年終獎如何做才不讓年關(guān)難過

　　年終獎是員工薪酬的一部分，也是激勵員工的重要手段。但對很多企業(yè)而言，經(jīng)常會面臨企業(yè)和員工“雙輸”的結(jié)局，員工因年終獎生產(chǎn)對企業(yè)的不滿從而離職，企業(yè)有財務(wù)付出卻沒有達(dá)到預(yù)期的激勵目的。為什么會是這樣呢？年終獎要起到正激勵作用是有前提的。只有在員工認(rèn)為自己得到的回報與自己的付出和自己的期望值比較吻合時，年終獎才會產(chǎn)生激勵作用。

　　要想滿足這個前提條件，使年終獎起到正激勵作用并不容易。曾有統(tǒng)計說，87%的員工不滿意公司的年終獎。有超過67%的被調(diào)查員工認(rèn)為年終獎低于期望值。其實對于已經(jīng)決定離職的員工而言，此時獎金的多少通常已經(jīng)不能影響員工的決定了；但對于那些無近期離職計劃的員工而言，如果獎金數(shù)額和本人的期望差距很大，則會成為其考慮離職的一個導(dǎo)火索；對于那些原本已是身在曹營心在漢的員工，如果對獎金不滿，則加速了其離開。

　　員工領(lǐng)取完獎金就從企業(yè)離職，我認(rèn)為這不能認(rèn)作為是員工的錯誤行為。獎金是公司對員工過去一年工作的肯定，并不作為對未來的要求。所以員工有權(quán)力離開。此時公司應(yīng)該多反思反思自己的問題，為什么留不住你想留住的員工。

　　要想解決員工“認(rèn)為”自己付出和回報吻合的問題，首先面臨公平的三大難題。

　　首先員工會和企業(yè)內(nèi)部的人比。一個企業(yè)里獎金最高的'人只有一個。比其拿得少的人都有可能認(rèn)為：憑什么我拿得比他少。有人說此時可以用量化指標(biāo)的績效考核結(jié)果來解決。但是，不是所有崗位的考核指標(biāo)都可以量化。即使是可以量化指標(biāo)的崗位員工，可以解決和自己同崗位員工比較問題，也難以解決跨部門比較的問題。

　　其次是和個人的過去比。我去年拿了那么多獎金，為什么今年只有（或只增加）這么多？其實原因可能有很多。公司業(yè)績不如從前，公司獎金的總額可能減少了；員工的崗位發(fā)生變化，考核結(jié)果不如去年等等；

　　最后，員工會和其他公司的員工比。包括競爭對手的員工，包括身邊的家人、同學(xué)和朋友等等。通常只和高者比，結(jié)果也可想而知。

　　我不同意本案例中關(guān)于絕對公平的提法。員工滿意度來自于每個員工站在自己角度“認(rèn)為”的公平。所以人力資源工作者需要在這方面多做工作。具體建議如下：

　　建議一：事先約定

　　財年開始之前，一定要制定書面的績效考核方案，并以員工簽字認(rèn)可為結(jié)果。絕大多數(shù)員工是很看重獎金的金額的。我個人的經(jīng)驗是：獎金最好是可以算出來的。即把年終獎金的金額和量化的考核指標(biāo)掛鉤，事先用公式制定下來。這樣到年底，每個人都可以自己算出自己的獎金，而方案又是事先員工同意過的，這樣可以減少爭議，減少員工的抱怨。至于定性的指標(biāo)考核結(jié)果，建議可以和員工的工資級別和職務(wù)的晉升掛鉤。

　　建議二：區(qū)別對待

　　我是同意案例中老總對年終獎發(fā)放方式的決定的。現(xiàn)實生活中，很多的企業(yè)出于現(xiàn)金流壓力、避稅和牽制員工等原因采取年終獎非一次性發(fā)放，或者攤在今后的工資，或者來年分期發(fā)放。不論企業(yè)采用這種安排的真實理由是什么，員工通常都會認(rèn)為企業(yè)的動機(jī)是牽制員工。所以采用此種方式發(fā)放年終獎金的企業(yè)要和員工進(jìn)行充分溝通說明其理由，避免出現(xiàn)影響員工對企業(yè)的歸屬感和信任感。而出于牽制員工的想法而采用此方式，留得住人身留不住人心，是不可取的。

　　分批發(fā)放獎金是不是一定不可取呢，也有例外。一種情況是，企業(yè)和員工是事先約定，對獎金的小部分金額進(jìn)行分批發(fā)放；還有一種情況是，企業(yè)只和高級管理者事先約定好了，對其的獎金分批發(fā)放。

　　我建議那些有現(xiàn)金流壓力的企業(yè)考慮第二種方式，因為高管的獎金金額一般數(shù)量較大，而且高管對分批發(fā)放的接受度高于普通員工。高管人數(shù)少，如果出現(xiàn)問題，溝通成本也較少。

　　所以獎金的發(fā)放方式可以考慮不同級別的員工區(qū)別對待。

　　建議三：重視溝通

　　在績效考核過程中，我們總在強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，認(rèn)為績效面談是績效管理中必不可少的一環(huán)。要解決員工感覺合理的問題，溝通也是必不可少的工作。主管和其負(fù)責(zé)的員工進(jìn)行績效溝通，并征求員工對于年底獎金的看法，盡可能去通過信息的補(bǔ)充，來平衡員工的心態(tài)。

　　案例中的HR建議根據(jù)職位的高低來確定年終獎的多少，優(yōu)點是操作簡單。這對企業(yè)很重要，因為考核也需要成本。但HR判斷此方案不容易產(chǎn)生分歧卻是錯誤的。該方案解決了不同職務(wù)之間公平的問題，但沒有解決同級別的問題。其實無論績效考核體系多科學(xué)完善，員工都會有不滿的，管理者應(yīng)有相應(yīng)預(yù)期和應(yīng)對方案。

　　本案例發(fā)生在企業(yè)的特殊時期，績效考核體系還沒有建立，此時更需要我們靠溝通來了解員工的想法，提出解決的方案。比如案例業(yè)績好欲離職的員工，企業(yè)可以通過和其溝通想法，說明企業(yè)的苦衷，讓員工理解企業(yè)的特殊發(fā)展階段。同時用提高工資、晉升、特別獎勵等手段來激勵和挽留員工。畢竟年終獎只是員工激勵體系中的一種方式，是影響員工去留的一個因素而已。

　　企業(yè)沒有員工是無法發(fā)展的，員工也需要企業(yè)這樣一個職業(yè)發(fā)展的舞臺。一個欲做成百年老店的企業(yè)做出的年終獎方案一定是符合其長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，同時讓絕大多數(shù)的員工滿足預(yù)期，特別是核心員工吻合期望的。此時企業(yè)的管理者也不再“年關(guān)難過”。

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