讓你的員工成為工作狂的方法

　　趨勢(shì)一：競(jìng)爭(zhēng)的重心越來越低

　　這個(gè)趨勢(shì)在我寫的《營(yíng)銷的本質(zhì)》這本書當(dāng)中已經(jīng)刻畫了。從過去大量生產(chǎn)到大量銷售的方式，再到后來深度分銷的方式，一直到社區(qū)上的營(yíng)銷方式。

　　為什么我們會(huì)一步步走向消費(fèi)端呢？

　　因?yàn)槲磥硪欢ㄊ枪��?yīng)者和需求者供求一體化的時(shí)代。正因如此，我們所有的企業(yè)都應(yīng)該利用互聯(lián)網(wǎng)的方式去構(gòu)建與消費(fèi)者的直接聯(lián)系，并努力深化消費(fèi)者數(shù)字化生存的方式，也就是說每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有效地走進(jìn)客戶的生活方式中。

　　過去我們是市場(chǎng)導(dǎo)向，這個(gè)概念肯定已經(jīng)過時(shí)。最近華為提出，一定要站在顧客的立場(chǎng)上思考問題，這個(gè)概念也已經(jīng)過時(shí)了。面向未來，一定是站在客戶的生存方式上思考問題。客戶就是一個(gè)社區(qū)，他的生活已經(jīng)包括了方方面面，我們一定要站在他的生活方式、生存方式上思考。

　　趨勢(shì)二：互聯(lián)網(wǎng)的連接時(shí)代已經(jīng)結(jié)束

　　這個(gè)現(xiàn)象在2C、2B這個(gè)環(huán)節(jié)表現(xiàn)尤為明顯，未來是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)真正應(yīng)用的時(shí)代。我曾經(jīng)跟滴滴、快的講過這個(gè)話。我說你們不要再企圖架構(gòu)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，千萬不要去做超級(jí)鏈接企業(yè)，應(yīng)該在基礎(chǔ)上去做產(chǎn)業(yè)應(yīng)用。做產(chǎn)業(yè)應(yīng)用最重要的是如何把相關(guān)利益者組織起來，一定是先組織后分工。

　　過去的產(chǎn)業(yè)理論中缺少一個(gè)最重要的環(huán)節(jié)，就是如何構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)業(yè)的組織者。過去企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是通過市場(chǎng)協(xié)調(diào)的，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你需要把所有的消費(fèi)者、用戶組織起來，站在他們的立場(chǎng)上，站在他們的生存方式上去思考問題。企業(yè)需要倒過來成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者，只靠一兩家是做不到的，只有提供大家來合作的平臺(tái)才能做到。

　　話題稍微扯遠(yuǎn)一點(diǎn)，華為現(xiàn)在做為一家有17萬人的大企業(yè)，如果還是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司，是有風(fēng)險(xiǎn)的。幾年前我就提出，華為做到現(xiàn)在的規(guī)模，需要延著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈成為鏈條或者網(wǎng)絡(luò)的組織者。

　　過去我們認(rèn)為，企業(yè)跟企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)直接表現(xiàn)為社會(huì)再生產(chǎn)循環(huán)。錯(cuò)了，企業(yè)和企業(yè)之間應(yīng)該首先形成產(chǎn)業(yè)的組織。過去我們?nèi)鄙龠@個(gè)組織，互聯(lián)網(wǎng)給了我們新的機(jī)會(huì)。

　　未來的組織會(huì)包括兩個(gè)層面，企業(yè)組織和產(chǎn)業(yè)組織。

　　在工業(yè)化開始時(shí)，是從分工到組織的，分工之后如何變成一個(gè)整體的問題是一直沒有得到解決的。在企業(yè)內(nèi)部是通過管理解決分工一體化的，但組織理論卻一直缺乏。一直到1938年巴納德在《經(jīng)理人的職能》中第一次提出了組織理論。

　　過去，我們過多通過管理環(huán)節(jié)來解決分工之后的一體化。泰勒的管理理論主要解決價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的問題。過去我們是計(jì)時(shí)工資，工作一天拿多少錢，他覺得這樣勞動(dòng)者沒有積極性，于是就把計(jì)時(shí)工資變成了計(jì)件工資。解決了勞動(dòng)者的積極性問題，管理自此產(chǎn)生。但是泰勒在分工之后沒有解決一體化也就是組織的問題，其實(shí)一開始應(yīng)該解決組織問題，然后在這之上解決分工問題。

　　怎么解決組織問題呢？面向未來，需要遵循“三喜歡”的原則：讓員工喜歡，讓經(jīng)銷商喜歡，讓消費(fèi)者喜歡。

　　然后構(gòu)建成企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部一體化的關(guān)系。這個(gè)“三喜歡”原則是本田公司提出的，后來在我們寫《華為基本法》的時(shí)候，引用了這個(gè)觀點(diǎn)。

　　《華為基本法》前三條：

　　第一條是顧客原則；

　　就是如何在企業(yè)分工后，能夠使得社會(huì)再生產(chǎn)循環(huán)起來。沒有別的選擇，任何企業(yè)都要以客戶為核心，或者以客戶為導(dǎo)向才能夠正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。不是亞當(dāng)·斯密說的通過競(jìng)爭(zhēng)，最后能解決社會(huì)再生產(chǎn)循環(huán)。所以德魯克提出，一定要以顧客為導(dǎo)向。同時(shí)顧客原則也是統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部所有員工思想的前提，不是老板說了算，也不是經(jīng)理人說了算，而是顧客的需求而且是大家認(rèn)定的說了算。顧客原則的確立保證了兩個(gè)循環(huán)：企業(yè)再生產(chǎn)的循環(huán)和社會(huì)再生產(chǎn)的循環(huán)。

　　第二條是員工原則；

　　這也是來自德魯克思想，德魯克認(rèn)為認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工是企業(yè)的財(cái)富。華為又加了一句，認(rèn)真負(fù)責(zé)并管理有效的員工是企業(yè)的財(cái)富。

　　第三條是與合作者共享價(jià)值。

　　今后的組織一定是共創(chuàng)、共享、共有。先建立組織，然后逐漸每個(gè)人找到定位、分工，最后才能實(shí)現(xiàn)一個(gè)有效的組織。過去是從分工到組織，通過自由競(jìng)爭(zhēng)來實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在我們要倡導(dǎo)先把相關(guān)利益方組織起來再進(jìn)行分工的模式�；ヂ�(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)應(yīng)用的機(jī)會(huì)是大把的存在，我們需要從供求一體化入手，從共創(chuàng)、共享的組織原則入手，然后構(gòu)建相關(guān)利益者的關(guān)系。

　　這里最核心的問題是分工和分利。

　　直到今天，人與人之間的關(guān)系可以表達(dá)為勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系。新教倫理之后，西方人已經(jīng)完全被金錢化，人與人之間的關(guān)系被簡(jiǎn)化為利益關(guān)系，這套行為模式被中國(guó)人也學(xué)會(huì)了。人與人的關(guān)系完全變成了勞動(dòng)關(guān)系，而勞動(dòng)關(guān)系簡(jiǎn)化為產(chǎn)品供求關(guān)系，所有勞動(dòng)關(guān)系都簡(jiǎn)化為產(chǎn)品的形態(tài)。有了產(chǎn)品就可以估價(jià)，有了估價(jià)就可以分利。這就是這個(gè)時(shí)代的特征，當(dāng)然西方開始反思，中國(guó)也開始反思這個(gè)現(xiàn)狀。

　　但如何分工，如何分利，已經(jīng)成為企業(yè)中的核心問題，也是企業(yè)跟客戶之間的核心問題。

　　因此，華為把這個(gè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為一條：分錢分得好。有學(xué)者總結(jié)華為管理的核心問題，或者是組織的核心問題，就是價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配和價(jià)值創(chuàng)造。

　　趨勢(shì)三：社區(qū)化的組織

　　我們現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，可以借助平臺(tái)實(shí)現(xiàn)用大數(shù)據(jù)場(chǎng)景化分工和分利。價(jià)值評(píng)價(jià)可以轉(zhuǎn)變?yōu)閳?chǎng)景化。

　　我曾給西貝攸面村的老板建議，應(yīng)該用互聯(lián)網(wǎng)的方式讓顧客參與到企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)中來。等到顧客要結(jié)帳之前，讓顧客給營(yíng)業(yè)員打分，可以是一分一塊錢或者五塊錢或者十塊錢，調(diào)節(jié)砝碼是管理的問題你們自己定，但是怎么評(píng)價(jià)是顧客的事。顧客的評(píng)分變成了一種消費(fèi)，這個(gè)時(shí)候顧客也會(huì)掂量掂量。

　　這其實(shí)就是西方的小費(fèi)制度，服務(wù)員的獎(jiǎng)金應(yīng)該來自于顧客，這可以激勵(lì)服務(wù)員更好地為顧客來工作。當(dāng)然也要考慮顧客憑什么給你打，可以通過打賞之后加倍返券的形式，返完券以后放在錢包里就相當(dāng)于下了一個(gè)鉤子，他就在想要怎么進(jìn)來把它花掉。而返券的錢，是顧客經(jīng)過一段時(shí)間以后替代了你的HR經(jīng)理，也替代了管理者，幫你省出來的。

　　接下來的問題更好玩。如果顧客打出來的分值跟企業(yè)大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果一樣，是準(zhǔn)確的數(shù)字中值，可以多返券給他，所以這些人會(huì)用心去打。進(jìn)一步大數(shù)據(jù)來了，我們可以看到誰評(píng)分評(píng)得高，誰經(jīng)常光顧，根據(jù)顧客黏性的長(zhǎng)短，你把顧客進(jìn)行區(qū)分。這就是分工和分利。

　　哪些人有責(zé)任心，哪些人對(duì)什么問題有見解，你根據(jù)這個(gè)給他授予一個(gè)“爵位”，給他一個(gè)特權(quán)，我們叫做VIP。VIP可以幫你去組織社區(qū)，企業(yè)提供經(jīng)費(fèi)，讓VIP發(fā)起活動(dòng)自組織，怎么玩都可以。

　　社區(qū)一旦建立起來，VIP會(huì)在社區(qū)里營(yíng)造出地位和威信，他們會(huì)創(chuàng)造出來方式。通過社區(qū)運(yùn)營(yíng)的方式，把消費(fèi)者變成企業(yè)的員工，這是完全輕資產(chǎn)的模式，你只要把社區(qū)變成功能團(tuán)隊(duì)。

　　未來的組織，無論你是誰，一定要靠近互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)楣�業(yè)化的本質(zhì)是以機(jī)器代替人力。互聯(lián)網(wǎng)也是機(jī)器，只不過互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)器比過去的機(jī)器要復(fù)雜得多，沒有互聯(lián)網(wǎng)根本不可能有未來。

　　有了互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)平臺(tái)還需要把組織內(nèi)部和組織外部都社區(qū)化，這是未來組織的趨勢(shì)。組織一定是要去掉中間環(huán)節(jié)的，未來每個(gè)人都是專業(yè)人士，每個(gè)人都要加盟到專業(yè)團(tuán)隊(duì)中，變成一個(gè)功能模塊。無論功能模塊有多大，三個(gè)人也可以，十個(gè)人也可以，一百人也可以，但最終組織一定是以功能化的方式運(yùn)作的。

　　將概念定義清楚，這是我的工作。我讀書就干這個(gè)事，或者說是兩件事：

　　第一件事情我通過《營(yíng)銷的本質(zhì)》這本書給營(yíng)銷定義清楚了，它的內(nèi)涵和外延非常準(zhǔn)確；

　　第二件事是給管理做個(gè)定義。德魯克說管理是個(gè)器官，這是個(gè)描述性的說法，我希望把它定義得更加清楚。我們現(xiàn)在不是學(xué)的東西太少，而是知識(shí)堆起來，沒有理出脈絡(luò)，我們自己的思想沒有產(chǎn)生，我要做的事就是幫助大家產(chǎn)生自己的思想。

　　今后在社區(qū)內(nèi)，管理一定要趨向于營(yíng)銷化。組織再也不能用行政的方式，命令的方式，而是用對(duì)待顧客的方式去對(duì)待功能型的團(tuán)隊(duì)。社區(qū)的營(yíng)銷管理，一定要體現(xiàn)為有管理的協(xié)調(diào)。

　　再往后，今后組織的核心功能團(tuán)隊(duì)一定是策劃團(tuán)隊(duì)，然后是搞活動(dòng)或者社交團(tuán)隊(duì)，以及教育團(tuán)隊(duì)。所以我們?cè)谝患夜�司已�?jīng)開始實(shí)行這種方式，就是用互聯(lián)網(wǎng)化的方式，用搞活動(dòng)的方式開始教育。

　　所以，今后企業(yè)的管理問題，你要想發(fā)揮每一個(gè)人的聰明才智，共享每個(gè)人的大腦。只有搞活動(dòng)，把所有的稱之為工作的東西都變成活動(dòng)，然后都變成教育的活動(dòng)，而不是我們過去那樣的方式。所以我們要深化與消費(fèi)者，與員工的關(guān)系，更要通過策劃搞活動(dòng)寓教于樂之中。今后企業(yè)大量轉(zhuǎn)型，變革激發(fā)人的智慧、大腦全靠教育，本質(zhì)上是教育問題。

　　互聯(lián)網(wǎng)的共享經(jīng)濟(jì)，共享的不僅僅是汽車和房子，更是人的大腦。今后組織要釋放每個(gè)人的大腦，一定是讓大家一起參與進(jìn)來�；顒�(dòng)的本質(zhì)就是參與感，就是成就感。要把大家的智慧貢獻(xiàn)出來，不要認(rèn)為現(xiàn)在水平很差，玩著玩著水平就高起來了，要有這個(gè)耐心，而且參與進(jìn)來就會(huì)有成就感。今后工作跟職業(yè)生涯和生活完全是一體化的，因?yàn)槿说谋举|(zhì)不是工作，人的本質(zhì)是玩。馬克思說勞動(dòng)創(chuàng)造人，這個(gè)命題可能無法驗(yàn)證，其實(shí)是玩創(chuàng)造了人。

　　數(shù)字化的生存方式，需要有數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的支持。數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)今后越來越會(huì)擔(dān)當(dāng)重任，因?yàn)閿?shù)據(jù)是不依賴于老板個(gè)人的洞察力。數(shù)據(jù)本身正在刻畫發(fā)生的未來，我們的人才沒有在原有的體系下發(fā)揮出他應(yīng)有的功能，所以互聯(lián)網(wǎng)一定要在體制上、組織方式上改變。這樣才有可能釋放出人才的潛力。

　　其實(shí)誰比誰笨呢？就是機(jī)會(huì)、鍛煉，然后體制能夠釋放出潛力。未來我們每一個(gè)人都要變得更加專業(yè)，根據(jù)自己的天賦不斷接收專業(yè)領(lǐng)域的東西很重要。

　　長(zhǎng)期以來我們有一個(gè)一直沒有解決的問題，就是如何發(fā)揮每一個(gè)人的積極性，調(diào)動(dòng)起積極性。過去說錢，錢肯定不是。錢到了一定程度后效用是遞減的。后來從外激勵(lì)就轉(zhuǎn)化為內(nèi)激勵(lì)了。即使有了馬斯洛的理論，我們依然沒有找到方法，可以讓每一個(gè)人變成工作狂。

　　什么事情能把人變成工作狂呢？

　　凡是能夠發(fā)揮個(gè)人天賦的事情，他都能樂此不疲。就像我的兒子一樣，他一沾書就睡著，他一玩玩具就興奮。每個(gè)人生命中一定有讓他興奮的東西。

　　互聯(lián)網(wǎng)給了我們這樣的條件，可以讓每一個(gè)人在有組織的情況下找到適合他分工，發(fā)揮長(zhǎng)處的地方。

　　我研究過人類社會(huì)是怎么走向分工與組織的。最開始，每個(gè)人都想發(fā)揮自己的天賦和才干，并在一體化的關(guān)系中獲取個(gè)人價(jià)值最大化，這就是成就感。這也是我發(fā)現(xiàn)的分工與組織的最核心的原理：如何讓每一個(gè)人找到他生命中最重要的東西，然后發(fā)揮出來，他就是一個(gè)天才。哪家咨詢公司說的，他們調(diào)查了500萬個(gè)崗位，得出的結(jié)論，做得好的往往是這個(gè)崗位發(fā)揮了他的作用。

　　有一本書也在說，當(dāng)工作與天賦一旦結(jié)合，人的效能就會(huì)高于其他人17倍。激發(fā)潛力的另一個(gè)方法是，讓他真正體會(huì)到崗位上能夠應(yīng)用的知識(shí)。當(dāng)一個(gè)人在工作中能夠用到知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)還用到技術(shù)和方法，是會(huì)有愉悅的感覺。因此在深化客戶互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字化生存能力同時(shí)，也要深化每一位員工在崗位上應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，應(yīng)用各方面的知識(shí)來做好工作的感覺。

　　這個(gè)感覺是讓員工成為工作狂的原因。

　　未來的管理是互聯(lián)網(wǎng)化、智能化和數(shù)據(jù)化的集合。管理的本質(zhì)是使企業(yè)有前途，使系統(tǒng)有效率，使員工有成就。未來的管理本質(zhì)上也一定是教育，我在十年前接觸過IBM公司的資深經(jīng)理，他講管理者首先應(yīng)該成為一個(gè)教育者。我在華為也推行這一條，如果你不能培養(yǎng)下屬，就不可能成為更高一級(jí)的管理者。

　　無論在哪個(gè)時(shí)代，我相信教育都會(huì)成為企業(yè)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型以及人生發(fā)生改變的根本問題。

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