預算控制管理制度
在日常生活和工作中，大家逐漸認識到制度的重要性，制度是指一定的規(guī)格或法令禮俗。到底應如何擬定制度呢？下面是小編收集整理的預算控制管理制度，希望能夠幫助到大家。
預算控制管理制度1
(一)嚴格按預算辦理經(jīng)濟業(yè)務有利于企業(yè)成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
預算編制后就具有剛性，各部門就應該嚴格按照預算來辦理和執(zhí)行經(jīng)濟業(yè)務。“嚴格執(zhí)行”的預算才“有效”，是取得效果的根本保證。在做好日常工作的同時，只要各個部門都能很好地完成預算目標，則企業(yè)的戰(zhàn)略目標就能實現(xiàn)。這表明嚴格按照預算辦理經(jīng)濟業(yè)務對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著至關重要的作用。
(二)預算管理有利于培養(yǎng)成本費用控制意識
一些做法經(jīng)過一段時間的推廣，就會形成一種慣例、習慣，好的做法如此，壞的做法也如此。在預算管理開始之初，許多部門都沒有預算控制意識。但預算管理的推進能培養(yǎng)其他部門、人員的預算控制意識，能讓他們自覺地進行預算控制，進而推動成本費用控制。
(三) 預算管理為企業(yè)明確了成本費用的控制目標
企業(yè)目標是比較抽象的，各部門在辦理經(jīng)濟業(yè)務時，很難將所辦理的經(jīng)濟業(yè)務與企業(yè)目標聯(lián)系起來，這往往使得企業(yè)成本費用控制的目標不明確。這點在企業(yè)各種費用開支上表現(xiàn)得尤為明顯。
(四）、加強預算管理的前提條件和具體措施
預算管理自從1920年代在美國通用電氣、杜邦、通用汽車誕生之后，慢慢推廣到世界各國。我國在改革開放后開始引進西方管理經(jīng)驗，不少企業(yè)也開始實行預算管理。筆者認為預算管理與其他管理方法一樣，需要與我國的實際情況相結合，才能起到很好的效果。要使得預算管理能起到實效，應堅持做好以下幾個工作。
�。ㄒ唬┎荒軉未颡毝繁仨毴珕T參與
雖然許多企業(yè)的預算管理牽頭部門都是財務部門，而且最終的預算結果也大多體現(xiàn)為財務報表。但是，預算作為一種分配企業(yè)資源的方法，其編制、執(zhí)行、分析確需要全員參與，才能有效落實。
�。ǘ� 避免只是控制、削減開支，而要站在全局把握好度
人們一談到預算，往往認為越少越好，實則不然！預算是分配企業(yè)資源的一種方法。企業(yè)占有這些資源，當然是為了投入銷售經(jīng)營獲得產(chǎn)出以實現(xiàn)企業(yè)目標。一般來說，沒有投入當然就沒有產(chǎn)出了，為了得到更多、更好的產(chǎn)出，就需要更多投入。
（三）從作業(yè)出發(fā)設計預算項目，化繁為簡避免太財務化
全面預算要求全員參與，而會計科目的運用是一個相對比較專業(yè)的知識，其他部門的人員不一定能夠運用好，特別是一些需要分攤的項目會給其他部門人員帶來理解上的困難�；诖�，筆者建議不按照會計科目設計預算項目和預算指標，而應該按照“做什么事、花多少錢、何時花錢”的.思路去設計預算項目，要求各部門按此編制預算。
�。ㄋ模┘訌婎A算隊伍建設，落實預算管理工作
要注重財會人才培養(yǎng)，強化從事財務管理工作的同志的責任，培養(yǎng)他們的業(yè)務能力。最后，要更廣泛的發(fā)展各部門的預算員，組織開展業(yè)務培訓，培養(yǎng)他們的預算管理能力和意識。在此基礎上，一級抓一級，層層抓落實，不斷提高專業(yè)技能與綜合素質，增強預算工作的預見性和前瞻性，提高預算管理水平，促進企業(yè)增長和發(fā)展！
預算控制管理制度2
一、全面預算是成本管控的基礎
絕對的成本降低是通過建立控制環(huán)境實現(xiàn)的，而控制環(huán)境的建立主要依靠被全面預算具體化和量化的戰(zhàn)略計劃的實施。通過全面預算將企業(yè)的戰(zhàn)略計劃細分，具體到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，各個部門。加強企業(yè)的內控，建立完善的控制體系，形成良好的控制環(huán)境。
另一方面，全面預算的“全員”特征，要求企業(yè)培養(yǎng)企業(yè)員工的全面預算意識，鼓勵員工積極參與企業(yè)預算。因為員工是企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施者、執(zhí)行人，所以讓員工積極參與預算有利于避免員工對預算的抵觸情緒，使之能更好的發(fā)揮預算的控制作用。
二、全面預算是確定成本指標的依據(jù)
制造業(yè)成本控制有兩層含義，一是指對生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本的控制。另一個含義則強調對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面、各環(huán)節(jié)以及各階段的所有成本費用的控制。
由成本控制的含義可知，企業(yè)成本既包括產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，也包括企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的全部成本、費用支出。企業(yè)要加強成本管理，既要突出重點，搞好產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制，又要照顧全面，做好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個階段的成本控制工作。因此，在現(xiàn)代制造業(yè)的成本管控管理中，企業(yè)要實施全面預算確定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營總成本，確立標準成本體系，做好事前計劃、事中控制、事后反饋三者的統(tǒng)一。
但僅制定成本指標，并不能保證企業(yè)各種耗費都一定控制在預算之內。因此，要以成本標準為依據(jù)分解預算，要將成本預算層層分解，具體到各部門，實行責任制，嚴格控制部門耗費，確保成本不超標。
三、是劃分部門職責的工具
現(xiàn)代制造業(yè)實施成本控制，一定要處理好企業(yè)與下屬各生產(chǎn)單位在成本管理中的關系及各部門之間的關系，在企業(yè)的統(tǒng)一安排下，明確各生產(chǎn)單位的成本管理內容，把企業(yè)與各生產(chǎn)單位的成本控制結合起來。通過全面預算，將成本指標從廠部到車間，車間到班組，按生產(chǎn)系統(tǒng)把指標層層分解和落實，實行分級管理和控制。廠部、車間、班組各自負責本身的控制指標。
尹老師以東龍投資集團成本預算為例指出，通過實施全面預算管理軟件，東龍投資將成本分解成幾十個項目，分別進行預算，過程透明可塑，便于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)管理方面的漏洞。另外，成本預算的很細致，通過系統(tǒng)就能給下面車間主任下達明確的指令，要求他們怎么減少成本、控制費用。
四、協(xié)調業(yè)務部門同財務部門之間的關系
全面預算包括業(yè)務預算和財務預算，業(yè)務預算由銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算組成；財務預算包括現(xiàn)金預算和費用預算。
通過全面預算的實施可以處理好財務部門和其他業(yè)務部門在成本管理中的關系，明確各部門成本管理的內容，在主管財務的廠長、經(jīng)理或總會計領導下，以財務部門為主，把財務部門同其他部門的成本控制結合起來，形成一個貫穿整個企業(yè)上下，連接左右各方的成本控制系統(tǒng)。財務部門在負責全面成本管理的基礎上，將成本指標按構成項目分解為各項具體指標，落實到企業(yè)各業(yè)務管理部門，由各業(yè)務部門分別按各自的職責范圍，分工管理各項成本控制指標。
五、全面預算使產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制具體化
現(xiàn)代制造業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造費用成本。
1、直接材料成本
直接材料是產(chǎn)品生產(chǎn)成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生產(chǎn)成本控制的重點。直接材料控制首先要區(qū)別產(chǎn)品生產(chǎn)用的材料種類，然后再確定它們在單位產(chǎn)品中的標準用量和標準價格。
2、直接人工成本
直接人工成本簡單地說，就是生產(chǎn)成本中工人的工資。這部分成本的控制也分為“量”和“價”兩個方面。用量是指人工工時，稱為人工效率，價格是指小時工資率。在實際產(chǎn)量下，當直接人工實際工資與直接人工標準工資之間出現(xiàn)差異，我們就要從人工效率差異和小時工資差異兩個方面來計算分析，尋找原因，制訂對策�！傲坎睢奔慈斯ば什町�，反映了工作效率的高低，也就是單位產(chǎn)品所負擔的工資的高低�！皟r差”即小時工資率差異，在非計件制時，當工人的工資等級確定的條件下，“價差”反映了企業(yè)在用人調度方面的差異，一項工作如果小時工資率在10元/小時的工人就能勝任而安排一個小時工資率在11元/小時的工人去做，就會出現(xiàn)實際成本高于標準成本的現(xiàn)象。因此，全面預算要優(yōu)化人力資源配置，制定直接人工成本標準，做到控制直接人工成本。
3、制造費用
制造費用的標準成本是按部門分別編制的，各部門制造費用的標準成本，也是分別確定其數(shù)量標準和價格標準。數(shù)量標準通常采用單位產(chǎn)品的直接工時（或機器工時等其他用量標準）。價格標準是指制造費用的分攤率標準。制造費用分攤率標準=制造費用預算/生產(chǎn)量標準制造費用預算是指在盡可能的節(jié)約開支和合理支配下，各費用項目的最低支付金額。
明確了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的組成以后，據(jù)此制定出準確的產(chǎn)品生產(chǎn)成本預算，并在生產(chǎn)經(jīng)營活動中嚴格按照預算指標進行成本控制。
六、全面預算控制期間費用成本
企業(yè)對某一時期可能發(fā)生的這類費用，事先做出預算，日后按預算控制支出。預算編制后，控制的執(zhí)行要依賴各項開支的審核批準。審核批準的依據(jù)是預算額，審核批準的權限劃歸各責任部門，負責審核批準的部門應隨時注意預算限額，不能超過，如有超過預算的.開支，必須事先報上級部門單獨審核批準方可。
七、全面預算控制產(chǎn)品質量成本
它包括兩方面的內容：一是預防和檢驗成本，二是損失性成本。前者與產(chǎn)品質量水平成正比，預防和檢驗成本增加，也就是相應加強了產(chǎn)品質量的控制，產(chǎn)品質量就會相應提高，這時損失性成本也就相應降低。而損失性成本則與產(chǎn)品質量水平成反比，產(chǎn)品質量下降，廢次品及不合格品比率升高，損失性成本就必然增高，相反，若產(chǎn)品質量上升，損失性成本就會大大降低，因此，要想使一個企業(yè)的質量成本最低，就必須使兩者之和達到最小。
現(xiàn)代制造業(yè)通過實施全面預算管理，對產(chǎn)品質量成本進行定額管理，對產(chǎn)品質量成本進行嚴格的分析、計算，找出預防和檢驗成本與損失性成本之間的平衡點，保證二者之間的和最小，是企業(yè)的質量成本最小。
八、檢查和評估離不開全面預算
檢查和評估就是為了保證成本管控的有效性而進行的日常和定期監(jiān)督、檢查。全面預算的核心內容就是實施責任預算管理，體現(xiàn)在成本控制即是“本著誰使用誰受益誰負責”的原則，通過預算的分解，劃分各責任中心，體現(xiàn)權責統(tǒng)一。明確責任中心負責人的責任權限，將其對部門耗費的成本管控任務作為對其考核的標準，以成本指標的完成情況制定獎懲制度。顯然，全面預算指標為這種檢查和評估提供了科學的依據(jù)，離開來全面預算企業(yè)將很難有效的界定檢查和評估中發(fā)現(xiàn)的管理責任。
總之，全面預算是現(xiàn)代制造業(yè)成本管控的基礎，而成本控制措施的實施必須依靠全面預算來落實。從總體上來講，全面預算和成本管控都是現(xiàn)代制造業(yè)進行管理的重要內容，但全面預算的地位要高于成本管控。因為，首先戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代制造業(yè)的首要問題，對于成本的管理必須是在戰(zhàn)略管理的指導下進行，全面預算與公司的戰(zhàn)略緊密相連。成本管控具有一定的獨立性和完整性，其地位遠不如全面預算。其次，實行全面預算管理一般要設立預算管理委員會、預算管理辦公室、預算執(zhí)行機構、預算考評機構等管理機構，它與企業(yè)組織體系結合的更緊密。
預算控制管理制度3
嚴格執(zhí)行。
預算編制再好，如果執(zhí)行不力，也只是紙上談兵，因此要嚴格執(zhí)行預算。通過責任細化對預算執(zhí)行過程中的憑證傳遞和手續(xù)審批進行控制，以保證預算執(zhí)行的有效性。例如，可以由預算管理委員會協(xié)同各二級單位相關預算執(zhí)行部門制定費用控制卡、計劃領料卡來控制預算執(zhí)行。然后根據(jù)成本費用項目的性質、金額以及相對責任中心的重要性，對控制卡分別采用按年或按月控制。財務部門作為最后的把關控制點，對一般業(yè)務，在進行服務處理時，首先看是否有預算，如果沒有預算，則拒絕該項目入賬。特殊情況下可以超支，但要補辦調整手續(xù)。
細化預算。
編制清晰明確的預算是實施預算管理的重要前提。如果編制的預算籠統(tǒng)而模糊，那么預算的執(zhí)行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。編制清晰明確的預算關鍵的關鍵就是細化預算。將預算制度、責任、指標、費用、定額等各方面進行細化，分解到管理的各個角落與個人。制度的細化可以保證企業(yè)各項管理活動有章可循；責任的細化可以提高工作效率，防止扯皮；費用的細化有利于成本分析，尋求降低成本的途徑；指標和定額的細化有助于預算執(zhí)行結果的考核和對員工的激勵。
有力監(jiān)督。
預算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的'，有力監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為了加大監(jiān)督力度，增強監(jiān)督的客觀、公正和獨立性，預算監(jiān)督工作由預算管理委員會協(xié)同企業(yè)內審部門共同完成。內審部門不參與預算的編制，只對預算的執(zhí)行過程與結果進行監(jiān)督，直接對預算管理委員會主任（一般為企業(yè)的總經(jīng)理）負責。內審部門一方面可以借助企業(yè)的財務網(wǎng)絡系統(tǒng)在預算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊審查，另一方面可以在期末根據(jù)財務部門匯總結果實施定期審查。
預算控制管理制度4
一、工程項目預算
1）根據(jù)工程設計圖紙組織編制工程項目預算
2）根據(jù)承包商的分工進行預算分配
3）提出合同方供應材料的采購項目和預算
二、工程款結算與支付
1）根據(jù)工程現(xiàn)場進度，對每月上報的工程量統(tǒng)計表進行審核
2）根據(jù)工程驗收單和施工承包合同為承包商辦理結算手續(xù)
三、工程成本控制
1）確認本項目使用的.工程勞務定額、材料使用定額和設備臺班定額等
2）在工程結算時，控制勞務、材料、設備的數(shù)量和價格
3）審核合同方供應材料的采購計劃，進行數(shù)量和價格上的把關
4）進行預算和結算的成本差異分析
四、工程項目決算
1）工程竣工時，編制工程決算方案
2）為工程承包商、材料供應商進行最終決算
3）進行最終的決算和預算的成本差異分析，并向公司提出工程成本報告
五、參與公司決策和其他管理活動
1）參與公司項目可行性研究，投資論證，提供各項經(jīng)濟技術基礎數(shù)據(jù)
2）配合財務部門向公司領導提出企業(yè)經(jīng)營效益分析報告并提出改進方案
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