論化教學環(huán)境激發(fā)教師的工作動力教育論文
【摘要】 教師是教學活動的主體之一。教師的工作動力可以轉化為學生的學習動力。教師的工作動力受諸多因素的影響，按其來源可分為內部動力和外部動力。內部動力是決定因素，而優(yōu)良的外部動力能有效地提高內部動力，強化教師的工作動力。本文從確立合理目標、完善規(guī)章制度、加強人文關懷三個方面探討了如何因優(yōu)化教學環(huán)境，激發(fā)和強化教師工作動力。
【關健詞】 教學環(huán)境 工作動力 教師
教師是教學活動的主體之一。教授活動中，教師是整個教授活動的設計者、發(fā)動者、執(zhí)行者和管理者，是活動的運行和發(fā)展，是教授活動的主體。因而，教師的工作動力強弱，直接關系到學生的學習動力的強弱。實踐證明，教師的工作動力可以轉化為學生的學習動力。持有較強工作動力的教師總是具有良好的工作作風，高尚的職業(yè)道德，嚴謹的治學態(tài)度，高超的教學藝術以及對學生給予關懷，寄予希望。教師的這些特殊素質必然在教學中散發(fā)魅力，使學生產生尊重、敬佩感，同時也會產生某種追隨感，甚至可以改變學生的學習態(tài)度，鼓舞其一生。
教師的工作動力受諸多因素的影響，按其來源可分為內部動力和外部動力。內部動力是決定因素，而優(yōu)良的外部動力能有效地提高內部動力，強化教師的工作動力。因而，優(yōu)化教學環(huán)境，建立良好的工作氛圍，是激發(fā)和強化教師工作動力的有效途徑。
一 確立合理目標激發(fā)工作動力
目標是行動要得到的預期結果，同需要一起調節(jié)著人的行為，把行為引向一定的方向。合理的目標，即目標與教師的合理需要一致時，能引發(fā)出強烈的行為動機，使他們表現出較高的積極性。馬斯洛的需要理論指出人的需要是由低層次向高層次發(fā)展的，只有滿足了低層次需要，高層次需要才會產生。我國學者也認為教師的需要具有多層次的動態(tài)序列，一般可分為生活需要、學習需要、政治需要、成就需要、文化需要。這五種需要相互聯系，互相制約，需要層次的排列組合不斷變化。一個人如果沒有需要，就不可能有目標。一個沒有目標的人，就會處于一種迷茫狀態(tài)，工作就沒有動力、沒有熱情，就會無所事事，“當一天和尚撞一天鐘”，嚴重者“鐘”也撞不好。所以確立目標，形成合理的目標體系，以目標的吸引激發(fā)教師的工作動力是非常必要的。
目前有的學校教師工作處于應付狀態(tài)，士氣比較低迷，與學校教師沒有一個明確合理的目標有關。主要由這幾方面因素：
1、學校發(fā)展上，雖然“國家級重點中�！迸谱右呀洅焐�，但實際內涵遠遠不夠。僅僅是在申報時忙著整理材料，申報過后沒有很好地去找差距，補不足�；具�是老樣子，甚至在某些方面還有些倒退。雖然也有“五年規(guī)劃”、“十年愿景”，但那只是領導層的紙上談兵，沒有落實到具體的部門，沒有具體的實施措施細則，教師們不知道那些與自己有多大關系，因此，教師在學校發(fā)展上目標不定。
2、職業(yè)學校教師基本上是從高校畢業(yè)直接進入學校的，雖有一定的理論知識，卻無實踐經驗。有些教師一教就是幾年、十幾年，卻從沒有走出校門進修。年復一年，自己的知識在老化，視野在變窄，專業(yè)發(fā)展無目標。
3、在教學上，生源素質逐年下降，學生難教，要把他們培養(yǎng)成合格的醫(yī)護人員難度較大，因此工作目標不確定。
4、雖然國家對職業(yè)學校的發(fā)展非常重視，對職業(yè)學校扶持力度加大，但對衛(wèi)生職業(yè)學校影響不大，因此，生源仍然短缺。這就造成了衛(wèi)生職業(yè)學校的經濟收入不高。所以，教師在收入上目標不確定。
鑒于以上情況，學校領導要帶領全體員工自下而上確立合理可行的目標，形成一個長遠與近期相結合的、全方位的目標體系。首先要確立學校的發(fā)展目標，這個目標不僅僅是“升�！薄ⅰ皣抑攸c”、“在校生規(guī)模”，更應是為實現這些目標而細化的具體目標。使教師們深切感受到這些目標與自己的密切關系，自己所作所為都與能否實現這些目標有關。其次教師要設定自己的專業(yè)發(fā)展目標，將發(fā)展目標滲透到日常教學工作的方方面面，不斷反思自己的教學行為，成為自身專業(yè)發(fā)展的主人，提高自我更新意識，為自己的專業(yè)發(fā)展負責。再有就是與前兩個目標相適應的待遇目標。待遇目標分物質待遇和精神待遇。物質待遇可滿足教師的低層次需要，但也是最基礎的需要，精神待遇則可滿足教師的高層次需要，兩者缺一不可。如此， 形成一種人人有目標、人人有方向的氛圍， 以目標激勵人， 以目標激發(fā)教師的工作動力。
二 完善規(guī)章制度激發(fā)工作動力
利用各種規(guī)章制度來進行學校管理，是現代管理的要求，領導者能否正確地應用規(guī)章制度，與能否激發(fā)教師的工作動力密切相關。合理可行的規(guī)章制度使教師產生一種限制感，他們在規(guī)章制度的限制下從事教學活動，形成被動性內驅力。規(guī)章制度制定得當，就會使教師產生遵守規(guī)章制度的自然性需要，進而轉化為責任感，保障教學進程的正常運轉。如果沒有合理完善的規(guī)章制度，處理問題就沒有統(tǒng)一的規(guī)定和標準。
因為對同一個問題，這個人和那個人處理的方式往往不一致，即使是同一個人處理類似的問題由于主觀隨意性作用，也往往會發(fā)生不一致的情況。這樣，就會影響教師的工作動力。
一個合理完善的規(guī)章制度，應做到“合法、合理、全面、具體”。 它既要符合國家的法律法規(guī)以及上級制定的規(guī)章制度，又要從學校的實際出發(fā)制定實施細則和補充規(guī)定；它既要考慮學校管理的整體性，又要顧及學校管理的方方面面。一個合理完善的規(guī)章制度，應起到獎勤罰懶、激發(fā)教職員工工作動力的`作用。對于學校具體事物管理規(guī)章制度的制定，要對學校內部的情況認真了解，找出主要癥結，最主要的是讓教職工參加這些規(guī)章制度的制定。這樣既可以避免規(guī)章制度脫離實際，從而保證制度的科學性，又有利于統(tǒng)一認識，溝通感情，從而為制度的貫徹執(zhí)行奠定心理基礎，減少執(zhí)行制度的阻力，從而達到激發(fā)工作動力的目的。
制定出制度后，關鍵的工作是落實。在執(zhí)行規(guī)章制度的過程中， 領導者：
（1）要嚴于律己。一項制度出臺，在其范圍內必須人人執(zhí)行，特別是領導干部更應以身作則。如果領導干部帶頭不執(zhí)行制度，就等于用實際行動向師生員工宣布該制度失效了。
�。�2）對制度的執(zhí)行要一視同仁， 不能今天執(zhí)行了， 過一段時間后， 同樣的問題發(fā)生在其他人身上又是另一種處理結果。給人以朝令夕改之嫌， 如何激發(fā)教師員工的工作動力。
�。�3）要防止中層干部怕得罪人、充當好好先生的現象發(fā)生。如果遇到問題只是： “今天我不點名了， 如果下次再有這種情況發(fā)生……”。那么，久而久之教職員工就會形成一種心理：規(guī)章制度是約束老實人的，所以能偷懶就偷懶。領導緊緊我緊緊、領導松松我松松，工作沒有動力、沒有激情。對此校領導不可漠然視之，必須制定有關配套的條文來約束有關違背制度的行為，否則，所訂制度就不能貫徹到底，激發(fā)教師的工作動力就無從談起。 因此， 要形成一個制度管理人， 制度約束人， 制度激勵人的氛圍， 多勞多得， 優(yōu)勞優(yōu)酬， 才能激發(fā)教師的工作動力。
三 加強人文關懷 激發(fā)工作動力
這些年來， 許多學校教職工的工作環(huán)境不斷改善：校園的綠化， 辦公空間的擴大， 辦公室電腦的配置、更新等等。但學校人文環(huán)境建設卻沒有引起足夠的重視。有些學校領導與群眾的關系還算融洽，但領導對教師的關懷仍顯不足。學�？傮w上看還缺乏一種昂揚向上的精神， 缺少一種溫馨愉悅的家的感覺。而這些都影響著教師的工作動力。
要辦好一所學校，校長和教師誰最重要？應該說，兩者是教育大廈兩根最重要的支柱，缺一不可，雙方只有心心相印、互相支持才能形成合力，共創(chuàng)理想的教育�！靶ｉL有多大的親和力，教師就有多大的凝聚力，對學校的發(fā)展也就有多大的驅動力”。所以，激發(fā)教師的工作動力， 校長首先要注重與教職工的情感交流。“感人心者，莫過于情”。教師教書育人， 要用真摯的情感去感染教育學生。校長管理學校， 也同樣需要用真摯而豐富的情感去感化激勵教師。校長要重視與教師的情感交流。人的情感是豐富多彩的， 有成功的歡樂， 有挫折的失意， 有獲得友誼的喜悅， 也有遭受非議的苦惱，這些情緒直接影響著他們的工作。校長要善于創(chuàng)造條件，在處理繁雜事務的百忙之中抽出時間， 深入了解教師的喜怒哀樂， 了解他們工作中的困惑以及在生活方面遇到的困難， 并及時給予疏導和解決。建議校長設立一個公開的電子信箱或是一個QQ號， 教師有什么問題或是有什么悄悄話 （或署名或匿名）， 均可告知校長。校長隨時可以上網瀏覽， 既可加強與教師之間的交流， 及時了解教師的思想動態(tài)， 又可幫助教師解決問題， 增進感情， 使教師把校長當作知心人。
在教學中我們經常強調賞識教育，教師要欣賞自己的學生，對他們取得的進步和成績給予及時的肯定和表揚。可是卻往往忽略了教師也同樣需要欣賞和支持的反饋。如果教師盡管很努力很勤奮，卻很少被欣賞，同樣也會使教師感到失落，感到不被領導注意，是個可有可無的人。領導要發(fā)現教師的閃光點，激勵教師積極進取、樂于奉獻。青年教師，尤其是長時間得不到表彰和重用的教師，往往自卑感較強，但他們十分注重領導對自己的評價，那怕是一句口頭表揚和肯定，都受到莫大的鼓舞。因此，要善于發(fā)現教師的閃光點并及時給于肯定和表揚，增進他們的榮譽感和成就感，使他們品嘗成功的喜悅，從而更加努力投入到教學工作中去。對于在教學工作中努力工作取得優(yōu)異成績的骨干教師，學校要大張旗鼓地給于表揚：創(chuàng)建名師工程、精品課程；設立青年教師進步獎等等。在每年教師節(jié)，學校外出郊游時給先進教師披紅戴花，讓他們坐最好的車，而校長則和教師一起坐大巴。既可以讓全校教師羨慕他們，學有榜樣， 又拉近了領導與教師間的距離，鼓舞教師在今后更加努力地工作。
總之， 校長要盡可能多地給教師以關懷和激勵， 不要小視細微之處， 從點點滴滴做起， 使每位教師對學校有一種家的感覺， 臉上都透出自信， 洋溢著幸福。
優(yōu)良的教學環(huán)境可以有效地激勵個體的行為動機， 提高個體行為的積極性。相反， 某些不良的教學環(huán)境會完全抑制教學正功能的發(fā)揮， 從而給教學造成很大的危害。因而， 要樹立“以事業(yè)和目標鼓舞人，以榜樣和成就激勵人，以坦誠和民主團結人，以真誠和愛護關心人，以自律和示范感染人，以情感和制度管理人”的管理理念。努力創(chuàng)造良好的教學環(huán)境， 真正做到“待遇留人， 感情留心， 事業(yè)留魂”。
參考文獻
[1] 李森.教學動力論【M】.西南師大出版社，1998年9月
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