工程項目責(zé)任成本管理論文范本
1當(dāng)前項目責(zé)任成本管理面臨的問題
1.1管理體系不完善，人員職責(zé)不清大部分建筑企業(yè)都希望項目能做到先算后干以利于成本的管控，但在實際操作中經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。一般工程項目部都配有專門的預(yù)算人員，但責(zé)任不落實，工作無法到位，財務(wù)、材料、合同等部門工作脫節(jié)，不進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從最終結(jié)果上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。1.2成本核算與獎罰不掛鉤，現(xiàn)場人員積極性工程項目在施工過程中只考慮資金能否更上，賬上有沒有錢，對于階段成本分析、分部分項成本分析及實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較等成本核算分析不夠重視，現(xiàn)場人員負(fù)責(zé)績效無法體現(xiàn)。1.3施工現(xiàn)場千變?nèi)f化，績效考核無法跟上工程公司在項目上場預(yù)控時制定的成本控制目標(biāo)與項目過程中面對工期緊、任務(wù)重、技術(shù)含量高、拆遷難度大、協(xié)調(diào)問題多、施工圖紙不到位等諸多困難時，難免存在需要調(diào)整目標(biāo)但調(diào)整很難及時的狀況。
2針對責(zé)任成本管理的思考
2.1健全體系，明確責(zé)任
施工項目是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟(jì)實體，施工企業(yè)成本管理的主體是項目經(jīng)理部，成本管理的主體是工程項目、項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員。項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對該體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍都要進(jìn)行明確的界定;賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé);在責(zé)任支配下完工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多于少一個樣的格局。
2.2強(qiáng)化基礎(chǔ)，提高意識
2.2.1制度建設(shè)是前提綜合管理、施工管理、安全管理、質(zhì)量管理、物資管理、設(shè)備管理、成本管理、財務(wù)管理等各項制度的完善，為項目管理程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化夯實了基礎(chǔ)。如:建立規(guī)范的材料采購制度，對所有材料實行招標(biāo)采購，規(guī)范了物資招標(biāo)采購行為，降低了采購成本，確保單價可控;建立工程數(shù)量、材料數(shù)量逐級控制制度，將工程量分解到各工點責(zé)任人，由各工點的責(zé)任人對勞務(wù)隊每月完成的實物工程量進(jìn)行核實，然后由分項目部總工審核，最后由指揮部工程部和計劃部進(jìn)行復(fù)核，三級審核無誤的'數(shù)量才能作為計價結(jié)算的依據(jù)，確保數(shù)量可控;制定機(jī)械設(shè)備使用、報批制度，現(xiàn)場負(fù)責(zé)人做好使用記錄(包括使用時間、完成工程量等)，使用完畢及時審核，確保設(shè)備可控;制定施工技術(shù)質(zhì)量管理辦法，對由于質(zhì)量事故、現(xiàn)場管理不善等因素造成損失的罰款額度作了詳細(xì)的規(guī)定，確保安全質(zhì)量可控。2.2.2經(jīng)濟(jì)分析是核心為避免成本管理出現(xiàn)累積誤差，項目應(yīng)堅持每月組織各科室召開成本管理分析會，檢查各項經(jīng)濟(jì)管理措施的落實進(jìn)展，及時掌控經(jīng)濟(jì)運(yùn)行真實情況，對項目當(dāng)月各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、討論。通過掌握項目盈虧動態(tài)，總結(jié)成本控制和各中心費用節(jié)超情況，找漏補(bǔ)差，及時制定措施進(jìn)行整改，保證項目各項經(jīng)濟(jì)活動有序可控運(yùn)行。如某隧道項目部責(zé)任預(yù)算對比分析見表1～表6。XX項目隧道進(jìn)口計價的里程是:(1)掘進(jìn)里程DIK2062+937～DIK2063+030累計93m;(2)初期支護(hù)里程DIK2062+937～DIK2063+030累計93m;其中DIK2062+937～DIK2062+942為Ⅳ級圍巖，DIK2062+942～DIK2063+030為Ⅲ級圍巖。2.2.3細(xì)化考核，及時獎罰通過確定每單項工程工料機(jī)等成本費用開支的應(yīng)耗量，把每單項責(zé)任成本預(yù)算費用下發(fā)到各責(zé)任中心，使各中心責(zé)任人在施工前對本費用中心的成本費用一目了然。并制定嚴(yán)格的獎罰制度，成本管理績效直接與職工效益工資收入掛鉤，節(jié)獎超罰，加強(qiáng)項目管控，明確管理目標(biāo)和獎懲辦法。為了增強(qiáng)績效考核的有效性和可操作性，當(dāng)面臨重大方案、合同工期變更等狀況時，項目在上報上級單位調(diào)整責(zé)任預(yù)算的同時應(yīng)及時調(diào)整項目責(zé)任預(yù)算二次分解，并與各責(zé)任中心重新簽訂責(zé)任中心合同，重新界定各責(zé)任中心的成本控制目標(biāo)。
3結(jié)語
成本管理是建筑企業(yè)一項常態(tài)性的工作，貫穿施工管理的全過程。在項目成本管理中，更加需要牢固樹立責(zé)任成本管理意識，強(qiáng)化定期成本分析制度，規(guī)范責(zé)任成本管理流程，增強(qiáng)施工過程創(chuàng)效，推動責(zé)任成本管理上新臺階。
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