中國人力資源管理未來的發(fā)展方向論文
摘要：中國人力資源管理在未來將面對用人成本逐步增高現(xiàn)象，管理模式也將從粗獷型轉(zhuǎn)為精細化，而現(xiàn)場管理機制也必然在信息化的支持下轉(zhuǎn)為非現(xiàn)場管理。中國企業(yè)需要分析市場機制對人才流動帶來的影響，推動企業(yè)人力資源的精細化分工管理與非現(xiàn)場管理，最終以高效的人力資源管理模式促進企業(yè)效率的提升，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的人才基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：人力資源管理企業(yè)非現(xiàn)場管理精細化分工
中國重新認知并重視人力資源管理是在改革開放之后，由于長期受到計劃經(jīng)濟時代人事管理思維的影響，中國企業(yè)特別是規(guī)模較大的企業(yè)在實施人力資源管理時，仍然出現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理機制中的弊端，如人浮于事或激勵缺失等。中國已進入改革開放的深水區(qū)，社會原始資本累積已達到一定程度，企業(yè)所擁有的技術(shù)與管理將決定企業(yè)在市場的適應(yīng)性，意味著企業(yè)不僅要改革現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)，并且要深入企業(yè)內(nèi)部進行管理革新。人是企業(yè)最為關(guān)鍵的生產(chǎn)力要素，無論是熟練工人或者是技術(shù)人員，都會提高企業(yè)勞動生產(chǎn)效率。因此，企業(yè)不可忽視人力資源管理的重要性。事實上，中國企業(yè)雖大多已意識到企業(yè)人力資源的關(guān)鍵作用，但相當(dāng)一部分企業(yè)管理者陷入人力資源管理困境中。大部分企業(yè)通過設(shè)立人力資源管理部門.制定相應(yīng)規(guī)章制度以及運用激勵手段等實現(xiàn)對人力資源的控制，雖然在初期有一定的效果，但模式僵化.缺乏彈性.業(yè)績至上等問題削弱了本應(yīng)具備的管理效力。因此，針對中國人力資源管理模式的改革，特別是圍繞其未來發(fā)展方向進行思考，將有助于企業(yè)提升人力資源管理的效率。
1非現(xiàn)場管理在人力資源管理中的運用與發(fā)展
傳統(tǒng)的人力資源管理手段主要采取現(xiàn)場監(jiān)督與管理的方式，通過設(shè)立專崗，由專員負責(zé)現(xiàn)場控制。然而，非現(xiàn)場管理已經(jīng)逐漸成為人力資源管理中的重要手段。
1.1現(xiàn)場管理的弊端：冗費與冗員
在工業(yè)1.0時代，企業(yè)運用現(xiàn)場控制或監(jiān)控攝像頭對流水線工人進行監(jiān)督與管理是一種普遍手段，這的確也有助于實現(xiàn)對流水線產(chǎn)品的品質(zhì)把控.生產(chǎn)過程約束等。但是，這種現(xiàn)場管理手段在人力資源管理中存在一定的弊端。
首先，企業(yè)需要耗費一定的人力.物力投入到現(xiàn)場管理中，容易滋生冗員.冗費等現(xiàn)實問題。現(xiàn)場監(jiān)督專崗在施工類企業(yè)一般為監(jiān)理單位承擔(dān)，但對于大多數(shù)流水線生產(chǎn)企業(yè)而言，現(xiàn)場人員管理價值正逐漸降低，特別是現(xiàn)場管理的員工工作質(zhì)量與產(chǎn)品品質(zhì)把控的效果也逐漸降低。
其次，企業(yè)在采取現(xiàn)場管理的過程中，容易造成被管理者的抵觸情緒。在管理學(xué)中霍桑實驗所呈現(xiàn)的結(jié)果里，員工的行為不僅受到貨幣薪酬的影響，也會受到心態(tài)和精神狀態(tài)的影響�，F(xiàn)場管理雖然能夠有效觀察員工行為品質(zhì)問題，但是也在一定程度上將員工和管理者之間的關(guān)系轉(zhuǎn)變成對立關(guān)系，如果企業(yè)現(xiàn)場管理的具體實施者缺乏對被管理者的情感關(guān)懷，容易造成員工抵觸情緒或員工流失等。從企業(yè)人力資源管理實踐中可看出，員工選擇離開原企業(yè)的重要原因之一，就包括員工內(nèi)心感受到壓迫感，而現(xiàn)場管理所產(chǎn)生的心理壓迫遠比執(zhí)行指令.間接管理等行為更明顯。
1.2非現(xiàn)場管理的特點：基于信息化的心理邊界約束
非現(xiàn)場管理是一種新的人力資源管理模式，是對人力資源傳統(tǒng)現(xiàn)場管理模式的革新，其主要特點表現(xiàn)在以下兩個方面：
首先，非現(xiàn)場管理是一種依靠信息化技術(shù)發(fā)展而來的監(jiān)督管理模式，在信息化技術(shù)支持下，企業(yè)實施對人員的監(jiān)督與控制不需要依賴現(xiàn)場管理，可以采取各種現(xiàn)代通訊手段進行品質(zhì)控制與行為監(jiān)督，這也讓企業(yè)解放了傳統(tǒng)現(xiàn)場管理的人力與物力。對于大規(guī)模企業(yè)而言，由于統(tǒng)一生產(chǎn)已經(jīng)逐漸被分散生產(chǎn)取代，當(dāng)代企業(yè)普遍的點式分布模式，決定了信息化的非現(xiàn)場管理更加便捷.高效。
其次，非現(xiàn)場管理對員工的心理邊界效應(yīng)更加明顯。非現(xiàn)場管理趨向于無形規(guī)則邊界，如現(xiàn)代化交通管理中的攝錄取證方式，不僅比傳統(tǒng)的現(xiàn)場取證更加高效，而且無形管理更容易讓員工形成約束自我的自覺性。工業(yè)2.0時代的企業(yè)也不同于傳統(tǒng)產(chǎn)能結(jié)構(gòu)中的企業(yè)，面對的員工知識水平遠比傳統(tǒng)制造業(yè)更高，在品質(zhì)控制與管理上，需要采取心理邊界的模式。非現(xiàn)場管理不僅維護了員工的尊嚴，更維護了企業(yè)與員工之間的關(guān)系，避免現(xiàn)場管理.現(xiàn)場指正對員工自我尊嚴的挫傷。
1.3非現(xiàn)場管理的運用：長遠性與非正式群體引導(dǎo)
在實施非現(xiàn)場管理上，企業(yè)人力資源管理應(yīng)該考慮從以下方面提高運用效益：
第一，非現(xiàn)場管理著眼于員工行為中的長遠性影響行為，短時間行為管理不應(yīng)納入非現(xiàn)場管理的運作范疇。當(dāng)代企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)有更高的戰(zhàn)略視野，因此實施非現(xiàn)場管理行為要避免抓小放大，特別是管理價值不高的短期行為，管理者不應(yīng)過多采取規(guī)章制度等進行約束。非現(xiàn)場管理要抓住員工典型行為.典型特征，對管理價值較高的行為范例進行內(nèi)部分析.研判，對影響組織績效.工作績效等員工行為進行分析。這種非現(xiàn)場管理不是純粹糾正員工行為，而是在于維系企業(yè)的長遠發(fā)展，對員工懈怠.消極的行為要追溯其形成因由，拓寬非現(xiàn)場管理的范圍。
第二，非現(xiàn)場管理應(yīng)考慮群體行為分析，對非正式群體的非現(xiàn)場管理與介入，應(yīng)采取細致的成因分析，并且將非正式群體的行為進行合理引導(dǎo)。任何組織都普遍存在非正式群體，群體形成可能與愛好.語言.行為.學(xué)歷等相關(guān)，在實施非現(xiàn)場管理過程中，此類群體往往是管理盲點。因此，企業(yè)實施非現(xiàn)場管理中，不應(yīng)完全割裂基層與管理層的聯(lián)系，企業(yè)人力資源管理部門不能盲目依賴信息化通訊技術(shù)，需要及時采集基層群體信息，了解非正式群體在企業(yè)的行為.情感動態(tài)，才可以在非現(xiàn)場管理中，對員工動態(tài)及時捕捉，并以預(yù)見的方式糾正不當(dāng)群體行為，并借助群體行為塑造管理者形象。在相對成熟的企業(yè)管理模式中，非正式群體所塑造的管理層形象，其影響力.信任度更高，也能真正從員工心理層面實施非現(xiàn)場管理。
2精細分工在人力資源管理中的影響與運用
在中國市場化經(jīng)濟發(fā)展初期，大部分企業(yè)在人力資源選用上普遍采用泛化管理.泛化運用以及泛化評價的方式，在早期，這種人力資源管理方式的確節(jié)約了用人成本，然而在用人成本邊界效益的紅利消失后，這種寬泛的人才選用機制逐漸淘汰，社會化的精細分工要求企業(yè)在人力資源管理過程中注重職業(yè)化.專業(yè)化的發(fā)展道路。因此，人力資源管理需要打破傳統(tǒng)實踐中缺乏專業(yè).具體以及職業(yè)化的規(guī)劃.選用方式，從社會化大分工背景下考慮人員合理分工和調(diào)配，塑造個性化與適應(yīng)力強的人力資源架構(gòu)。
2.1人員泛化管理的問題：人才的被動執(zhí)行
企業(yè)在人力資源管理過程中，最常見的誤區(qū)就是人員泛化管理，這種管理思維是從計劃經(jīng)濟乃至于封建時代延續(xù)下來的落后模式。在泛化管理的視野中，企業(yè)人員的個體價值被極大貶低，人員是組織的附庸，而沒有獨立的思維，永遠是執(zhí)行者。最為典型的泛化運用方式，無疑便是幾乎任何非專業(yè)技術(shù)類崗位，都可以隨意調(diào)配人員執(zhí)行，只要服從管理層的意志，就可以勝任任何工作。這種忽視人員主觀能動性的管理方式，剝奪了大多數(shù)崗位的專業(yè)性，傳統(tǒng)的企業(yè)人事管理也正是出現(xiàn)了“兵即是將，將即是兵”的思維，影響了各種不同崗位員工的積極性。
員工被動打斷主崗位工作，而必須即時服從完成協(xié)助工作，并且本末倒置，讓協(xié)助工作成為主體工作，這些嚴重影響了員工的專注與職業(yè)化發(fā)展。企業(yè)在發(fā)展過程中，最突出問題正是人員管理混淆不清，缺乏崗位主體定位。人力資源管理原則上強調(diào)定員.定崗.定責(zé)，然而大部分中國企業(yè)仍然是崗位與責(zé)任混淆，研發(fā)部門.市場部門.管理部門等不同范疇的崗位邊界模糊，缺乏明確的專業(yè)安排，也就徹底削弱了企業(yè)的專業(yè)性。最終，這種人員泛化管理的企業(yè)，必然無法適應(yīng)時代的要求，員工的流失率也不斷攀升，隨后慢慢瓦解。
2.2分工專業(yè)化：現(xiàn)代管理語境里的人力資源價值
專業(yè)化是現(xiàn)代人力資源管理在適應(yīng)時代的發(fā)展中逐漸形成的管理理念，其最終服務(wù)于企業(yè)的精細分工。精細分工并不是企業(yè)對員工強制歸責(zé)，而是《論語》中引用《國語》的“陳力就列，不能則止”，對具備特定專業(yè)能力的員工安排在合理的崗位范疇中，這樣有助于員工專注地完成工作。
在甄別員工的專業(yè)技能和職業(yè)能力時，企業(yè)人力資源管理部門不應(yīng)只是憑借對職業(yè)資格證書的認定與分析，還需要分析人員的實際運用能力.創(chuàng)新能力等。因此，在現(xiàn)代專業(yè)化人才管理的語境中，人力資源管理應(yīng)該打破封閉的知識體系，創(chuàng)新管理知識，對人才的素質(zhì)特征應(yīng)有更多元化的驗證與判斷方式。人力資源管理強調(diào)的正是對人才專業(yè)性的充分研究與分析，人力資源管理部門要細化人才分析的方式，從招聘.選用.內(nèi)訓(xùn)等層面強化人才隊伍的專業(yè)性。在實踐上主要考慮以下方面：
第一，人才角色定位與調(diào)整。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人員流失往往與其在企業(yè)內(nèi)角色失敗有密切的聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)的人才定位實際上都是屬于角色定位，任何的員工在企業(yè)的管理語境中都承擔(dān)一定的崗位職責(zé)，然而在精細化分工的條件下，每一個專業(yè)崗位的員工在企業(yè)內(nèi)都有各自的角色定位，以角色的價值定義自身在企業(yè)的價值。這種角色定位行為，不僅體現(xiàn)在其崗位技術(shù)的專業(yè)性，更體現(xiàn)在其崗位成就感.責(zé)任感等。一旦員工認為自身角色無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，都可能挫傷其勞動積極性。一線員工和基層員工的角色失敗是最容易發(fā)生的，而企業(yè)的人力資源管理者如何鼓勵.支持員工尋找合適的角色定位，正是人才管理過程中突出其崗位特點與優(yōu)勢的關(guān)鍵，員工認定自身角色趨于專業(yè)，其自尊需求得到滿足，人力資源也更為穩(wěn)定。
第二，人力資源架構(gòu)的頂端設(shè)計過程中，對人才專業(yè)結(jié)構(gòu)應(yīng)合理考慮與安排，維持更穩(wěn)定的人力資源架構(gòu)�，F(xiàn)代企業(yè)實施人力資源管理過程中，人員流失是常態(tài)，但專業(yè)人才流失會對企業(yè)的發(fā)展造成負面影響。企業(yè)在考慮人才專業(yè)化管理時，應(yīng)密切聯(lián)系企業(yè)發(fā)展實際，從企業(yè)中長期發(fā)展角度強化人力資源架構(gòu)的頂端設(shè)計。不同類型人才的歸屬和定位，需人力資源管理部門進行謹慎決策與考慮。維系企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的要素，不僅體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬條件與福利上，還體現(xiàn)在企業(yè)在人才結(jié)構(gòu)設(shè)計初期的全盤考慮，包括用人成本.專業(yè)需求以及全面系統(tǒng)的人才培育計劃。因此，選用專業(yè)人才是人力資源管理部門在精細化發(fā)展中的目標(biāo)之一，但比選用更需前置考慮的正是結(jié)構(gòu)的細化與安排。
2.3精細化分工的`基礎(chǔ)：需求層次的滿足
企業(yè)人力資源管理部門在實施精細化分工時，必然面對專業(yè)人才對分工的抵觸，或者人才企業(yè)內(nèi)流動所產(chǎn)生的流失風(fēng)險等。從表面看，人才在企業(yè)內(nèi)分工變動與流動造成的負面影響，主要是貨幣薪酬與福利問題，但從當(dāng)代企業(yè)人才心理變動機制上看，主要是員工基層心理需求未得到滿足，在價值觀上，員工與管理者產(chǎn)生嚴重錯位。企業(yè)員工與管理者是兩個完全不同的正式群體，但在利益上未必完全沖突，但各自需求階段不同，其價值選擇和價值判斷也不同。
在馬斯洛的需求層次理論中可以看出，個人的心理與行為選擇，與其需求層次有著密切聯(lián)系，過去所獲得的貨幣薪酬.情感關(guān)懷等產(chǎn)生的主觀快樂情感體驗會很快消失，而下一需求層次尚未滿足的緊迫感自然轉(zhuǎn)化成為壓力。雖然員工的個人不同需求層次之間邊界是模糊的，但是員工對需求的滿足卻是無形中影響其行為實施與選擇。如果企業(yè)在精細化分工過程中忽視對員工需求的回應(yīng)，就可能造成人員的流失。從需求層次的角度分析人力資源的精細化分工發(fā)展趨向，其滿足途徑包括以下兩個方面：
第一，對員工個人需求的觀察與引導(dǎo)。企業(yè)人力資源管理部門在精細化分工實施之前，就應(yīng)該對員工有足夠的觀察，這種觀察包括接觸性觀察.非接觸性觀察，觀察的實施者可以是人力資源管理部門，也可以是人力資源管理部門通過間接.非正式的途徑掌握與理解。企業(yè)人力資源管理者不應(yīng)純粹以業(yè)績.執(zhí)業(yè)資格等量化指標(biāo)考核具體人才的專業(yè)性，而應(yīng)該考慮員工個人需求與個人滿足機制上的思維特點，從而迎合員工需求，設(shè)計更加貼近員工的精細分工模式，在這一基礎(chǔ)上可以引導(dǎo)員工服從集體意志，做到“人盡其用”。
第二，企業(yè)人力資源管理部門在精細化分工中，對員工需求的回應(yīng)與滿足。企業(yè)在有限的貨幣支付能力以及有限的產(chǎn)能規(guī)模內(nèi)，必然無法徹底滿足員工的一切需求層次，至少無法滿足全體員工的一切需求層次。但這并不意味著企業(yè)人力資源管理過程中對員工需求的徹底忽視。因此，企業(yè)需要制定一種需求回應(yīng)機制，基于馬斯洛的需求層次理論，對企業(yè)人才的心理需求趨向合理進行介入與分析，及時回應(yīng)人才的需求。這對于專業(yè)化.精細化的人才運用體制上看，是企業(yè)對人才的合理尊重，更是從一定程度上平衡企業(yè)與員工的利益關(guān)系，有利于員工與企業(yè)管理者在價值觀層面逐漸趨于一致。
3結(jié)束語
企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向是多元化的，企業(yè)的人力資源管理成本會逐漸提高，企業(yè)的競爭也會逐漸演變?yōu)槿瞬鸥偁�。企業(yè)在當(dāng)代的人才管理語境中，不僅要考慮如何吸引優(yōu)秀人才，更需要考慮如何留住優(yōu)秀人才，如何維系良好的企業(yè)與員工的關(guān)系，實現(xiàn)利益均衡.價值一致，才能達到企業(yè)與人才的共同進步。因此，長遠的發(fā)展過程中，企業(yè)人力資源管理需要從人才架構(gòu).人才需求回應(yīng)機制等方面進行細化與優(yōu)化，實現(xiàn)人才的專業(yè)化管理與非現(xiàn)場性管理，提高企業(yè)的人力資源管理效率。
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