扣，給績效管理推行增加難度。
�。ㄎ澹贤ù嬖谡系K。許多中小企業(yè)內(nèi)部各部門之間、部門內(nèi)部管理人員與員工之間協(xié)調(diào)性差，溝通困難。而績效管理工作是需要管理人員與員工持續(xù)有效溝通的系統(tǒng)工程，缺乏溝通或溝通不暢都會(huì)給績效管理工作的有效實(shí)施帶來阻力，使績效管理工作見不到成效，甚至無從開展。
二、中小企業(yè)運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的可行性分析
如何妥善解決中小企業(yè)績效管理中存在的問題，提高其核心競爭力，已成為中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。筆者認(rèn)為，作為目前績效管理評(píng)價(jià)體系中最為先進(jìn)的平衡記分卡，能有效解決中小企業(yè)的這一困境。
�。ㄒ唬⿵睦碚撋戏治�。因?yàn)槠胶庥浄挚◤呢?cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)彼此影響相互推動(dòng)的維度，構(gòu)建出財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的框架體系，打破了傳統(tǒng)績效管理只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)而不重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長）的績效管理方法。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，把戰(zhàn)略放在企業(yè)管理過程的核心地位，以企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)績效管理，通過績效管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。平衡記分卡理論為企業(yè)提供了一個(gè)將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成運(yùn)作方案或工作計(jì)劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成一項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結(jié)合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭要求選擇若干關(guān)鍵性衡量指標(biāo)。這種思想恰恰能夠指導(dǎo)中小企業(yè)提高績效管理水平，進(jìn)而提高中小企業(yè)的核心競爭力。因此，中小企業(yè)可以借鑒平衡記分卡理論改進(jìn)績效管理，提升中小企業(yè)的核心競爭力。
（二）從實(shí)踐上分析。平衡記分卡廣泛應(yīng)用于內(nèi)部管理，它通過設(shè)定崗位業(yè)績目標(biāo)，將工資獎(jiǎng)金、等級(jí)晉升與業(yè)績聯(lián)系起來，既是分解落實(shí)多目標(biāo)管理的重要方式，也是評(píng)價(jià)員工業(yè)績的依據(jù)。在實(shí)踐中，平衡記分卡作為一種新型績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進(jìn)工具，受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界廣泛關(guān)注和高度重視，被認(rèn)為是目前在績效管理中運(yùn)用范圍最廣的先進(jìn)管理理念和科學(xué)評(píng)價(jià)方法，在國內(nèi)外許多企業(yè)的運(yùn)用中取得了令人矚目的成功。Bain & Company調(diào)查指出，50%以上的北美企業(yè)都已采用平衡記分卡作為企業(yè)內(nèi)部績效評(píng)估的方法；在美國，有50%的企業(yè)訓(xùn)練課程教授平衡記分卡技巧；《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中，80%的企業(yè)在不同程度上使用平衡記分卡；《哈佛商業(yè)評(píng)論》將平衡記分卡評(píng)為75年來最具影響力的績效管理工具和最有效的績效評(píng)價(jià)體系。實(shí)踐證明，平衡記分卡是聯(lián)系員工利益與企業(yè)利益的紐帶，它既適用于大型企業(yè)，也適用于中小企業(yè)。
三、基于平衡記分卡的中小企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建
�。ㄒ唬┴�(cái)務(wù)方面。為了評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營成果，企業(yè)可依據(jù)平衡計(jì)分卡制定若干具體財(cái)務(wù)指標(biāo)，如利潤率、銷售增長率、資產(chǎn)回報(bào)率、毛利率、現(xiàn)金流量等，全面綜合地衡量企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的最終成果，衡量企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。
�。ǘ┛蛻舴矫妗Ｖ行∑髽I(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在激烈競爭中獲取競爭優(yōu)勢，需要在立足內(nèi)部自身發(fā)展的同時(shí)，把眼光投向與企業(yè)息息相關(guān)的外部利益相關(guān)者——客戶。企業(yè)沒有忠實(shí)穩(wěn)定的顧客群，獲利就會(huì)成為“無源之水，無本之木”。因此，穩(wěn)定現(xiàn)有顧客，吸引更多的潛在顧客，無疑是企業(yè)制勝先機(jī)。那么，企業(yè)對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足他們需要，提高企業(yè)競爭力呢？企業(yè)可運(yùn)用平衡計(jì)分卡制定一系列客戶指標(biāo)衡量，如品牌認(rèn)知度、顧客滿意度、服務(wù)效率、價(jià)格水平、市場份額、客戶保有率等。從客戶角度給自己設(shè)定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，保證企業(yè)的工作成效。
�。ㄈ﹥�(nèi)部流程方面。企業(yè)要爭取盡可能度的客戶，關(guān)鍵還在于企業(yè)自身的“魅力”，所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)能否讓顧客“情有獨(dú)衷”。因此，企業(yè)需要“苦練內(nèi)功”，建立起合適的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程和管理機(jī)制，關(guān)注對(duì)客戶滿意度影響最大的關(guān)鍵流程，為客戶提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。依據(jù)平衡計(jì)分卡，與此相關(guān)的指標(biāo)有產(chǎn)品質(zhì)量、事故回應(yīng)速度、新產(chǎn)品開發(fā)能力、創(chuàng)新水平等。
�。ㄋ模⿲W(xué)習(xí)和成長方面。企業(yè)的競爭歸根到底是人力資源的競爭，企業(yè)的成長與員工素質(zhì)能力的提高息息相關(guān)，員工只有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。中小企業(yè)要衡量相關(guān)職位在追求營運(yùn)效益的同時(shí)，是否為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力，可圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)，用來評(píng)價(jià)員工管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的能力，包括對(duì)市場和產(chǎn)品的創(chuàng)新、持續(xù)學(xué)習(xí)、智力投資、員工滿意度、新員工保有率、員工建議數(shù)、員工收益、績效改進(jìn)率等。
四、運(yùn)用平衡記分卡時(shí)應(yīng)注意的問題
�。ㄒ唬┙⒚魑膽�(zhàn)略目標(biāo)。中小企業(yè)在運(yùn)用平衡記分卡時(shí)，應(yīng)把企業(yè)戰(zhàn)略放在首位，站在戰(zhàn)略的全局考慮問題。平衡記分卡以戰(zhàn)略思考為視角，立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)，使戰(zhàn)略目標(biāo)明晰，每個(gè)人都知道企業(yè)往哪里走，達(dá)到目的的戰(zhàn)略是什么，并將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至部門、工作組和個(gè)人。
�。ǘ┙⑦m合企業(yè)自身特點(diǎn)的平衡記分卡。每個(gè)企業(yè)面臨的競爭環(huán)境不盡相同，因而戰(zhàn)略目標(biāo)也不可能相同。每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用平衡記分卡時(shí)應(yīng)量體裁衣，根據(jù)自己的實(shí)際情況建立平衡記分卡績效評(píng)價(jià)體系，絕不能生搬硬套，盲目引用其他企業(yè)建立的平衡記分卡指標(biāo)體系。具體來說，可以組織工作小組對(duì)平衡記分卡的運(yùn)用情況進(jìn)行定期跟蹤反饋，然后由專家分析，及時(shí)修正績效指標(biāo)。
�。ㄈ┙⒔∪膬�(nèi)部組織制度。平衡記分卡績效評(píng)價(jià)體系涉及企業(yè)、部門和員工三個(gè)層面，其實(shí)施自上而下滲透到企業(yè)每個(gè)角落，需要以健全的內(nèi)部組織制度為依托，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)的劃分、業(yè)務(wù)流程的管理以及與績效考核相配套的人力資源管理等環(huán)節(jié)。
�。ㄋ模┙⑷巳藢W(xué)習(xí)的企業(yè)文化氛圍。平衡記分卡的運(yùn)用不僅僅需要領(lǐng)導(dǎo)層強(qiáng)有力的承諾和支持，積極參與整個(gè)運(yùn)作過程，保證整個(gè)過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性，還需要企業(yè)每個(gè)員工認(rèn)真學(xué)習(xí)，積極對(duì)待，了解企業(yè)戰(zhàn)略和自己在整個(gè)戰(zhàn)略中的位置、目標(biāo)，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力。這就要求企業(yè)利用各種渠道對(duì)員工進(jìn)行平衡記分卡培訓(xùn)，使平衡記分卡理念深入人心。
�。ㄎ澹┙⒂行贤ê蛢�(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。平衡記分卡能否有效實(shí)施，實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，溝通是關(guān)鍵。中小企業(yè)必須改變“各自為陣”的工作作風(fēng)，從企業(yè)整體目標(biāo)出發(fā)，實(shí)現(xiàn)部門之間、部門內(nèi)部管理者和員工之間溝通的順利通暢，使建立在有效溝通基礎(chǔ)上的平衡記分卡提供的評(píng)價(jià)結(jié)果更具客觀性、可靠性、公正性。
平衡記分卡抓住了企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的有力工具。中小企業(yè)運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績效管理評(píng)價(jià)，必定有益于提升企業(yè)的整體管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。當(dāng)然，平衡記分卡作為從國外引進(jìn)的先進(jìn)理論，在運(yùn)用于我國中小企業(yè)績效管理過程中，絕不能簡單機(jī)械地照抄照辦。中小企業(yè)要結(jié)合我國具體國情，考慮自身的實(shí)際情況，在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新與完善平衡記分卡。
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