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啤酒游戲?qū)嶒?yàn)報(bào)告（精選5篇）
在學(xué)習(xí)、工作生活中，越來越多的事務(wù)都會(huì)使用到報(bào)告，報(bào)告具有雙向溝通性的特點(diǎn)。那么你真正懂得怎么寫好報(bào)告嗎？以下是小編整理的啤酒游戲?qū)嶒?yàn)報(bào)告，歡迎大家分享。
啤酒游戲?qū)嶒?yàn)報(bào)告 1
一、“牛鞭效應(yīng)”的定義、產(chǎn)生原因
1、定義：牛鞭效應(yīng)（bullwhipeffect）
指營(yíng)銷過程中的需求變異放大現(xiàn)象被通俗地稱為“牛鞭效應(yīng)”。（指供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)候，由于無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)。）
“牛鞭效應(yīng)”是市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中普遍存在的高風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象，它直接加重了供應(yīng)商的供應(yīng)和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，甚至擾亂生產(chǎn)商的計(jì)劃安排與營(yíng)銷管理秩序，導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營(yíng)銷的混亂，解決“牛鞭效應(yīng)”難題是企業(yè)正常的營(yíng)銷管理和良好的顧客服務(wù)的必要前提。
2、產(chǎn)生原因：
“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生的原因是需求信息在沿著供應(yīng)鏈向上傳遞的過程中被不斷曲解。企業(yè)的產(chǎn)品配送成為被零售商所夸大的訂單的犧牲品；反過來它又進(jìn)一步夸大了對(duì)供應(yīng)商的訂單。
“牛鞭效應(yīng)”是對(duì)需求信息在供應(yīng)鏈中扭曲傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。試著想象客戶手中拿著一根鞭子，同時(shí)購(gòu)買心理不停的改變，鞭子也不停的跟著擺動(dòng)，鞭子越長(zhǎng)擺動(dòng)的越大。解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)最好的方法是將這個(gè)鞭子縮得越短越好，這樣引起的變化也會(huì)很小。
二、減少“牛鞭效應(yīng)”的方法策略
通過這次的“啤酒游戲”我們對(duì)牛鞭效應(yīng)也有了更深一步的理解。啤酒游戲中所反映的問題是“牛鞭效應(yīng)”存在供應(yīng)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，給供應(yīng)鏈上各廠商帶來嚴(yán)重后果。消費(fèi)者需求的一點(diǎn)變化，導(dǎo)致零售商對(duì)分銷商訂單量的擴(kuò)大，批發(fā)商根據(jù)自己的判斷，明白了需求在逐漸增加。需求增加的信息從批發(fā)商處傳到生產(chǎn)商處時(shí)又被放大，導(dǎo)致生產(chǎn)商以為消費(fèi)者需求大大增加。這樣啤酒廠就會(huì)大量生產(chǎn)啤酒。使得后期的啤酒供給逐漸增加，大大超過了消費(fèi)者的需求，這就造成極大的浪費(fèi)。
此外，牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致供應(yīng)鏈上各廠商庫(kù)存積壓，特別是對(duì)于生產(chǎn)商來說，需求嚴(yán)重被放大，庫(kù)存產(chǎn)品積壓非常嚴(yán)重。這在現(xiàn)實(shí)中是隨處可見的，消費(fèi)者的一點(diǎn)點(diǎn)需求變化可能會(huì)被無限放大，以至于市場(chǎng)動(dòng)蕩劇烈。
“啤酒游戲”給我們的啟示是通過分析游戲中供應(yīng)鏈上各部門存在的“牛鞭效應(yīng)”的機(jī)理，找到應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈上各部門需求放大的方法以解決企業(yè)存在的“牛鞭效應(yīng)”。在啤酒游戲中，各部門都存在以下的問題：
1、各部門沒有供應(yīng)鏈的整體觀念
在整個(gè)過程中，績(jī)效是取決于每個(gè)部門的績(jī)效，但是各個(gè)部門都是獨(dú)立的單元，都有自己獨(dú)立的目標(biāo)。從庫(kù)存功能可以看出，持有一定的庫(kù)存是非常必要的。于是供應(yīng)商持有自己的庫(kù)存，生產(chǎn)商持有自己的庫(kù)存，分銷商持有自己的庫(kù)存，零售商持有自己的庫(kù)存。也就是說，整條供應(yīng)鏈各個(gè)部門都獨(dú)立持有自己的庫(kù)存，雖然每個(gè)部門都采取各種措施來使本身的庫(kù)存成本最小化；但是從供應(yīng)鏈全局整體的角度來看這種方式并不可取，因?yàn)樗鼉H僅是各個(gè)部門的最優(yōu)化，而不是整個(gè)供應(yīng)鏈最優(yōu)化，最終影響了整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化運(yùn)行。
2、缺乏合作和協(xié)調(diào)性
為了應(yīng)付不確定性，供應(yīng)鏈的各個(gè)部門都有一定的安全庫(kù)存，這在運(yùn)作中是必要的。問題在于，在供應(yīng)鏈中，組織的協(xié)調(diào)涉及到更多的利益群體，如果部門之間缺乏協(xié)調(diào)與合作，相互之間的信息透明度不高，會(huì)導(dǎo)致交貨期延遲，同時(shí)庫(kù)存水平也由此而增加。因此，部門之間存在的障礙有可能使得庫(kù)存控制變得更為困難，因?yàn)楦髯远加胁煌哪繕?biāo)和績(jī)效評(píng)價(jià)尺度，擁有不同的倉(cāng)庫(kù)，也不愿意與其他部門共享資源。
3、缺乏信息共享
啤酒游戲中各部門之間的關(guān)系是買賣關(guān)系，在整個(gè)過程中各個(gè)部門并不習(xí)慣與其他部門交換信息，更不用說在整個(gè)供應(yīng)鏈上共享信息。這樣，就導(dǎo)致大量庫(kù)存。同樣，各個(gè)部門與各自的客戶（需求方）之間缺乏必要的信息交換，從而對(duì)客戶的需求，特別是最終消費(fèi)者的實(shí)際需要難以把握，往往依靠銷售預(yù)測(cè)來安排生產(chǎn)。由于預(yù)測(cè)與實(shí)際往往存在差距，容易產(chǎn)生庫(kù)存不足或過剩的現(xiàn)象。
4、忽視不確定性對(duì)庫(kù)存的影響
在整個(gè)游戲過程中，存在著諸多不確定因素。各個(gè)部門并沒有重視過程中的不確定性，造成物品庫(kù)存增加或是減少。
5、訂貨提前期的影響
下游部門的訂貨提前期也是影響各個(gè)節(jié)點(diǎn)部門正常運(yùn)營(yíng)的重要因素。提前期越長(zhǎng)，對(duì)部門的安全庫(kù)存的影響越大，同時(shí)也降低了需求信息的時(shí)效性。
對(duì)于啤酒游戲中產(chǎn)生的問題，可以從以下幾個(gè)方面來解決：
1、實(shí)現(xiàn)信息共享能降低“牛鞭效應(yīng)”
各部門保持良好的溝通，分享各自所擁有的信息，實(shí)現(xiàn)信息共享。各部門使用相似的預(yù)測(cè)方法來進(jìn)行預(yù)測(cè)，這樣就能有效的提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。供應(yīng)鏈上各成員間可通過互聯(lián)網(wǎng)等手段來實(shí)現(xiàn)交流和共享信息，降低和消除信息的不對(duì)稱性和不完全性，準(zhǔn)確把握消費(fèi)者的實(shí)際需求。從而使自己掌握最真實(shí)的需求信息，控制適量的庫(kù)存。例如零售商與其他供應(yīng)鏈成員共享pos數(shù)據(jù)，就能使各成員對(duì)實(shí)際顧客需求的變化作出響應(yīng)。因此，在供應(yīng)鏈上實(shí)行銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)（pos）信息共享，使供應(yīng)鏈每個(gè)階段都能按照顧客要求進(jìn)行更加準(zhǔn)確的'預(yù)測(cè)，從而減少需求預(yù)測(cè)變動(dòng)性，減少牛鞭效應(yīng)。
2、供應(yīng)鏈中各成員間建立合作伙伴關(guān)系也能降低“牛鞭效應(yīng)”
在整個(gè)啤酒游戲的供應(yīng)鏈中，零售商、批發(fā)商和生產(chǎn)商個(gè)體的理性決策卻導(dǎo)致了整個(gè)供應(yīng)鏈的危機(jī)。通過建立合作伙伴關(guān)系，而不再是以往的短期的、追求單方效益最大化的交易競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。各廠商間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成，形成順暢的業(yè)務(wù)流，這既能減少下游的需求變動(dòng)的放大，又能掌握上游的供貨能力，不再虛增需求。通過實(shí)施供應(yīng)鏈上各廠商間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方相互信任，公開業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)集成，從而降低產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的機(jī)會(huì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的利潤(rùn)最大化。
3、加強(qiáng)庫(kù)存的管理
vmi庫(kù)存控制。vmi管理系統(tǒng)就是指由供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存。vendormanagedinventory是連續(xù)補(bǔ)貨的方式之一。vmi是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式，它把客戶的庫(kù)存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商、代理分銷商或批發(fā)商行使庫(kù)存決策的權(quán)力，從而打破傳統(tǒng)的先產(chǎn)生訂單再進(jìn)行補(bǔ)貨供應(yīng)模式，以實(shí)際的或預(yù)測(cè)的消費(fèi)者需求作補(bǔ)貨的依據(jù)，消除了傳統(tǒng)方法需求信息從分銷商向供應(yīng)商傳遞過程中的放大和扭曲大大降低了牛鞭效應(yīng)的影響。
聯(lián)合庫(kù)存控制。聯(lián)合庫(kù)存是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫(kù)存管理模式，簡(jiǎn)單來說，聯(lián)合庫(kù)存管理就是基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫(kù)存管理模式。聯(lián)合庫(kù)存管理和供應(yīng)商管理客戶庫(kù)存不同，聯(lián)合庫(kù)存管理是使供應(yīng)商與銷售商權(quán)利責(zé)任平衡的一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫(kù)存管理模式，它在供應(yīng)商與銷售商之間建立起了合理的庫(kù)存成本、運(yùn)輸成本與競(jìng)爭(zhēng)性庫(kù)存損失的分擔(dān)機(jī)制，將供應(yīng)商全責(zé)轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責(zé)任，從而使雙方成本和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，有利于形成成本、風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡，從而有效地抑制了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生和加劇。其次，縮短帳期，降低或取消鋪貨也是從根本上解決問題的辦法。聯(lián)合庫(kù)存中需要注意的是要建立供需協(xié)調(diào)的管理機(jī)制。制造商要擔(dān)負(fù)起責(zé)任，提供必要的資源與擔(dān)保，使經(jīng)銷商相信承諾，協(xié)調(diào)其經(jīng)銷商的工作（有時(shí)可能是相互競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)銷商），本著互利互惠的原則，建立共同的合作目標(biāo)和利益分配、激勵(lì)機(jī)制，在各個(gè)經(jīng)銷商之間創(chuàng)造風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和資源共享的機(jī)會(huì)。
4、提前期的長(zhǎng)短對(duì)于減輕牛鞭效應(yīng)有著重要的影響
提前期的縮短能降低“牛鞭效應(yīng)”，而提前期的增長(zhǎng)，則會(huì)增大“牛鞭效應(yīng)”。這就需要供應(yīng)鏈中各角色考慮歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前銷售額等因素，從而提高預(yù)測(cè)的精確度，降低“牛鞭效應(yīng)”。生產(chǎn)商可采用jit（justintime）生產(chǎn)方式的一些原則，以減少生產(chǎn)時(shí)間的延遲；供應(yīng)商可采用asn以減少供貨時(shí)間；對(duì)于訂單準(zhǔn)備和處理的延遲，供應(yīng)鏈上各部門可采用信息技術(shù)如edi來處理訂單，這樣能極大地減少訂單下達(dá)及信息傳輸?shù)奶崆捌�，從而使訂單的處理更加快速且精�?zhǔn)。
三、結(jié)束語(yǔ)
在“啤酒游戲”中，每個(gè)人都認(rèn)為這種結(jié)局的原因不是自己造成的而是別人。產(chǎn)品之所以大量積壓，零售商認(rèn)為：
一是消費(fèi)者的無序的消費(fèi)行為；
二是批發(fā)商的供貨不及時(shí)。批發(fā)商則認(rèn)為是零售商的盲目擴(kuò)大訂貨量和制造商的備貨不足。制造商則認(rèn)為，他擴(kuò)大生產(chǎn)完全是根據(jù)訂購(gòu)量的上升而決定的，以銷售量定生產(chǎn)量完全是合情合理的。至于遲交貨也是正常的。因?yàn)樯a(chǎn)周期是無法改變的�？傊�，實(shí)驗(yàn)游戲中的人都認(rèn)為造成產(chǎn)品滯銷的元兇：一是參與實(shí)驗(yàn)游戲的其他兩組人，甚至是消費(fèi)者，而自己的所作所為是無可指責(zé)的。
其實(shí)，這里沒有誰(shuí)是那個(gè)導(dǎo)致錯(cuò)誤的一方，生產(chǎn)商，批發(fā)商，零售商互相之間缺少足夠的溝通與交流，各自只盯住自己眼前的任務(wù)，而忽略了橫向與縱向的渠道發(fā)展與趨勢(shì)，也因?yàn)殚L(zhǎng)久的平穩(wěn)而忽略了市場(chǎng)的可能引起的起伏狀況。我們需要做的就是最大程度上使需求信息能更真實(shí)地傳遞到供應(yīng)鏈中的各個(gè)部門，實(shí)現(xiàn)信息共享，減少生產(chǎn)的盲目性，控制供應(yīng)過程的成本，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高資源的利用率。
各種服務(wù)業(yè)也發(fā)生這種類似波動(dòng)。例如，房地產(chǎn)業(yè)搶購(gòu)的盛況以及隨后的嚴(yán)重的滯銷，太多太多的例子，都時(shí)時(shí)刻刻警示著企業(yè)，除了以上提到的減弱牛鞭效應(yīng)的方法，還需要企業(yè)自身需要轉(zhuǎn)變思想，拋棄舊的經(jīng)營(yíng)觀念和理念，用現(xiàn)代先進(jìn)的管理和經(jīng)營(yíng)思想來武裝自己，從而適應(yīng)市場(chǎng)的要求，與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)站在供應(yīng)鏈這一高度來考慮自己的戰(zhàn)略決策，而不是把自己看做一個(gè)孤立的生產(chǎn)者，只有這樣才能從根本上減弱牛鞭效應(yīng)的影響。
啤酒游戲?qū)嶒?yàn)報(bào)告 2
實(shí)驗(yàn)名稱：啤酒游戲（綜合性實(shí)驗(yàn)）
專業(yè)年級(jí)：
姓名：
學(xué)號(hào)：
分組情況：四人一組
組員：實(shí)驗(yàn)時(shí)間
1.實(shí)驗(yàn)?zāi)康?/p>
使學(xué)生能對(duì)供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”現(xiàn)象進(jìn)行更加直觀并且深入的分析，理解供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”，分析產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因，找出減少“牛鞭效應(yīng)”的方法，通過“啤酒游戲”實(shí)驗(yàn)來理解供應(yīng)鏈中的信息失真以及信息共享的重要性。
2.實(shí)驗(yàn)方法
游戲分組：每組4人，分別扮演：零售商、分銷商、批發(fā)商、制造商，模擬一條供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程，每個(gè)角色提交各自訂單，重復(fù)游戲60次。
3.實(shí)驗(yàn)儀器
供應(yīng)鏈推演套件啤酒游戲軟件。
4.實(shí)驗(yàn)操作方法
�。�1）熟悉角色；
（2）分小組，同學(xué)扮演不同角色；
�。�3）分析各個(gè)角色的經(jīng)營(yíng)狀況；
5.實(shí)驗(yàn)步驟
（1）四個(gè)學(xué)生中的一個(gè)創(chuàng)建游戲（設(shè)定自己的姓名和游戲名稱）
�。�2）另外三名學(xué)生查找在第一步中創(chuàng)建的`游戲名稱，并加入游戲。
�。�3）游戲創(chuàng)建者開始游戲，系統(tǒng)生成20周的最終消費(fèi)者隨機(jī)需求量，進(jìn)入第一周。
�。�4）零售商根據(jù)界面上顯示的本周的下游的銷售需求、從上游的收貨情況、現(xiàn)有庫(kù)存和缺貨狀況，決定本周分別向其上游供應(yīng)商（分銷商）的訂購(gòu)數(shù)量（注：下游發(fā)送的訂購(gòu)需求兩周后到達(dá)上游，上游發(fā)貨后兩周后到達(dá)下游，下同），并發(fā)送訂單。
�。�5）然后依次是分銷商、批發(fā)商和制造商根據(jù)界面上顯示的本周的下游的銷售需求、從上游的收貨情況/生產(chǎn)情況、現(xiàn)有庫(kù)存和缺貨狀況，決定本周分別向其上游供應(yīng)商的訂購(gòu)/生產(chǎn)數(shù)量，并發(fā)送訂單。
�。�6）循環(huán)執(zhí)行步驟4.5，在每一周向上游發(fā)送訂單，直到第38周。游戲過程中，每個(gè)操可以隨時(shí)查看自身所扮演角色在以前各周的操作狀態(tài)（下游的銷售需求、從上游的收貨情況、現(xiàn)有庫(kù)存和缺貨狀況等）
�。�7）游戲完成后，系統(tǒng)自動(dòng)形成統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，包括各周各角色的操作狀態(tài)（下游的銷售需求、從上游的收貨情況、現(xiàn)有庫(kù)存和缺貨狀況等），同時(shí)以圖表的形式展現(xiàn)各周各角色的訂購(gòu)情況、庫(kù)存情況、缺貨情況以及總成本情況。實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)：
制造商結(jié)果分析：由圖一匯總圖的訂單折線圖我們可以看出，整條供應(yīng)鏈上由于信息不暢通，訂貨數(shù)據(jù)逐層被放大化了，接著導(dǎo)致供應(yīng)鏈最上游制造商的庫(kù)存量飆升，總成本也上升了。隨后各成員開始減少訂單量，但是由于訂貨提前期為四周，減少訂單量剛開始庫(kù)存，總成本是慢慢的都降低了，但隨后零售商，批發(fā)商，分銷商，制造商紛紛都開始出現(xiàn)缺貨問題，總成本又開始上升。所以如果零售商那里啤酒需求量相當(dāng)穩(wěn)定，那么上游每家公司都可以很好地管理庫(kù)存水平，并且，整條供應(yīng)鏈也處于平衡之中。但是，一旦零售需求迅速增加，便會(huì)對(duì)其余部分的渠道產(chǎn)生影響。隨著渠道信息的傳播，公司的庫(kù)存迅速增加，這樣也降低了整個(gè)渠道的效率。
6.討論思考：
�。�1）牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因是什么？
1）供應(yīng)鏈的不確定性；在這個(gè)游戲中不確定性有需求的不確定性、供應(yīng)的不確定性和制造的不確定性。供應(yīng)的不確定性由于訂貨提前期來體現(xiàn)的。
2）訂貨批量的影響；在供應(yīng)鏈上，每個(gè)角色向上游供應(yīng)商訂貨時(shí)，由于信息不暢通，訂貨提前期和防止缺貨發(fā)生等因素，訂貨批量逐層被放大化了。（2）可采取哪些措施避免牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生？
1）縮短訂貨提前期；訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確，通過多頻度小數(shù)量的送貨方式，使需求預(yù)測(cè)的誤差降低。
2）建立戰(zhàn)略合作伙伴，使用一些物流信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。
3）使用供應(yīng)商庫(kù)存管理方法來管理庫(kù)存，使供應(yīng)鏈的庫(kù)存逼近零庫(kù)存，降低成本。
啤酒游戲?qū)嶒?yàn)報(bào)告 3
1.實(shí)驗(yàn)?zāi)康?/p>
�。�1）幫助學(xué)生認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈的基本結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈企業(yè)之間的相互關(guān)聯(lián)；
（2）幫助學(xué)生認(rèn)識(shí)到時(shí)間滯延、資訊不足的現(xiàn)實(shí)約束條件對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的影響；
�。�3）幫助學(xué)生理解“需求變異放大”效應(yīng)的表現(xiàn)和根源；
�。�4）幫助學(xué)生掌握如何突破習(xí)慣思維方式，以系統(tǒng)性的思考尋求最優(yōu)經(jīng)營(yíng)決策的具體方法。
2.實(shí)驗(yàn)內(nèi)容
在確定每位同學(xué)扮演的角色之后，分角色模擬供應(yīng)鏈的訂貨過程20周以上，按要求作記錄，并對(duì)訂貨結(jié)果進(jìn)行分析。
3.實(shí)驗(yàn)儀器、設(shè)備及材料
計(jì)算機(jī)，安裝Windows2000及以上系統(tǒng)和“啤酒游戲”實(shí)驗(yàn)軟件。
4.實(shí)驗(yàn)原理
通過觀察供應(yīng)鏈管理中典型的“牛鞭效應(yīng)”現(xiàn)象，認(rèn)識(shí)到如何保證整條供應(yīng)鏈的成本最小化是供應(yīng)鏈管理的主要研究問題。即使一個(gè)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化整合后，如果不注重供應(yīng)鏈管理，在市場(chǎng)環(huán)境中仍然無法立于不敗之地。
5.實(shí)驗(yàn)步驟
�。�1）收貨：將運(yùn)輸延遲的庫(kù)存收到當(dāng)前庫(kù)存中；
�。�2）發(fā)貨：按上期收到的訂單發(fā)貨，按照訂單量將庫(kù)存中的貨放入與下游間的運(yùn)輸2周延遲中。發(fā)貨后做缺貨量記錄和庫(kù)存記錄；
�。�3）發(fā)訂單：下游向上游發(fā)訂單，作記錄；
�。�4）收訂單：收下游的訂單，并作記錄；
（5）實(shí)驗(yàn)結(jié)果分析。
6.實(shí)驗(yàn)報(bào)告要求
（1）實(shí)驗(yàn)名稱、學(xué)生姓名、班號(hào)和實(shí)驗(yàn)日期；
�。�2）實(shí)驗(yàn)?zāi)康暮鸵螅?/p>
�。�3）實(shí)驗(yàn)儀器、設(shè)備與材料；
�。�4）實(shí)驗(yàn)原理；
�。�5）實(shí)驗(yàn)步驟；
（6）實(shí)驗(yàn)原始記錄；
�。�7）實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)計(jì)算結(jié)果；
�。�8）實(shí)驗(yàn)結(jié)果分析，討論實(shí)驗(yàn)指導(dǎo)書中提出的思考題，寫出總結(jié)及心得體會(huì)。
7.實(shí)驗(yàn)結(jié)果
8.思考題
當(dāng)價(jià)格隨需求變動(dòng)或生產(chǎn)提前期發(fā)生變化時(shí)，供應(yīng)鏈會(huì)產(chǎn)生怎樣的波動(dòng)？如何緩解供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”現(xiàn)象？
答：當(dāng)價(jià)格隨需求變動(dòng)或生產(chǎn)提前期發(fā)生變化時(shí)，供應(yīng)鏈會(huì)產(chǎn)生需求逐級(jí)放大的情況，俗稱“牛鞭效應(yīng)”。
緩解供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”現(xiàn)象的主要方法如下：
�。�1）縮短供貨時(shí)間
供貨時(shí)間長(zhǎng)短影響到銷售商的安全庫(kù)存的多少，也影響到銷售商的訂貨量的增加�？s短供貨反應(yīng)的時(shí)間，安全存貨量就會(huì)下降，銷售商的訂貨更接近需求，需求的扭曲得到了緩解。因此，通過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時(shí)獲得銷售信息和貨物流動(dòng)情況，建立快速反應(yīng)系統(tǒng)，同時(shí)通過多頻率小批量聯(lián)合送貨方法，努力將供貨時(shí)間縮短到最短，減弱“牛鞭效應(yīng)”。
�。�2）實(shí)現(xiàn)信息共享
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已由企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯善髽I(yè)組成，從貨物原材料的原產(chǎn)地到最終的消費(fèi)點(diǎn)的龐大的鏈。在這條鏈上，任何企業(yè)都不是獨(dú)立存在的，鏈上存在的供應(yīng)商、制造商、零售商、最終客戶，他們之間存在著相互供求關(guān)系。在供應(yīng)鏈上的任何企業(yè)進(jìn)行商業(yè)決策時(shí)都會(huì)受到上游和下游企業(yè)的制約和影響，任何企業(yè)的決策也會(huì)影響和制約上游和下游企業(yè)。當(dāng)供應(yīng)鏈上的貨物從供應(yīng)商到制造商到批發(fā)商到零售商和消費(fèi)者流動(dòng)的同時(shí)，需求以訂單的形式，向?qū)嵨锪鲃?dòng)相反的方向傳遞著，形成了信息流。
通過集中實(shí)際需求信息，為供應(yīng)鏈各級(jí)企業(yè)提供的顧客需求的全部信息，實(shí)現(xiàn)信息共享，是減少整個(gè)供應(yīng)鏈的`不確定性，也是減少和消除“牛鞭效應(yīng)”最常用的方法。銷售商通過銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)采集顧客的實(shí)際購(gòu)買量，在通過專用的信息網(wǎng)傳入供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心可在很短時(shí)間內(nèi)更新一次數(shù)據(jù)，這是沒有任何放大和扭曲的最終需求量，數(shù)據(jù)中心對(duì)這些需求量進(jìn)行分類匯總，供應(yīng)鏈上各級(jí)供應(yīng)商都有權(quán)進(jìn)行數(shù)據(jù)中心分享這些信息，這樣他們就能更及時(shí)更準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)需求的真實(shí)變化，預(yù)先安排，降低“牛鞭效應(yīng)”。
（3）減少需求變動(dòng)性
價(jià)格折扣，商品促銷等銷售手段，會(huì)使顧客的需求發(fā)生很大的變化。通過減少顧客需求過程中的變化可以縮小“牛鞭效應(yīng)”。銷售商可以通過穩(wěn)定的價(jià)格策略來減少顧客需求的變化，零售商以單一價(jià)格出售商品，而不是以周期性促銷價(jià)
格出售產(chǎn)品，通過消除價(jià)格促銷，零售商可以消除因促銷產(chǎn)生的需求的急劇變化，他所觀察到的顧客需求變化不大，他向批發(fā)商發(fā)出的訂貨量變化就不大，供應(yīng)商所觀察到的需求變化也不大，這樣就可以減弱“牛鞭效應(yīng)”。
�。�4）建立合作伙伴關(guān)系
供應(yīng)鏈上的企業(yè)就必須建立合作伙伴關(guān)系，互相信任，實(shí)現(xiàn)信息共享、利益共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。改造庫(kù)存管理方式，如這種合作伙伴關(guān)系可以消除“牛鞭效應(yīng)”的影響。在合作伙伴關(guān)系上，由于信息共享，制造商了解顧客的實(shí)際需求，這時(shí)，制造商并不依據(jù)零售商發(fā)出的訂單生產(chǎn)，而會(huì)自己根據(jù)顧客的實(shí)際需求確定生產(chǎn)多少，每一期保存多少庫(kù)存，向零售商供應(yīng)多少商品，則可以避免“牛鞭效應(yīng)”。特別是在產(chǎn)品供不就求的時(shí)候，銷售商對(duì)供應(yīng)商的供應(yīng)情況缺乏了解，博弈的行為很容易產(chǎn)生，與銷售商共享供應(yīng)能力和庫(kù)存狀況的有關(guān)信息，能減輕銷售商和客戶的恐慌，能防止他們參加短期博弈。其次在供應(yīng)不足的時(shí)候，供應(yīng)商可根據(jù)銷售商以前的銷售來進(jìn)行限額供應(yīng)，而不是根據(jù)訂購(gòu)的數(shù)量，這樣可防止銷售商為獲得更多的供應(yīng)量而夸大訂購(gòu)量，從而降低產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。
�。�5）提高預(yù)測(cè)的精確度
這需要考慮歷史資料、定價(jià)、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時(shí)獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)并使用相似的預(yù)測(cè)方法進(jìn)行協(xié)作預(yù)測(cè)，來提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。例如，在美國(guó)電腦業(yè)中，制造商需要來自分銷商中心倉(cāng)庫(kù)存貨的銷售數(shù)據(jù)，盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于POS銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，但制造商以這些數(shù)據(jù)作為與分銷商保持聯(lián)系的重要措施，這種措施可縮小供應(yīng)鏈中上、下游在需求預(yù)測(cè)方面的差異。
�。�6）訂貨分級(jí)管理
根據(jù)“二一八定律”劃分分銷商，對(duì)他們進(jìn)行分別對(duì)待，實(shí)行訂貨分級(jí)管理，通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率。
（7）合理分擔(dān)庫(kù)存
供應(yīng)商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫(kù)存的方式合理地分擔(dān)庫(kù)存，一旦某處出現(xiàn)庫(kù)存短缺，可立即從其他地點(diǎn)調(diào)撥轉(zhuǎn)運(yùn)來保證供貨。IBM、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中，明確要求分銷商將零售商中央倉(cāng)庫(kù)里產(chǎn)品的出庫(kù)情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面，但這仍然比把貨物發(fā)送出去以后就失去對(duì)貨物的信息要好得多。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，降低了整體庫(kù)存，有效地抑制了“牛鞭效應(yīng)”。
�。�8）縮短提前期
一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)誤差為40%：提前16周進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)的誤差為20%，而在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨，則需求預(yù)測(cè)的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小“牛鞭效應(yīng)”。
�。�9）采用業(yè)務(wù)外包
外包服務(wù)也可以抑制“牛鞭效應(yīng)”，例如，采用第三方物流策略可以縮短提前期和實(shí)現(xiàn)小批量訂貨，無須再向一個(gè)供應(yīng)商一次性大批訂貨，又減少了運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)。
總之，“牛鞭效應(yīng)”是市場(chǎng)需求信息扭曲的現(xiàn)象，供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)都應(yīng)努力減弱牛鞭效應(yīng)，減少供應(yīng)鏈上的浪費(fèi)，提高效率，創(chuàng)造更多的效益和利潤(rùn)。實(shí)驗(yàn)結(jié)論
通過這個(gè)實(shí)驗(yàn)，是我對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)的運(yùn)作有了更真切的體會(huì)，實(shí)實(shí)在在地感受到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的重要性，對(duì)于產(chǎn)生的問題，解決的方法，同學(xué)之間的溝通，個(gè)人學(xué)習(xí)操作能力的理解都有了更深一層的提高。
現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境的變化，要求企業(yè)加速資金周轉(zhuǎn)、快速傳遞與反饋市場(chǎng)信息、不斷溝通生產(chǎn)與消費(fèi)的聯(lián)系、提供低成本的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，生產(chǎn)出滿足顧客需求的顧客化的產(chǎn)品，提高用戶滿意度。因此，只有建立敏捷而高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)才能達(dá)到提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的要求。
啤酒游戲?qū)嶒?yàn)報(bào)告 4
實(shí)驗(yàn)報(bào)告
實(shí)驗(yàn)題目：供應(yīng)鏈啤酒游戲——物流與信息系統(tǒng)
組號(hào)（代號(hào)）
一、實(shí)驗(yàn)?zāi)康?/p>
1、通過啤酒實(shí)驗(yàn)中，根據(jù)市場(chǎng)需求（老師每次提出的需求量），來模擬供應(yīng)鏈上各生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商的訂貨需求變化，從而增加同學(xué)對(duì)供應(yīng)鏈管理、牛鞭效應(yīng)、庫(kù)存持有成本、缺貨成本及在時(shí)間滯延、資訊不足的環(huán)境下，信息溝通、人際溝通的必要性的認(rèn)識(shí)。
2、分析造成零售商訂貨量波動(dòng)的原因及解決方法。
3、分析造成零售商庫(kù)存量波動(dòng)的原因及解決方法。
4、探索供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流和商流系統(tǒng)是如何運(yùn)作？
5、認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈中需求變異放大原理，即“牛鞭效應(yīng)”的形成過程。
6、探索“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生原因、危害及解決辦法。
二、實(shí)驗(yàn)基本步驟
每班各為一條獨(dú)立的供應(yīng)鏈，每條供應(yīng)鏈中有一家生產(chǎn)商為，其為兩家批發(fā)商生產(chǎn)啤酒，每家批發(fā)商為各自下屬的四家零售商供應(yīng)貨物，彼此間不能越界，每家零售商每周盡可能為顧客出售所需的啤酒，并且每周都需向上一級(jí)訂貨，訂貨量根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)而定。參加游戲的學(xué)員各自扮演不同的角色，他們只需每周做兩個(gè)決定，那便是訂購(gòu)多少啤酒，出售啤酒，唯一的目標(biāo)是使利潤(rùn)最大化。
由于本組零售商只有兩名學(xué)員，所以設(shè)銷售人員一名和庫(kù)存人員兼經(jīng)理一名。情人啤酒是我們的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品。
1、第一周由銷售人員接受顧客需求訂單。
2、銷售庫(kù)存中的啤酒（第一周期初庫(kù)存為12箱），銷售數(shù)量不得大于本期需求量加累計(jì)欠貨量（欠貨可以在以后各期歸還）。
3、銷售人員填寫零售商情況表中的啤酒需求量A、銷量B、本期欠貨量c、累計(jì)欠貨量D、期初庫(kù)存量E。
4、接收批發(fā)商送貨（零售商向批發(fā)商訂貨時(shí)，訂貨提前周期為兩周，批發(fā)商欠零售商的貨同樣可以在以后各期歸還。因此接貨在第三周開始）。
5、庫(kù)存人員填寫零售商情況表中的本期批發(fā)商應(yīng)送貨量F、批發(fā)商實(shí)際送貨量G、本期欠貨量H、累計(jì)欠貨量I、期末庫(kù)存量J。
6、庫(kù)存人員向批發(fā)商訂貨，填寫零售商訂貨單。
7、經(jīng)理填寫零售商情況表中的本期訂貨量K、本期利潤(rùn)L。審核零售商情況表，結(jié)轉(zhuǎn)庫(kù)存。
三、實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)分析
從圖中可以看出，啤酒市場(chǎng)需求量逐步上升，我們的訂貨量也逐步增加，我們每期的期末庫(kù)存量也基本穩(wěn)定。我們的訂貨量基本是高于市場(chǎng)需求量的，這是我們能夠持續(xù)每期保持住利潤(rùn)的主要原因。在第10期我們對(duì)顧客的缺貨量達(dá)到4件，為所有周期缺貨量最高的一期。而這次我們主要的缺貨原因是我們的上一級(jí)批發(fā)商在第9期沒有能送達(dá)我們實(shí)際的訂購(gòu)量。
以上數(shù)據(jù)，特別是最后幾期數(shù)據(jù)說明了，顧客和批發(fā)商之間信息的不對(duì)稱而引起了牛鞭效應(yīng)，這種現(xiàn)象對(duì)批發(fā)商帶來了經(jīng)濟(jì)損失，由于我們的訂的貨不能送達(dá)，更使我們零售商庫(kù)存不能滿足實(shí)際市場(chǎng)需求兒損失了訂單，造成了不小的損失。在如今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由于我們的缺貨，造成的損失，影響我們今后的發(fā)展。
四、實(shí)驗(yàn)體會(huì)
為適應(yīng)顧客需求量變換，考慮到未來顧客需求量會(huì)增大，所以我們會(huì)根據(jù)歷史需求，預(yù)測(cè)需求量，而適當(dāng)加大訂購(gòu)量，滿足今后的市場(chǎng)需求量。批發(fā)商也同樣會(huì)有像我們這樣的想法，進(jìn)行加量批發(fā)。這樣，當(dāng)顧客的需求量變化不大的情況下，零售和批發(fā)等環(huán)節(jié)的實(shí)際訂購(gòu)量會(huì)逐步放大。這樣一層層的增加，就造成了所謂的'“牛鞭效應(yīng)”。
為了應(yīng)付市場(chǎng)需求量變大，作為零售商盡可能增加庫(kù)存量，這就有可能造成庫(kù)存積壓，如果庫(kù)存量大了，就不需要再增大訂貨量。我們不能掌握顧客的需求也不能掌握批發(fā)商的供貨能力，所以只能多備貨。我們需要對(duì)市場(chǎng)需求準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，才能穩(wěn)定住庫(kù)存，減少牛鞭效應(yīng)。
生產(chǎn)商離顧客比較遠(yuǎn)，需要經(jīng)過批發(fā)商和零售商的傳遞，導(dǎo)致市場(chǎng)需求信息的扭曲程度很大，各層對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)偏差越來越大。各層都害怕缺貨，所以都采用大庫(kù)存政策，牛鞭效應(yīng)就會(huì)明顯。
我們這次游戲涉及的方面比較少，造成牛鞭效應(yīng)的原因也比較少。特別價(jià)格變動(dòng)，如果價(jià)格降低，增大庫(kù)存，然后市場(chǎng)需求小于訂貨量，就會(huì)造成庫(kù)存成本的增加，大大影響了利潤(rùn)。如果想解決牛鞭效應(yīng)，需要各層信息共享，實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存策略，零售商與供應(yīng)商通過協(xié)商確定了訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫(kù)存控制的相關(guān)參數(shù)，比如最低庫(kù)存水平、訂貨點(diǎn)等等。實(shí)施VIM工策略，大大縮短了產(chǎn)品的訂貨期以及產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)，讓我們這些流通環(huán)節(jié)能夠?qū)κ袌?chǎng)的變化做出及時(shí)的響應(yīng)，從而降低供應(yīng)鏈的庫(kù)存，減少供應(yīng)鏈的成本，提高了供應(yīng)鏈的績(jī)效，有效避免了需求信息的波動(dòng)，最終弱化了本次供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)。
啤酒游戲?qū)嶒?yàn)報(bào)告 5
本次啤酒游戲?qū)嶒?yàn)通過模擬供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，深刻揭示了供應(yīng)鏈管理中的信息延遲與牛鞭效應(yīng)問題。實(shí)驗(yàn)中，參與者分別扮演零售商、分銷商和制造商角色，根據(jù)市場(chǎng)需求和庫(kù)存情況獨(dú)立做出訂貨決策。
實(shí)驗(yàn)過程中，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)市場(chǎng)需求發(fā)生微小變化時(shí)，這種變化會(huì)沿著供應(yīng)鏈逐級(jí)放大，導(dǎo)致上游供應(yīng)商的'訂單量大幅波動(dòng)，即牛鞭效應(yīng)顯著。同時(shí)，由于信息不對(duì)稱和時(shí)滯效應(yīng)，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)在庫(kù)存管理上往往難以做出及時(shí)有效的調(diào)整，造成庫(kù)存積壓或缺貨現(xiàn)象。
通過數(shù)據(jù)分析，我們進(jìn)一步確認(rèn)了牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈整體績(jī)效的負(fù)面影響，包括庫(kù)存成本增加、客戶滿意度降低等。實(shí)驗(yàn)還讓我們認(rèn)識(shí)到，加強(qiáng)信息共享和協(xié)同合作對(duì)于提升供應(yīng)鏈效率至關(guān)重要。
此次實(shí)驗(yàn)不僅加深了我們對(duì)供應(yīng)鏈管理的理解，還培養(yǎng)了我們系統(tǒng)思考和解決問題的能力。未來，在實(shí)際工作中，我們將更加注重信息共享和協(xié)同合作，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，優(yōu)化庫(kù)存管理，提升供應(yīng)鏈整體績(jī)效。
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