改進(jìn)事業(yè)單位績效管理的論文
一、當(dāng)前事業(yè)單位績效管理存在的問題
�。ㄒ唬┛冃Э己藰�(biāo)準(zhǔn)難制定，任務(wù)難量化
標(biāo)準(zhǔn)的制定，任務(wù)的量化，必須建立在因事設(shè)崗，因崗設(shè)人的基礎(chǔ)之上。長期以來，一些事業(yè)單位考核標(biāo)準(zhǔn)難制定，任務(wù)難量化的根本原因就是對各類崗位的職能分工、目標(biāo)任務(wù)模糊不清，未對部門內(nèi)部的任務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的職位分析，甚至因人設(shè)崗，而不是因事設(shè)崗。員工目標(biāo)任務(wù)分工不明確，這樣造成崗位職責(zé)模糊，為考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計帶來了難度，同時，考核內(nèi)容的模糊不清，考核標(biāo)準(zhǔn)的簡單籠統(tǒng)，又會致使其缺乏科學(xué)性和可操作性，最終導(dǎo)致考核工作流于形式。
�。ǘ┛己私Y(jié)果過于籠統(tǒng)，工作業(yè)績難以區(qū)分
事業(yè)單位的績效考核通常是將每一類人員考核的結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不合格3大類，由于考核等級較少，區(qū)分度不高，導(dǎo)致大部分的人都集中在“合格”的這個檔次內(nèi)，而能被評為“優(yōu)秀”的人員卻極少，基本上沒有人“不合格”，這樣的考核結(jié)果不能有效地、清析地體現(xiàn)工作人員的'績效差別，嚴(yán)重挫傷了員工工作的積極性。
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目前事業(yè)單位工資構(gòu)成主要有兩大部分：基本工資（職務(wù)工資）和津補(bǔ)貼。按要求津補(bǔ)貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，但在實(shí)際運(yùn)作過程中，由于缺乏合理的績效考核機(jī)制，導(dǎo)致大部分單位都很難把津補(bǔ)貼與員工的工作績效相關(guān)聯(lián)，只能按照固定模式發(fā)放，難以起到合理的調(diào)節(jié)和激勵作用。
（四）績效管理人員缺乏必要的培訓(xùn)
當(dāng)前事業(yè)單位績效管理人員大多缺乏必要的培訓(xùn)，在實(shí)際工作中是顯而易見的，這對搞好單位的績效管理工作非常不利。一個單位，一個部門具體參與績效考評的管理人員如果缺乏必要的績效管理知識培訓(xùn)，績效考核工作就會出現(xiàn)偏差�？冃Э荚u不僅需要評價系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性，還需要評價者具備一定的考評能力，評價者的任何主觀失誤或?qū)υu價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的任何偏差都會在很大程度上影響評價的準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響人力資源管理的有效性和團(tuán)隊(duì)效益的整體發(fā)揮。
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從事業(yè)單位多年來的做法看，基本上都忽略了績效考核的反饋面談，不能讓員工們明確認(rèn)識到他們的工作績效與預(yù)期績效的要求還存在著什么樣的差距，使員工無法了解不能達(dá)到預(yù)期績效的原因，找到改進(jìn)績效的方法更是無從談起。
二、事業(yè)單位績效管理的改進(jìn)措施
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績效管理體系包括績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談和績效結(jié)果應(yīng)用這五個緊密聯(lián)系的環(huán)節(jié)。將績效考核放在完整的績效管理體系中，重視考核前期與后期的相關(guān)工作，改變過去單一的績效考核，把目標(biāo)任務(wù)層層分解到各組織、各業(yè)務(wù)單元和員工中的每個人，使員工個人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致，建立起科學(xué)、公正的績效考核方法，使績效考核不再是浪費(fèi)時間和流于形式的代名詞，扎實(shí)有效地開展績效管理活動，促進(jìn)單位經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的長足發(fā)展。
（二）充分發(fā)揮人的主觀能動性，因崗選人用人
由于受到傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)做法的限制，在事業(yè)單位績效管理工作中長期缺乏正常的競爭機(jī)制和優(yōu)勝劣汰機(jī)制，在員工中普遍存在人浮于事、得過且過的現(xiàn)象。由于在工作中定性、定量考核指標(biāo)不明確，沒有嚴(yán)格的績效考核管理制度，而無法評定職工工作的難易程度和質(zhì)量優(yōu)劣。職工的工作積極性調(diào)動不起來，缺乏主觀能動性，只是一味地應(yīng)付績效考核指標(biāo)。因此事業(yè)單位的各級領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該從思想上重視績效管理，并且加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，不斷提高對績效管理工作的理解和運(yùn)用，用系統(tǒng)的眼光和整體思維進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)設(shè)計與組織實(shí)施，真正把績效管理落到實(shí)處。同時在實(shí)施績效管理的過程中適時推動組織人事工作的改革，因事設(shè)崗，因崗選人，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。把事業(yè)單位逐步建成具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型組織。進(jìn)一步理順績效管理體系，加強(qiáng)人力資源部門與職能部門相互配合，使職工從被動應(yīng)付績效考核變?yōu)橹鲃犹魬?zhàn)目標(biāo)任務(wù)考核，形成單位開展績效管理，職工積極參與績效管理的良性互動局面。
（三）在績效管理中重視信息溝通與反饋的作用
在績效管理中要把交流與溝通始終貫穿于績效管理的全過程。保證溝通的有效執(zhí)行與落實(shí)，必須建立健全信息交流與溝通的管理制度，使其規(guī)范化和常規(guī)化。日常績效管理中的及時交流與溝通，幫助職工改進(jìn)業(yè)績，是業(yè)績管理者的一種職業(yè)責(zé)任和道德修養(yǎng)�？冃Ч芾淼倪^程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程。通過上下級的有效溝通和反饋，使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)，明確工作中還存在的問題和產(chǎn)生這些問題的原因以及如何改進(jìn)的方法。同時有效的溝通還可以帶給組織成員縱向、橫向比較的有效信息，營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境，使績效考核真正成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、改進(jìn)員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的催化劑和助力器。
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