管理控制背景下的業(yè)績評價論文
1965年，Anthony提出管理控制系統(tǒng)概念，強調(diào)管理控制在實現(xiàn)組織目標、完善公司治理和業(yè)績評價中的作用。此后，管理控制思想和反映不同管理控制內(nèi)容的代理變量不斷被加入業(yè)績評價研究中。1992年，RobertKaplan和DavidNorton提出一種綜合業(yè)績評價方法——平衡計分卡（BSC），其業(yè)績指標除了傳統(tǒng)財務(wù)指標外，還涵蓋了內(nèi)部管理、客戶以及創(chuàng)新等非財務(wù)指標。1999年，Otley提出了基于管理控制系統(tǒng)的業(yè)績評價框架，認為企業(yè)進行業(yè)績評價時，應(yīng)該更多地從管理控制的角度制定戰(zhàn)略目標和設(shè)置評價指標，并重視激勵機制和信息反饋等對企業(yè)業(yè)績的影響，明確地將管理控制視角引入業(yè)績評價之中。
一、管理控制視角下的業(yè)績評價框架
對于業(yè)績評價研究，要避免傳統(tǒng)業(yè)績評價方法中只用財務(wù)指標問題，應(yīng)更多引入管理控制的變量，諸如企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、人員素質(zhì)、國家和組織文化、社會行為和管理等。結(jié)合兩位管理大師Anthony和Otley觀點，我們認為，一個有效的管理控制視角下的業(yè)績評價框架應(yīng)該包括如下五個方面：
第一，組織目標問題，包括組織未來發(fā)展的主要目標，以及如何評估這些目標實現(xiàn)的程度。組織目標是業(yè)績評價的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，因此，組織戰(zhàn)略和業(yè)績指標等都要與組織目標銜接起來。第二，組織戰(zhàn)略問題，包括組織的戰(zhàn)略和計劃，實施戰(zhàn)略和計劃的活動，以及如何評估和衡量這些活動的效果。一般來說，決定企業(yè)命運的最根本因素是它的戰(zhàn)略是否正確，以及管理者是否出色地執(zhí)行了這種戰(zhàn)略。第三，業(yè)績指標設(shè)置問題。選擇和設(shè)計對企業(yè)戰(zhàn)略最為恰當、有效的業(yè)績指標至關(guān)重要。這是承上啟下的`階段，企業(yè)需要經(jīng)常跟蹤、統(tǒng)計并形成財務(wù)、銷售和生產(chǎn)等反映企業(yè)業(yè)績各方面的一些列衡量指標，這些指標通常被視為關(guān)鍵業(yè)績指標。第四，實現(xiàn)目標的激勵制度，包括確定的經(jīng)濟報酬和認可、地位、聲譽等非量化報酬。激勵系統(tǒng)的作用在于使管理者、特別是高層管理者將企業(yè)目標與管理者個人目標相協(xié)調(diào)，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大價值或財富。第五，組織信息反饋系統(tǒng)。一個有效的業(yè)績評價系統(tǒng)能利用內(nèi)部生成的數(shù)據(jù)和來自外部渠道的信息，達到及時反饋，糾正偏差，更好地進行業(yè)績評價。
以上五個問題應(yīng)該是管理控制和業(yè)績評價系統(tǒng)的重要組成部分，但原有的文獻研究都是將這五個問題割裂開來的單獨分析（如表1所示），而沒有整體上將這些問題全部納入業(yè)績評價研究范圍。因此，管理控制視角下，一個有效的業(yè)績評價系統(tǒng)必須要包含以上五個方面。
二、預(yù)算控制、經(jīng)濟增加值和平衡計分卡之比較
管理控制的發(fā)展拓寬了業(yè)績評價研究的視角，進一步促進了企業(yè)業(yè)績評價實踐的發(fā)展。接下，我們將以管理控制為視角，對現(xiàn)有的預(yù)算、經(jīng)濟增加值（EVA）和平衡計分卡（BSC）三種業(yè)績評價方法作一比較，對三種業(yè)績評價方法的五個管理控制方面問題進行歸納（見表1），為業(yè)績評價理論和實踐研究提供一些借鑒。
通過對預(yù)算、EVA和BSC三種業(yè)績評價方法的分析，我們可以得到如下結(jié)論：
第一，預(yù)算建立在計劃上，會重點依據(jù)計劃來設(shè)置預(yù)算指標，但它沒有特別關(guān)注企業(yè)目標和戰(zhàn)略問題，也缺乏一個有效地激勵機制和信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算只是充當公司戰(zhàn)略與業(yè)績之間聯(lián)系的工具，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的業(yè)績，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，是一種傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法。
第二，EVA是以經(jīng)濟增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度、財務(wù)業(yè)績評價指標，在實踐中是一種非常有效的財務(wù)指標業(yè)績評價方法。但是由于其目標的單一化和財務(wù)化，無法避免由于規(guī)模差異和財務(wù)處理方法不同影響評價結(jié)果。更重要的是其在一定程度上仍忽略了戰(zhàn)略問題，使得EVA過分強調(diào)現(xiàn)實效果，出現(xiàn)短期行為。
第三，BSC是超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的業(yè)績評價方法，在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印�。BSC克服傳統(tǒng)財務(wù)評估的短期行為，能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動，實現(xiàn)組織長遠戰(zhàn)略發(fā)展。但是，基于整體戰(zhàn)略目標的指標的創(chuàng)建和量化需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細地斟酌，有些指標是不易收集的，有些重要指標很難量化，使得這些指標會較少關(guān)注和回避，影響業(yè)績評價的效果。此外，BSC的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復(fù)雜的過程，需要建立一個溝通有效的信息反饋系統(tǒng)，而BSC在這一重要方面卻未詳細闡述，在業(yè)績評價中存在著一些“信息島嶼”。
綜上所述，預(yù)算、EVA和BSC三種業(yè)績評價方法都沒有詳細的包含以上五個問題，這是因為它們存在一定的難以計量性和不可操作性等，需要企業(yè)不斷地完善和積累經(jīng)驗，才能更好地評價業(yè)績。此外，還需要說明的是，根據(jù)權(quán)衡理論，任何企業(yè)沒有一個普遍適用的管理控制方法。由于組織環(huán)境的變化，也就不存在一個不變的業(yè)績評價框架。我們應(yīng)該運用權(quán)變的觀點，結(jié)合企業(yè)的不同生命周期階段選擇適宜的管理控制方法，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和目標制定適宜的業(yè)績評價方法。我們應(yīng)該視任何一種業(yè)績評價是在一定條件下的個體研究，又是作為組織大系統(tǒng)下的一項局部研究。
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