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關(guān)鍵績效指標(biāo)的特征及選擇探究的論文
一、關(guān)鍵績效指標(biāo)是管理者與操作者對職位工作績效認(rèn)識的統(tǒng)一
關(guān)鍵績效指標(biāo)不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職位自行制定的，它是上下溝通一致，對職位工作績效的認(rèn)識以及對自身能力勝任程度的評估達成一致意見的體現(xiàn)，是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。
二、以G高速公路運營企業(yè)為例的案例分析
G高速公路運營企業(yè)（以下簡稱G公司）是一家從事高速公路運營管理有15年歷史的公司，企業(yè)規(guī)模不大，員工在400人左右。其主要業(yè)務(wù)為高速公路的收費、養(yǎng)護、服務(wù)區(qū)管理、道路應(yīng)急安全等等。2010年該公司與廈門一家企業(yè)管理咨詢公司合作，開發(fā)建立了該公司的績效管理體系，并取得了良好的效果。在關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計和選擇中，該公司重點關(guān)注了以下三個方面：
（一）將關(guān)鍵績效指標(biāo)視為公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的分解
隨著高速公路路網(wǎng)的不斷完善，社會公眾對高速公路服務(wù)水平的要求越來越高，如何“做強”成為了高速公路后建設(shè)時期的重要課題。通過對高速公路行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和遠景趨勢的分析，G公司將公司定位于帶有準(zhǔn)公共性質(zhì)、非市場競爭性的服務(wù)性企業(yè)。201*年該公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為“：通過引進和運用專業(yè)化、規(guī)范化的現(xiàn)代管理方法，持續(xù)推進機構(gòu)優(yōu)化設(shè)置，實施精細化管理和績效管理，加強企業(yè)文化建設(shè)和員工隊伍建設(shè)，構(gòu)建溝通合作型管理團隊，實施‘制度強企、人才強企、文化強企’，保證公司經(jīng)濟效益的持續(xù)增長，實現(xiàn)公司品牌不斷深化，努力打造一流的高速公路運營企業(yè)”。圍繞其戰(zhàn)略目標(biāo)，G公司通過運用魚骨圖分析法，將該公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行了有效分解：G公司要實現(xiàn)一流高速公路運營企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，重點要在兩個方面努力：品牌突出，效益良好。通過對這兩個目標(biāo)的再分解，我們可以看出，在品牌突出方面，該公司將建設(shè)重點放在三個方面-----管理、人才、企業(yè)文化。而在效益良好方面，該公司則重點關(guān)注利潤和資產(chǎn)。接下來，該公司對各個重點進一步進行了梳理和分析，提煉出了該公司企業(yè)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過表格分解，該公司將企業(yè)層面的關(guān)鍵指標(biāo)進一步分解為部門層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，這些指標(biāo)與部門的職能緊密聯(lián)系起來構(gòu)成了支持戰(zhàn)略實施的指標(biāo)體系。上表中所列為各部門職能中為實現(xiàn)戰(zhàn)略而選擇的指標(biāo)，根據(jù)部門職能，各部門還兼有其他工作職責(zé)，但作為輔助性指標(biāo)不在該表中反映。而且有些指標(biāo)雖然是每個部門需要參與的，但由于不是該部門主要職能，該部門只是協(xié)助職能部門完成，所以不作為該部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。所以，由上表我們可以看出關(guān)鍵績效指標(biāo)是承接戰(zhàn)略分解功能的指標(biāo)，而且僅與該職能部門的主要職能相聯(lián)系，指出了該部門的重點工作目標(biāo)，各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)組合在一起構(gòu)成了該公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)體系。
�。ǘ┏浞址治鲫P(guān)鍵績效指標(biāo)的可操作性和可控性
該公司關(guān)鍵績效指標(biāo)在設(shè)計和選擇時，充分分析了績效指標(biāo)的可操作性和可控性�？冃е笜�(biāo)是績效考核者對戰(zhàn)略目標(biāo)完成的估計，那么這個估計就要合理，必須是績效實施者跳起來夠得著的，不能過高，使其成為水中花鏡中月，即績效指標(biāo)是可操作的。在這個方面，G公司特別重視上下級的溝通，通過溝通明確關(guān)鍵績效指標(biāo)實施的前提和條件、直接責(zé)任歸屬、績效實施者的能力對該指標(biāo)的影響和控制程度等，使指標(biāo)具有可操作性，避免指標(biāo)成為完成不了的空頭承諾。而且績效指標(biāo)對績效實施者來說，一定要具有可控性，即績效實施者在其能力范圍內(nèi)能夠?qū)χ笜?biāo)的實施過程施加控制。以G公司的收入目標(biāo)為例，很多人都會想到以高速公路通行費收入額作為考核指標(biāo)，可是與其他經(jīng)營性行業(yè)不同，通行費收入很大一部分的影響因素來自社會和政策，企業(yè)或個人能夠?qū)ζ涫┘拥挠绊懞苌伲瑩Q句話說“不管你努力或者不努力，車流量就在那里，不多不少；不管你要或者不要，政策就在那里，不能舍也不能棄；不管你想，或者不想，通行費收入就在那里，不能由你增也不能由你減”，所以在結(jié)果評價時，通行費收入額的好與壞都不能反映員工或部門的努力成果。G公司在進行指標(biāo)分解的時候，對通行費收入這個導(dǎo)向性指標(biāo)進一步進行分解，剔除外界客觀因素的影響，找出人為控制的那部分加以要求，而不是簡單的用車流量法。作為高速公路的收費部門從本質(zhì)上應(yīng)該是一個政策執(zhí)行部門而不是創(chuàng)收部門，所以收費部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)也從如何有效執(zhí)行收費政策、提高服務(wù)質(zhì)量方面考量，該公司設(shè)置了應(yīng)對“應(yīng)收不漏，應(yīng)免不征”的實征率、增收堵漏率，以及提高服務(wù)質(zhì)量的差錯率、客戶滿意程度（投訴率）等指標(biāo)。
（三）針對關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計和選擇進行有效溝通
在關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計和選擇過程中注重績效溝通，即有利于績效考核者全面掌握部門員工及業(yè)務(wù)的情況，更好的作出判斷和決策，避免一言堂，也有利于績效實施者能夠正確理解指標(biāo)的定義，了解指標(biāo)設(shè)置的背景和意義，知道自己努力的方向及自己的努力在部門及公司戰(zhàn)略中所處的地位和作用，不至于由于誤解而偏離指標(biāo)。其實績效管理的最終目標(biāo)是讓員工明白企業(yè)對他的要求，以及他如何開展工作和改進工作，并通過PDCA的循環(huán)模式實現(xiàn)績效的改進，從而推動企業(yè)的發(fā)展和進步，績效溝通是績效改進最重要的紐帶，是公司戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵點。在G公司績效體系建設(shè)過程的初期，曾經(jīng)對績效溝通的重視不足，在指標(biāo)設(shè)計時出現(xiàn)兩級分化，一種是由部門長或上級制定好指標(biāo)后直接交給下級簽字，結(jié)果導(dǎo)致爭議不斷，下級對實施績效指標(biāo)表現(xiàn)出不理解、消極怠工等情緒；還有一種是部門長完全不參與指導(dǎo)和溝通，交由下級自行擬定，結(jié)果導(dǎo)致下級擬定的績效指標(biāo)嚴(yán)重脫離公司戰(zhàn)略，不能突出部門重點工作，細碎而煩雜。后來該公司意識到該薄弱環(huán)節(jié)，有意識的組織部門長進行績效溝通技能的培訓(xùn)，加強對績效溝通的考查，甚至在輔助指標(biāo)中設(shè)置“內(nèi)部績效管理滿意度調(diào)查”這樣的指標(biāo)來進行規(guī)范，隨著績效溝通的有效進行，員工對企業(yè)實施績效管理有了新的認(rèn)識，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有了了解，也知道了自己崗位的意義和能發(fā)揮的作用，能主動為提高工作效率而獻計獻策，管理者反倒比原來輕松了。
三、結(jié)語
關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計和選擇是一項復(fù)雜而精細的系統(tǒng)工作，它關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)。提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)要注意其與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系，公司內(nèi)部要對選取的指標(biāo)充分進行溝通，關(guān)注指標(biāo)的可操作性和可控性，這樣提煉出來的關(guān)鍵績效指標(biāo)才能既符合公司戰(zhàn)略需求，又能與各級管理人員緊密聯(lián)系，有效衡量工作目標(biāo)完成狀況，對企業(yè)工作目標(biāo)考核起到推動作用，壯大企業(yè)發(fā)展。
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