醫(yī)院管理會(huì)計(jì)體系的研究論文
2014年10月財(cái)政部發(fā)布了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》,指出了全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的重要性和緊迫性。隨著我國醫(yī)療體制改革的持續(xù)深入,公私合作模式(PPP模式)的逐步推行,醫(yī)療市場的競爭將日益殘酷。通過對(duì)單位經(jīng)營活動(dòng)預(yù)測與規(guī)劃、控制與調(diào)節(jié)、考核與評(píng)價(jià)的全過程管理,充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)“價(jià)值創(chuàng)造”的作用,對(duì)于保持醫(yī)院自身的持續(xù)健康發(fā)展具有重大而深遠(yuǎn)的意義。
[關(guān)鍵詞]管理會(huì)計(jì);全面預(yù)算;績效考核;成本核算
管理會(huì)計(jì)作為從傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中分離出來與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)并列的會(huì)計(jì)分支,是醫(yī)院戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化最有效的管理工具,如何發(fā)揮管理會(huì)計(jì)作為單位價(jià)值創(chuàng)造力重要工具的作用,順時(shí)應(yīng)勢,與時(shí)俱進(jìn),創(chuàng)新醫(yī)院經(jīng)營管理新思路,充分應(yīng)用管理會(huì)計(jì)助力財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變,全面推進(jìn)醫(yī)院管理會(huì)計(jì)體系建設(shè),實(shí)現(xiàn)醫(yī)院財(cái)務(wù)人員由賬房先生向決策參謀的角色提升,是醫(yī)院發(fā)展的時(shí)代要求。管理會(huì)計(jì)通過對(duì)醫(yī)院經(jīng)營活動(dòng)的事前預(yù)測決策、事中調(diào)節(jié)控制、事后考核評(píng)價(jià)的全過程管理,對(duì)改善醫(yī)院經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益意義重大。全面有效的實(shí)施路徑及保障措施,是構(gòu)建醫(yī)院管理會(huì)計(jì)體系,實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)解析過去、控制現(xiàn)在、籌劃未來職能的根本保障。探討構(gòu)建醫(yī)院管理會(huì)計(jì)體系的實(shí)施路徑與保障措施,解決構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的障礙,是醫(yī)院經(jīng)營者特別是財(cái)務(wù)管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)注的現(xiàn)實(shí)問題。
1構(gòu)建醫(yī)院管理會(huì)計(jì)體系的路徑
1.1開展全面財(cái)務(wù)預(yù)算并積極拓展預(yù)算范圍
醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略需要通過各年度預(yù)算目標(biāo)分解、落實(shí)來實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)的醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算是指醫(yī)院按照國家有關(guān)規(guī)定,根據(jù)事業(yè)發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)編制的年度財(cái)務(wù)收支平衡預(yù)算,只對(duì)預(yù)算年度財(cái)務(wù)收支總額進(jìn)行預(yù)算編制,不僅缺乏主要工作量預(yù)算的編制,并且忽視了醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)及患者均次費(fèi)用、本期結(jié)余的預(yù)算編制,導(dǎo)致了預(yù)算范圍的狹窄與質(zhì)量缺失,醫(yī)院預(yù)算收入目標(biāo)、利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺乏載體。因此應(yīng)積極運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的方法拓展醫(yī)院預(yù)算范圍,通過醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化降低醫(yī)療成本,以病人均次費(fèi)用的控制為手段降低病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān),主要依靠病人數(shù)量增加拉動(dòng)醫(yī)療收入增長為目的,綜合考量醫(yī)院自身現(xiàn)狀及未來影響因素,運(yùn)用預(yù)測分析法,測算醫(yī)院預(yù)算年度工作總量和醫(yī)療收入總量、醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)、病人均次費(fèi)用目標(biāo)。以此為依據(jù),運(yùn)用成本性態(tài)分析法、本量利分析法,測算并確定醫(yī)院的目標(biāo)成本和利潤,從而科學(xué)制定出醫(yī)院預(yù)算年度各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系,發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的規(guī)劃和決策職能,使醫(yī)院的經(jīng)營活動(dòng)避免盲目性,增強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算的前瞻性與可執(zhí)行性。
1.2實(shí)施科室績效考核
結(jié)合各科室的具體情況,分解醫(yī)院全面預(yù)算財(cái)務(wù)指標(biāo),確定各責(zé)任單位的本、量、利任務(wù)。以科室績效考核財(cái)務(wù)緯度績效考核關(guān)鍵指標(biāo)(KPI指標(biāo))為主體構(gòu)建各科室年度工作目標(biāo)體系,實(shí)施過程管理,控制責(zé)任主體的收支行為,實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)控制與調(diào)節(jié)科室經(jīng)濟(jì)收支金額及醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)的職能。
1.2.1建立科室績效考核財(cái)務(wù)緯度KPI指標(biāo)體系
根據(jù)醫(yī)院近年來醫(yī)療收入及工作量科室分布權(quán)重,各科室醫(yī)療收入、工作量環(huán)比增幅及各月份分布權(quán)重,將醫(yī)院預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解,制定各科室考核年度醫(yī)療收入總額KPI指標(biāo)、醫(yī)療收入各月份KPI指標(biāo),門診量、住院人數(shù)年度和月份KPI指標(biāo);結(jié)合本年度本地區(qū)GDP預(yù)測增幅,充分考慮科室新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的開展等諸因素制定各科室每門診人次、每住院人均費(fèi)用病人負(fù)擔(dān)KPI指標(biāo);依據(jù)醫(yī)院治療手術(shù)收入、檢查收入占醫(yī)療收入比例增幅預(yù)算,藥品、材料收入比例降幅預(yù)算,分別制定各科室醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)KPI;依據(jù)各科室考核年度醫(yī)療收入總額、月份醫(yī)療收入KPI指標(biāo),結(jié)合各科室以前年度收支、結(jié)余比例,綜合應(yīng)用成本性態(tài)分析法、本量利分析法,確定科室“盈虧臨界點(diǎn),測算并確定各科室成本、本期結(jié)余年度和月份KPI指標(biāo)。
1.2.2臨床科室KPI與醫(yī)院預(yù)算指標(biāo)的驗(yàn)證為保障
醫(yī)院預(yù)算指標(biāo)的順利完成,制定出各臨床科室各項(xiàng)績效考核指標(biāo)后,要進(jìn)行認(rèn)真的匯總驗(yàn)證。對(duì)于匯總后完不成醫(yī)院年度預(yù)算的績效考核指標(biāo),要進(jìn)行反復(fù)修正,直至匯總結(jié)果完成或略優(yōu)于醫(yī)院年度預(yù)算指標(biāo)。
1.2.3進(jìn)行嚴(yán)格的周期性績效考核
財(cái)務(wù)緯度的月份考核結(jié)果與內(nèi)部流程、患者、學(xué)習(xí)與成長緯度考核結(jié)果匯總,直接應(yīng)用于科室人員績效、獎(jiǎng)勵(lì)性工資的發(fā)放�？剖铱冃甓瓤己私Y(jié)果應(yīng)用于年終獎(jiǎng)的發(fā)放、科室評(píng)優(yōu),也為科主任工作考核、科室人員晉職、晉升提供量化依據(jù)�？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用,使預(yù)算執(zhí)行力大大加強(qiáng),保障了醫(yī)院預(yù)算總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1.3規(guī)范拓展醫(yī)院成本核算工作范圍
目前我國各級(jí)各類醫(yī)院不同程度的開展了成本核算工作,但是各醫(yī)院在成本歸集范圍、數(shù)據(jù)精細(xì)化程度、成本核算工作范圍等方面存在很大的差異。具有可比性的規(guī)范完善的醫(yī)院院科兩級(jí)成本核算數(shù)據(jù),是開展醫(yī)院管理會(huì)計(jì)工作的基礎(chǔ)。
1.3.1規(guī)范醫(yī)院院科兩級(jí)全成本核算工作,夯實(shí)管理會(huì)計(jì)工作的基礎(chǔ)
由于同一醫(yī)院在不同時(shí)期成本核算工作的目的或側(cè)重點(diǎn)發(fā)生變化
,引起收入支出歸集的范圍、分?jǐn)偡椒ㄅc歸集口徑不斷變動(dòng)。對(duì)于同一家醫(yī)院而言成本核算資料缺乏不同經(jīng)營時(shí)期的可比性;各醫(yī)院之間成本核算的管理目的與側(cè)重點(diǎn)更是大相徑庭,核算方法的采用、收支歸集口徑與分?jǐn)偡椒ǜ乔Р钊f別,各醫(yī)院之間成本核算信息缺乏相互的可比性。因此,統(tǒng)一成本核算方法,保持收支數(shù)據(jù)歸集范圍、分?jǐn)偙壤c方法的一致性,進(jìn)行規(guī)范的醫(yī)院全成本核算,建立醫(yī)院、科室兩級(jí)成本核算報(bào)表體系,是增加成本信息可比性,開展醫(yī)院管理會(huì)計(jì)工作的基礎(chǔ)。
1.3.2進(jìn)行科室成本目標(biāo)分解、核算、考核分析
將醫(yī)院年度預(yù)算收入、成本、結(jié)余目標(biāo)進(jìn)行分解,制定科室成本考核指標(biāo),明確責(zé)任,以績效考核實(shí)現(xiàn)定期考核。在科室成本核算的基礎(chǔ)上,利用成本考核資料分析科室成本水平及構(gòu)成變化情況,重點(diǎn)研究分析科室可控成本的變動(dòng)情況、科室收入結(jié)構(gòu)的增減變化,著重研究科室藥品、衛(wèi)生材料費(fèi)用的增減變化,系統(tǒng)分析成本變動(dòng)趨勢和原因,通過不斷優(yōu)化科室醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變收入增長方式,實(shí)現(xiàn)降低成本的管理目的。
1.3.3開展病種、床日、診次、診療項(xiàng)目、手術(shù)成本核算工作
依照醫(yī)改政策,將不斷提高按病種付費(fèi)的比例,公立醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制將發(fā)生重大變化,我國公立醫(yī)院將普遍取消藥品加成,由此減少的醫(yī)院利潤將主要通過提高勞務(wù)類價(jià)格給予補(bǔ)償。因此各級(jí)各類公立醫(yī)院開展病種由、床日、診次、診療項(xiàng)目、手術(shù)成本核算工作,不僅是醫(yī)院成本核算工作的深化與拓展,并且為政府物價(jià)部門制定醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)價(jià)格提供成本數(shù)據(jù)支持,對(duì)于醫(yī)改目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),完善醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制具有重要意義。
1.4開展醫(yī)院經(jīng)營財(cái)務(wù)專題分析
�、龠M(jìn)行醫(yī)院籌資規(guī)模、資金結(jié)構(gòu)和資金成本的財(cái)務(wù)分析。合理確定醫(yī)院融資渠道,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),將負(fù)債資金比例控制在安全范圍之內(nèi),控制醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),降低資金成本;②進(jìn)行醫(yī)院資本性支出投資可行性分析。綜合運(yùn)用管理會(huì)計(jì)分析方法,對(duì)醫(yī)院建設(shè)工程、醫(yī)療設(shè)備可供選擇的各種投資方案進(jìn)行可行性對(duì)比分析,最終確定并實(shí)施最優(yōu)投資方案;③制定各類存貨庫存定額,采購經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量。醫(yī)院的藥品、衛(wèi)生材料、其他材料等庫存物資是開展醫(yī)療工作的物資保障,不合理的庫存積壓將占用醫(yī)院大量的流動(dòng)資金,從而增加醫(yī)院運(yùn)營成本。應(yīng)依據(jù)各類存貨供應(yīng)期周期與日均需要量計(jì)算科學(xué)的庫存定額,進(jìn)而以合理的經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量(單次采購量)制定采購計(jì)劃,提高流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率,提高資金使用效率。
2構(gòu)建醫(yī)院管理會(huì)計(jì)體系的保障
2.1認(rèn)識(shí)決策保障:要取得單位領(lǐng)導(dǎo)及各級(jí)管理人員的重視與支持
傳統(tǒng)觀念上醫(yī)院管理會(huì)計(jì)并不是一項(xiàng)必不可少的日常性工作,目前我國醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)絕大部分出身于醫(yī)生,由于財(cái)務(wù)管理知識(shí)的缺乏與觀念認(rèn)識(shí)不足,對(duì)管理會(huì)計(jì)的重要性認(rèn)識(shí)普遍缺乏,對(duì)單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)還停留在憑借主觀判斷的經(jīng)驗(yàn)管理,缺乏先進(jìn)管理理論指導(dǎo)。因而,不僅醫(yī)院財(cái)務(wù)管理者要更新自身的管理理念,單位領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理人員的觀念更要進(jìn)行更新,使他們對(duì)管理會(huì)計(jì)的職能與重要性有足夠的了解和認(rèn)識(shí),從而積極支持在本單位全面系統(tǒng)的開展管理會(huì)計(jì)工作,只有各級(jí)管理層將管理會(huì)計(jì)視為一項(xiàng)有助于加強(qiáng)單位內(nèi)部經(jīng)營管理和提高單位經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)常性工作,構(gòu)建醫(yī)院管理會(huì)計(jì)體系才有了充分的認(rèn)識(shí)與決策保障。
2.2組織保障:建立醫(yī)院管理會(huì)計(jì)工作機(jī)構(gòu)
2.2.1建立獨(dú)立的管理會(huì)計(jì)職能部門
在醫(yī)院組織框架中,建立與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門并行的獨(dú)立管理會(huì)計(jì)職能科室,并建立健全相應(yīng)的規(guī)章制度,確保管理會(huì)計(jì)工作的制度化、規(guī)范化。其主要職責(zé)是參與制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略,負(fù)責(zé)醫(yī)院年度預(yù)算指標(biāo)的編審與制定;分解制定各科室財(cái)務(wù)緯度KPI指標(biāo),實(shí)施周期性的全院績效考核工作,進(jìn)行業(yè)績評(píng)價(jià)與分析,執(zhí)行考核結(jié)果的`激勵(lì)與獎(jiǎng)懲;分析、控制、調(diào)整KPI指標(biāo)的執(zhí)行差異;負(fù)責(zé)醫(yī)院院科兩級(jí)全成本核算工作;開展醫(yī)院會(huì)計(jì)報(bào)表、經(jīng)營財(cái)務(wù)專題分析,定期提交成本報(bào)表和成本分析報(bào)告、專題報(bào)告、項(xiàng)目可行性分析報(bào)告;負(fù)責(zé)科室兼職經(jīng)濟(jì)核算員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。
2.2.2處理好管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的關(guān)系
管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)共同構(gòu)成了財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的有機(jī)整體,兩者并無主次之分,只是管理側(cè)重點(diǎn)有所不同。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ),其信息質(zhì)量直接決定管理會(huì)計(jì)工作的質(zhì)量,管理會(huì)計(jì)充分發(fā)揮了價(jià)值創(chuàng)造的職能,兩者相互補(bǔ)充,共同發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能與作用。兩個(gè)財(cái)務(wù)職能部門之間應(yīng)建立順暢的信息傳遞機(jī)制,共同促進(jìn)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理水平的提升,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式由“報(bào)賬型”向“經(jīng)營管理型”的轉(zhuǎn)變。
2.2.3建立分級(jí)管理的責(zé)任會(huì)計(jì)制度
在醫(yī)院設(shè)置管理會(huì)計(jì)職能部門的基礎(chǔ)上,在各責(zé)任科室設(shè)置兼職經(jīng)濟(jì)核算員,負(fù)責(zé)本科室的成本核算、科室績效考核指標(biāo)的考核評(píng)價(jià)及績效工資的獎(jiǎng)懲分配工作,并直接對(duì)醫(yī)院管理會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人和本科室主任負(fù)責(zé),從而在醫(yī)院建立起完整的會(huì)計(jì)核算與成本控制網(wǎng)絡(luò),為構(gòu)建醫(yī)院管理會(huì)計(jì)體系奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2.3人員保障:培養(yǎng)一支業(yè)務(wù)復(fù)合型的管理會(huì)計(jì)隊(duì)伍
管理會(huì)計(jì)人員不僅要具有豐富的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)還必須具備現(xiàn)代化的管理理念。其業(yè)務(wù)素質(zhì)是醫(yī)院管理會(huì)計(jì)體系建立與職能能否得以充分發(fā)揮的根本保障。應(yīng)持續(xù)更新他們的管理理念與專業(yè)知識(shí),深刻體會(huì)國家衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)政策的內(nèi)涵,培養(yǎng)一支掌握現(xiàn)代醫(yī)院管理、財(cái)務(wù)管理、信息技術(shù)等諸方面的理論與技能的復(fù)合型人才,以適應(yīng)醫(yī)院科學(xué)管理的要求。
2.4信息化保障:深化信息技術(shù)的應(yīng)用
信息技術(shù)在醫(yī)院管理會(huì)計(jì)工作中的充分應(yīng)用,極大的提高了工作的效率與質(zhì)量。由于管理會(huì)計(jì)的開展較晚并且沒有固定的管理模式,與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相比信息技術(shù)的應(yīng)用還很不充分,這嚴(yán)重限制了管理會(huì)計(jì)職能的發(fā)揮。隨著現(xiàn)代醫(yī)院管理制度化、規(guī)范化的不斷推進(jìn),設(shè)計(jì)和編制全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)、醫(yī)院成本核算系統(tǒng)、績效考核管理系統(tǒng)等軟件,是有效發(fā)揮醫(yī)院管理會(huì)計(jì)職能的信息化保障。通過建立健全保障措施,實(shí)施醫(yī)院管理會(huì)計(jì)的構(gòu)建路徑,建立完善有效的醫(yī)院管理會(huì)計(jì)體系,實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程管理與控制,充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)“價(jià)值創(chuàng)造”的職能,是我國醫(yī)院特別是公立醫(yī)院應(yīng)對(duì)日益緊張的競爭壓力與生存挑戰(zhàn)的內(nèi)在需求。隨著PPP模式的逐步推行,必將引起醫(yī)療資本市場的深刻變革。挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存,這一時(shí)代背景,為醫(yī)院管理會(huì)計(jì)職能發(fā)揮提供了豐富的沃土。
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