快一步贏得金牌的秘密散文
奧運(yùn)奪金場(chǎng)上，國乒是最受世人關(guān)注的項(xiàng)目之一，乒乓球驚險(xiǎn)、刺激，就在于它的千變?nèi)f化，乒乓球奪金的關(guān)鍵，也就在運(yùn)動(dòng)員自身的千變?nèi)f化中。其實(shí)市場(chǎng)上的企業(yè)變革和乒乓球的精髓一樣——就是千變?nèi)f化，出其不意，因此要想戰(zhàn)勝對(duì)手，奪取金牌，企業(yè)就要像運(yùn)動(dòng)員一樣，具備最具靈活多變的技能戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略。在競爭十分激烈的PC行業(yè)里，惠普和IBM都非常好，但卻被戴爾超越了，為什么？就是因?yàn)榇鳡栕陨盱`活多變的變革，變革后的組織機(jī)構(gòu)是最適合當(dāng)下信息化時(shí)代的。戴爾正是靠此重新登上了昔日的全球PC老大的寶座，但殊不知這一切都是戴爾在經(jīng)歷了一場(chǎng)刻骨銘心的蠶蛹蛻變后，才展翅化蝶飛的。變是不變，戴爾在這方面做了一個(gè)很好的先例。
眾所周知，就如我們熟知的一名乒乓球運(yùn)動(dòng)員選擇一種固定的、獨(dú)特的技能戰(zhàn)術(shù)一樣，戴爾一直堅(jiān)持著自己的直銷模式，其命名為“直接經(jīng)營”模式。前期戴爾的直銷模式的確發(fā)揮出了巨大威力。1998年進(jìn)入中國市場(chǎng)后，只用了三年時(shí)間就將中國市場(chǎng)的銷售額做到其整個(gè)亞太市場(chǎng)總額的41%。但好景不長，在經(jīng)過短暫的膨脹之后，戴爾直銷模式在2005年前后出現(xiàn)了危機(jī)。行業(yè)需求日趨飽和，直銷模式未被大眾城市市場(chǎng)廣泛接受等問題，使戴爾在中國市場(chǎng)的步伐開始變得緩慢沉重。特別是2005年以來，聯(lián)想、惠普以及其他品牌一直在中國市場(chǎng)擴(kuò)充各自的渠道體系，戴爾失去了昔日的寶座位置。2007年聯(lián)想在中國市場(chǎng)份額為28.8%，繼續(xù)排名第一；而惠普消費(fèi)電腦在中國市場(chǎng)的出貨量同比增幅高達(dá)153.4%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了戴爾，這是戴爾不得不面對(duì)的一個(gè)殘酷的事實(shí)。
就像海爾集團(tuán)張瑞敏所認(rèn)為的那樣，現(xiàn)在的市場(chǎng)，不是要求產(chǎn)品開發(fā)周期越來越短來趕上市場(chǎng)的需求，而是要求企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)越來越快。過去一個(gè)5年、10年不變的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，乃至現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)都很好，在市場(chǎng)上有非常強(qiáng)的競爭力，但是新形勢(shì)下的競爭要求它變革，就實(shí)屬不易，對(duì)于企業(yè)來講，最大的挑戰(zhàn)就在于此。這無疑相當(dāng)于一次地震，就像提出流程再造的哈默博士所言：流程再造相當(dāng)于把一個(gè)監(jiān)獄的犯人全部放出來了，一切都亂了套。而一成不變最終只能是被無情的淘汰。這已成為任何企業(yè)要面對(duì)并承受的挑戰(zhàn)和壓力。它不管你愿不愿意，要求企業(yè)變革越來越快，要不斷地變，不變，就會(huì)被打到、被吃掉。
所幸的是戴爾很快意識(shí)到了這個(gè)問題。邁克爾·戴爾深刻地反思后說：“過去10年中，戴爾收入增長了10倍；但在10年末尾的時(shí)候，戴爾增長緩慢。接下來要重新獲得高速增長，必須通過革新。”在繼任CEO后的一年多里，“革新”也就成為邁克爾·戴爾強(qiáng)調(diào)最多的一個(gè)詞，也是戴爾最具變革的一個(gè)轉(zhuǎn)折時(shí)期。隨后戴爾采用了針對(duì)個(gè)人PC以及小型企業(yè)的交易型模式，全面拓展了消費(fèi)業(yè)務(wù)的零售渠道，商用渠道也進(jìn)一步開始實(shí)施，還建立了專門針對(duì)合作伙伴以及客戶的網(wǎng)站和整套系統(tǒng)。
2007年戴爾在全球與沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^合作，在國內(nèi)，戴爾與國美牽手，繼而進(jìn)軍三包PC連鎖、入主淘寶等各種零售路徑。2008年4月，戴爾產(chǎn)品又開始進(jìn)入300多家蘇寧店，還有五星、美城等全國幾百家零售店進(jìn)行銷售，現(xiàn)在，在國內(nèi)一共有1800多家零售店在銷售戴爾的產(chǎn)品。這個(gè)對(duì)戴爾來講可是一個(gè)天大的變化，要知道在2007年9月以前，戴爾沒有在任何店面零售過自己的產(chǎn)品，而2008年戴爾在第一季度的出貨量增長59%，收入增長46%，是戴爾以外業(yè)界平均增長的三倍，靈活多變的變革理念幫助戴爾重返了昔日全球PC老大的寶座。
事實(shí)證明，變革最終拯救了戴爾輝煌的業(yè)績，戴爾正是靠此大刀闊斧的變革將自己推上了新的高度。
在奧運(yùn)競賽場(chǎng)上，特別是乒乓球場(chǎng)上僅靠變化還不夠，要想贏得金牌，還要變得快，只有理念上、行動(dòng)上比對(duì)手快一步，在球到達(dá)球拍之前，迅速做出反擊，才能成為最后的贏家。競技場(chǎng)上如此，商業(yè)市場(chǎng)更是有過之而無不及。速度決定成敗，理念的變革速度，行動(dòng)的速度，已成為整個(gè)企業(yè)的生死存亡、昌盛衰敗的攸關(guān)點(diǎn)。海爾在市場(chǎng)上的變革速度，在這里絕對(duì)值得一提。
海爾從成立至今一直倡導(dǎo)市場(chǎng)的變革速度，并把此融入每周的例行公會(huì)。在一次海爾每周六例行的互動(dòng)培訓(xùn)課程中，面對(duì)公司的中高層經(jīng)理，張瑞敏提出一個(gè)類似“腦筋急轉(zhuǎn)彎”的問題：“你們說，怎樣讓石頭在水上飄起來？”
“把石頭掏空！”有人喊道，張瑞敏搖搖頭，并不急于做大。
“把石頭放在木板上！”
“沒有木板！”
“做一塊假石頭！”大家哄堂大笑。
“石頭是真的。”張瑞敏不急不緩地笑著說。
這時(shí)，海爾集團(tuán)副總裁喻子達(dá)頓悟喊道：“是速度！”張瑞敏笑顏逐開后斬釘截鐵地說：“十分正確，是速度！”他接著說：“《孫子兵法》上有這樣一句話，‘激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也’。速度能使沉甸甸的石頭飄起來。”
海爾，是這樣倡導(dǎo)的，也是這樣做的.�，F(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)世界，信息化、全球化高度發(fā)展，已不止是大魚吃小魚的時(shí)代，而是“快”魚吃“慢”魚的時(shí)代。變革的速度決定著一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)的成敗。海爾每次理念上、行動(dòng)上的變革正是以先行市場(chǎng)幾步為戰(zhàn)略，來響應(yīng)滿足全球用戶的需求，贏得市場(chǎng)的，從而決勝于千軍萬馬之林。
試看海爾20年奇跡背后的故事，就可得出。海爾從創(chuàng)業(yè)就先人一步，提出一個(gè)價(jià)值觀：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，雖然在現(xiàn)在看來已沒意義，但是在當(dāng)時(shí)卻猶如在平靜的湖面投了一顆大石頭。因?yàn)楫?dāng)時(shí)是供不應(yīng)求的時(shí)代，所有的產(chǎn)品都需排隊(duì)才能購買來，何必還要把質(zhì)量做到極致完美呢？但海爾先人之明，當(dāng)時(shí)預(yù)見性地先邁了一步。砸冰箱就是以支持這個(gè)理念來做的，結(jié)果是海爾在1988年就獲得了中國冰箱史上第一塊金牌。
隨后不久，市場(chǎng)供求已達(dá)到平衡，企業(yè)產(chǎn)品不好賣，當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵時(shí)，海爾又大膽地提升了一步：把質(zhì)量延伸到服務(wù)上，把產(chǎn)品質(zhì)量延伸到用戶家里去，在全國第一家提出了全方位的星級(jí)服務(wù)。而當(dāng)其他企業(yè)也感到應(yīng)該重視服務(wù)，效仿海爾時(shí)，海爾又開始了新的提升：立足永遠(yuǎn)滿足客戶需求，為用戶創(chuàng)造需求�！靶⌒∩裢毕匆聶C(jī)的創(chuàng)造，普遍受到歡迎就是最好的證明。
“無論是一大步，還是一小步，市場(chǎng)變革的理念跟著客戶的需要以最快的速度走，海爾一直走在勝利的前頭�！闭歉鶕�(jù)市場(chǎng)需要的千變?nèi)f化，海爾不斷地提出新的理念，并且總是超前幾步來滿足用戶的需求，來應(yīng)對(duì)引領(lǐng)市場(chǎng)千變?nèi)f化的壓力和挑戰(zhàn)，海爾才締造了二十年永勝的奇跡。
“變則通,不變則壅；變則興,不變則衰；變則生,不變則亡”，中國古人一語道破了變革的天機(jī)。如今國際經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)上，唯一不變的就是客戶的不斷需要，以此為基點(diǎn)，比市場(chǎng)需要多走一步，快走一步，領(lǐng)先需要，創(chuàng)造需要，贏得市場(chǎng)，這是企業(yè)戰(zhàn)無不勝的不二法寶。
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