員工激勵(lì)約束機(jī)制下公路運(yùn)輸論文
1、當(dāng)前公路運(yùn)輸企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制存在的問題
1．1公路運(yùn)輸企業(yè)激勵(lì)機(jī)制還有待進(jìn)一步完善
(1)員工個(gè)人收入水平整體偏低，薪酬激勵(lì)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。外資和股份制公路運(yùn)輸企業(yè)靈活的激勵(lì)機(jī)制和豐厚的薪金收入，對(duì)公路運(yùn)輸企業(yè)的優(yōu)秀人才具有很強(qiáng)的吸引力。而對(duì)于一些國有公路運(yùn)輸企業(yè)來說，人才流失的問題近年來已經(jīng)凸顯。專家認(rèn)為，造成人才流失的主要原因是公路運(yùn)輸企業(yè)員工的合法收入偏低，薪酬激勵(lì)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)調(diào)查，深圳某國有公路運(yùn)輸企業(yè)，共有員工118人，2014年1～10月員工平均工資每月3631元，比政府公布的深圳市社會(huì)平均工資每月6819元低3188元，比深圳市最低工資標(biāo)準(zhǔn)每月1808元，只高出1823元�？梢�，公路運(yùn)輸企業(yè)員工工資水平普遍偏低。
(2)由于崗位職責(zé)和崗位價(jià)值不清晰，因而難以進(jìn)行有效的績(jī)效考核，難以拉開收入差距。由于缺乏科學(xué)規(guī)范的員工考核體系，對(duì)員工的崗位性質(zhì)、工作任務(wù)、所需技能、工作態(tài)度、工作能力難以進(jìn)行全面的量化考核，員工收入沒有真正體現(xiàn)員工的個(gè)人業(yè)績(jī)水平，從而難以拉開收入差距。隨著改革的推進(jìn)，公路運(yùn)輸企業(yè)員工在縱向上的收入差距已經(jīng)初步拉開，但在橫向上的差距就比較小甚至沒有拉開。雖然貢獻(xiàn)度差別很大，但同一個(gè)單位的不同部門的負(fù)責(zé)人收入并沒有明顯的差距。
(3)激勵(lì)方式與方法還比較單一。目前公路運(yùn)輸企業(yè)的物質(zhì)激勵(lì)多以工資獎(jiǎng)金兌現(xiàn)，精神激勵(lì)多以榮譽(yù)稱號(hào)為主，有效激勵(lì)不足，不足以調(diào)動(dòng)員工爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的積極性。特別是有些企業(yè)過分注重經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，對(duì)員工的人文關(guān)懷沒有予以足夠的重視，同時(shí)對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展缺乏規(guī)劃，沒有使員工從內(nèi)心深處感受到公路運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展與其個(gè)人的發(fā)展休戚相關(guān)。對(duì)于那些業(yè)務(wù)骨干和主要管理人員來說，發(fā)放年終獎(jiǎng)金固然有一定的激勵(lì)作用，但除此之外，他們更需要的是自我實(shí)現(xiàn)的滿足感，希望得到領(lǐng)導(dǎo)的肯定和外界的認(rèn)可。
1．2約束機(jī)制的弱化，加大了員工的道德風(fēng)險(xiǎn)及公路運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
(1)缺乏健全的內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)。有效的公司法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行的根本保障，然而，目前一些公路運(yùn)輸企業(yè)由于出資人虛位，委托代理鏈過長，從而缺乏健全的內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)而難以形成真正有效的約束制度。
(2)制度約束軟化，加大了公路運(yùn)輸企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。制度約束軟化是企業(yè)的一道硬傷，雖然公路運(yùn)輸企業(yè)的制度一直在完善中，有的制度本身已經(jīng)比較合理，但實(shí)際執(zhí)行力欠佳，因此風(fēng)險(xiǎn)控制能力還有待提升。
(3)對(duì)員工制約不夠，不利于提高員工素質(zhì)。由于缺乏有效的.績(jī)效考核制度，從而難以對(duì)員工的工作實(shí)績(jī)進(jìn)行有效的量化，進(jìn)而在日常工作中難以對(duì)員工形成有效的評(píng)估和制約。員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估不規(guī)范，評(píng)估特點(diǎn)不突出，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估執(zhí)行力度不夠，這就制約了員工的積極性，培養(yǎng)不了員工的成就感，滿足不了馬斯洛的需求層次理論中關(guān)于人的“尊重需求”和“自我實(shí)現(xiàn)需求”，從而不利于員工的長遠(yuǎn)發(fā)展。
2、建立公路運(yùn)輸企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制的對(duì)策和建議
目前，公路運(yùn)輸企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到建立有效員工激勵(lì)約束機(jī)制的重要性，正尋求突破。在這樣的背景下，轉(zhuǎn)型中的公路運(yùn)輸企業(yè)員工重視什么樣的激勵(lì)方式?如何才能激發(fā)他們更高的工作熱情?為了回答這些問題，筆者對(duì)公路運(yùn)輸企業(yè)員工激勵(lì)因素進(jìn)行了一次探索性研究。在本次研究中，筆者設(shè)計(jì)出調(diào)查問卷，然后在公路運(yùn)輸企業(yè)中進(jìn)行問卷調(diào)查。問卷共發(fā)放150份，回收109份，回收率73%。同時(shí)，筆者對(duì)公路運(yùn)輸企業(yè)的管理人員和普通員工進(jìn)行了深入訪談，對(duì)他們所重視的激勵(lì)因素進(jìn)行了初步但廣泛的探討。本次研究結(jié)果表明，競(jìng)爭(zhēng)性公路運(yùn)輸企業(yè)所著重的激勵(lì)因素按照重要性由高到低的順序依次為:(1)薪酬;(2)管理制度;(3)同事關(guān)系;(4)領(lǐng)導(dǎo)水平;(5)晉升與培訓(xùn);(6)工作條件;(7)工作本身;(8)信息;(9)獎(jiǎng)勵(lì)。為了解決目前公路運(yùn)輸企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制中的問題，提高員工積極性，結(jié)合本次調(diào)查的結(jié)果，筆者認(rèn)為必須以人力資源價(jià)值鏈管理理論為指導(dǎo)，在激勵(lì)制度設(shè)計(jì)中融合約束，建立崗位職級(jí)激勵(lì)約束體系、全面績(jī)效管理激勵(lì)約束體系和薪酬激勵(lì)約束體系，并輔之以非薪酬配套激勵(lì)機(jī)制，從而構(gòu)建完整而有效的公路運(yùn)輸企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制。簡(jiǎn)單而言，不妨稱之為“三體系”+“一配套”工程。
2．1建立以崗位為基礎(chǔ)的崗位職級(jí)激勵(lì)約束體系
(1)按照市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則建立組織機(jī)構(gòu)，劃分崗位層次。按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的要求，建立以客戶為中心的經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)是公路運(yùn)輸企業(yè)的必然選擇。
(2)對(duì)不同層次崗位進(jìn)行細(xì)化，并按照全面量化的模式確定崗位數(shù)量。為此，必須系統(tǒng)地收集和分析與職位有關(guān)的各種信息，進(jìn)行崗位分析，并在崗位分析的基礎(chǔ)上寫出各崗位的崗位說明。崗位說明的作用在于提供人員篩選與招聘(內(nèi)部與外部)的參考、明晰任職者崗位職責(zé)、提供績(jī)效指標(biāo)開發(fā)與績(jī)效。
(3)公路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作分析和崗位評(píng)估的原理，以崗位職責(zé)和任職者能力要求為主要因素，評(píng)價(jià)各崗位的相對(duì)價(jià)值。崗位評(píng)估的目的是根據(jù)崗位價(jià)值確定一個(gè)崗位在組織內(nèi)部的相對(duì)地位，即崗位職級(jí)。最終按崗位價(jià)值拉開員工橫向收入差距，使員工收入真正體現(xiàn)簡(jiǎn)單勞動(dòng)和復(fù)雜勞動(dòng)、一般責(zé)任和重大責(zé)任、例行性工作和創(chuàng)造性工作之間的差別。
2．2創(chuàng)建以員工發(fā)展為目標(biāo)的全面績(jī)效管理激勵(lì)約束體系
建立有效激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是要建立以效益為中心的績(jī)效考核體系。它要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，以激發(fā)員工發(fā)展為目標(biāo)，讓績(jī)效考核這一價(jià)值評(píng)價(jià)體系真正成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。在考核時(shí)，必須要強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)來源的真實(shí)性、公正性和客觀性�，F(xiàn)在公路運(yùn)輸企業(yè)基本實(shí)現(xiàn)核算電子化，可以將考核的需求有效地融合在業(yè)務(wù)、核算流程中。同時(shí)提高考核的技術(shù)含量，利用先進(jìn)的工具，建立考核模塊和系統(tǒng)，提高考核質(zhì)量與效率。公路運(yùn)輸企業(yè)在確定機(jī)構(gòu)、崗位的同時(shí)，必須制定嚴(yán)密的崗位責(zé)任，對(duì)每一個(gè)崗位所擔(dān)負(fù)的職責(zé)進(jìn)行量化。在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上，可以采用財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)等量化指標(biāo)，也要積極開發(fā)平衡計(jì)分卡、標(biāo)桿法等先進(jìn)的評(píng)估方法，建立全面績(jī)效管理體系。全面績(jī)效管理過程是一個(gè)激勵(lì)約束并舉的過程，它包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效發(fā)展等四個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程。全面績(jī)效管理系統(tǒng)是管理員工績(jī)效的管理系統(tǒng)，是將組織的績(jī)效、個(gè)人的績(jī)效有機(jī)地結(jié)合起來，通過目標(biāo)的設(shè)定和持續(xù)不斷的溝通，以公路運(yùn)輸企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)為方向，以員工的績(jī)效目標(biāo)為基點(diǎn)，以經(jīng)理和員工的共同努力為動(dòng)力，推動(dòng)管理的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)公路運(yùn)輸企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L和遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)。建立全面績(jī)效管理系統(tǒng)的目的是對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行指導(dǎo)、管理、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展，它通過一系列的活動(dòng)來發(fā)現(xiàn)和解決影響員工績(jī)效問題的因素，包括系統(tǒng)因素和個(gè)人因素，在提高員工績(jī)效水平的基礎(chǔ)上，提高組織的績(jī)效水平。
2．3進(jìn)一步完善按勞分配、獎(jiǎng)勤罰懶的薪酬激勵(lì)約束體系
研究結(jié)果表明，收入激勵(lì)依然是大部分員工所著重的激勵(lì)方式，因此，公路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)充分重視薪酬的激勵(lì)作用。要徹底打破平均主義、大鍋飯，實(shí)行按勞分配，堅(jiān)持效率優(yōu)先的原則，建立合理適度的收入機(jī)制。按照每個(gè)員工實(shí)際完成的工作數(shù)量、質(zhì)量和績(jī)效，公平公正地制定分配方案。不斷加大管理崗位與業(yè)務(wù)崗位，綜合崗位與單一崗位，重要崗位與次要崗位之間的收入分配差距，借以調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，獎(jiǎng)勤罰懶，促使員工奮發(fā)向上，努力進(jìn)取，從而形成有效的員工薪酬激勵(lì)約束機(jī)制。收入分配制度改革的方向是要加大激勵(lì)約束的力度，充分調(diào)動(dòng)可用于激勵(lì)的資源，通過與績(jī)效掛鉤，把公路運(yùn)輸企業(yè)的利益與員工的利益緊密聯(lián)系起來，分配制度實(shí)行崗位工資，獎(jiǎng)金總額與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)效益掛鉤，員工“按崗領(lǐng)薪、按勞取酬、薪隨崗變、易崗易薪”。
2．4綜合運(yùn)用各種激勵(lì)手段，完善非薪酬配套激勵(lì)機(jī)制
公路運(yùn)輸企業(yè)最好的資產(chǎn)是人。要使公路運(yùn)輸企業(yè)的每個(gè)人都有主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性和高效率地工作，激勵(lì)就是一切。公路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)綜合運(yùn)用多種激勵(lì)手段，真正建立起適應(yīng)公路運(yùn)輸企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使公路運(yùn)輸企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
2．4．1精神激勵(lì)根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工在滿足生理、安全等基本需求的前提下，會(huì)更著重其精神方面的追求。因此，公路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)充分利用公路運(yùn)輸企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)，注重對(duì)員工的精神激勵(lì)。加強(qiáng)和改進(jìn)公路運(yùn)輸企業(yè)的思想政治工作，應(yīng)當(dāng)注意運(yùn)用以下幾種精神激勵(lì)方法，例如:價(jià)值激勵(lì)法、榮譽(yù)激勵(lì)法、興趣激勵(lì)法、情感激勵(lì)法、環(huán)境激勵(lì)法和榜樣激勵(lì)法等。
2．4．2培訓(xùn)激勵(lì)成長是員工更高層次的要求，成長對(duì)員工意味著謀求更高、更好報(bào)酬的積累。成長對(duì)公路運(yùn)輸企業(yè)意味著人力資本的積累，競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，所以，成長對(duì)員工和公路運(yùn)輸企業(yè)來說是雙贏策略。因此，公路運(yùn)輸企業(yè)絕對(duì)應(yīng)該重視對(duì)員工的培訓(xùn)和教育，并把它作為一種有效的激勵(lì)因素。當(dāng)前情況下，培訓(xùn)是一種福利，更是一種有效激勵(lì)方式之一。公路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)改革培訓(xùn)體系，以崗位能力要求為核心，全面推進(jìn)崗位資格培訓(xùn)、履崗能力培訓(xùn)、崗位職務(wù)提升培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)。針對(duì)不同崗位、不同專業(yè)的員工，制定具有長遠(yuǎn)規(guī)劃的教育培訓(xùn)計(jì)劃，出臺(tái)相關(guān)鼓勵(lì)自學(xué)成才的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，加大教育投資力度。
2．4．3企業(yè)文化激勵(lì)企業(yè)文化的涵義是一種價(jià)值觀念，和社會(huì)道德是同一范疇，屬于企業(yè)制度的組成部分。打造現(xiàn)代企業(yè)文化，可以激發(fā)員工的使命感、責(zé)任感，最大限度發(fā)揮每一位員工的潛能，提高公路運(yùn)輸企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)建成功的企業(yè)文化，要營造優(yōu)厚的政策環(huán)境，吸納優(yōu)秀人才，創(chuàng)造事業(yè)留人，待遇留人，感情留人的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與公路運(yùn)輸企業(yè)同步成長，讓員工有成就感和歸屬感。通過問卷調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)公路運(yùn)輸企業(yè)的組織氣氛、企業(yè)文化是否有激勵(lì)約束作用，主要取決于以下幾個(gè)要素的狀況:職工的公平感、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式、企業(yè)的信息溝通方式、企業(yè)的宗旨等。公路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)通過提高員工的公平感，建立“共識(shí)式”領(lǐng)導(dǎo)方式，推行“知識(shí)管理”，確立鮮明的企業(yè)宗旨等方式，營造良好的組織氣氛、建設(shè)良好的企業(yè)文化，建立健全組織氣氛、企業(yè)文化激勵(lì)約束機(jī)制。
2．4．4參與激勵(lì)公路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮黨團(tuán)工會(huì)組織的重要，加大對(duì)員工的人文關(guān)懷，吸引和留住優(yōu)秀員工。目前，尤其是要發(fā)揮工會(huì)的作用，健全參與管理機(jī)制。一方面，公路運(yùn)輸企業(yè)各級(jí)工會(huì)應(yīng)在公路運(yùn)輸企業(yè)各級(jí)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)下，加強(qiáng)自身建設(shè)，花大力氣提高工會(huì)干部議大事、懂全局、管本行的素質(zhì)，教育和幫助員工正確地行使民主管理的權(quán)利和義務(wù)，并把公路運(yùn)輸企業(yè)民主管理作為自己的工作重點(diǎn)。另一方面，公路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)賦予各級(jí)工會(huì)更多的職權(quán)，進(jìn)一步提高工會(huì)的地位，如公路運(yùn)輸企業(yè)工會(huì)應(yīng)有權(quán)代表員工同公路運(yùn)輸企業(yè)簽訂集體合同，落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制;有權(quán)代表和組織員工參與公路運(yùn)輸企業(yè)決策以及公路運(yùn)輸企業(yè)獎(jiǎng)金分配方案、工資調(diào)整方案、重要規(guī)章制度的制定，并監(jiān)督這些制度的執(zhí)行;有權(quán)代表和組織員工評(píng)議公路運(yùn)輸企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，并提出獎(jiǎng)懲或任免建議等。只有真正調(diào)動(dòng)全員的積極性，競(jìng)爭(zhēng)性運(yùn)輸企業(yè)才能為可持續(xù)發(fā)展提供充足的人力資源保障。
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