知識型員工激勵機制研究論文

　　摘要：隨著科學技術的快速發(fā)展及其應用，知識型經濟成為國際經濟的關鍵。以知識為本的經濟體系，稱之為知識型經濟。在知識經濟中，人才是關鍵，知識型員工掌握豐富信息、技能和知識，創(chuàng)造主要的價值，在企業(yè)發(fā)展中占據越來越突出的地位。

　　關鍵詞：知識性員工 激勵 機制

　　當今世界經濟高速發(fā)展，國內外學術界和企業(yè)界把技術創(chuàng)新看的越來越重要，與此同時，知識型員工作為技術創(chuàng)新的主導力量也被專家學者關注，致使針對知識型員工能力開發(fā)與管理的研究也不斷的深入。“知識型員工”是美國學者彼得·德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。其實當時他指的是某個經理或執(zhí)行經理�，F(xiàn)在，知識型員工所指的范圍已經變得很大了。筆者將知識型員工定義為：通過自己的分析、判斷對自身掌握的知識和信息進行整合，從事生產、創(chuàng)造知識性的勞動，為企業(yè)帶來價值增值的職業(yè)人。

　　一、什么是知識型員工

　　知識型員工都接受過系統(tǒng)的教育，全面的教育不僅能使他們掌握專業(yè)技能，也培養(yǎng)了他們繼續(xù)學習的能力和意識。知識型員工既掌握現(xiàn)在需要的知識，又能積極學習新東西。知識性員工的勞動不同于體力勞動者的勞動，知識性員工利用知識和技術創(chuàng)造的勞動具有高價值的特性。知識性員工不是具體地去做一些勞作性的工作，他們從事知識和技術的整合。因此，沒有必要拿出物力人力對他們的勞動過程進行監(jiān)控。

　　知識和技術的應用不是某一個人所能完成的，知識技術的應用需要組織團隊的協(xié)作，難以把勞動的成果細化為某個員工的工作結果。改革開放的不斷深化和加入WTO使我國經濟與世界經濟接軌，然而市場競爭也更為激烈，企業(yè)面臨的困境不斷增多，發(fā)展壓力也日益增大。為了使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)更加重視技術創(chuàng)新和科技人才，企業(yè)需要越來越多的知識型員工，同時對知識型員工的激勵也變得重要。但是，我國企業(yè)對知識型員工的激勵不夠重視。

　　二、從“軟”“硬”兩方面來構建我國知識型員工的激勵機制

　　1.“硬機制”主要指為員工提供的工資薪酬的激勵機制

　�。�1）工資協(xié)調激勵。為了最大程度地利用工資的激勵作用，實行工資協(xié)調制度。所謂工資協(xié)調制是指工人的工資不只是由企業(yè)來決定了，員工也有相應的話語權，雙方以某種標準來決定員工工資。工資能解決員工的衣食住行，合適的工資能讓員工生活的`更好，員工勞有所得，工作會更有動力。

　　（2）獎金激勵。獎金能激勵員工很好的完成工作，能取得他人沒有的工作榮譽感。獎金能證明員工在某一領域有超越他人的能力，員工會因有這種能力而感到榮譽。

　　（3）股票期權激勵。股票期權，是指企業(yè)中的員工能享有期權價格購買股票的權利。經營者努力改善公司的經營管理，公司的價值會穩(wěn)定增長。公司價值增長，股票價格也會升高，員工可以以手中的企業(yè)股票掙到客觀的收益。

　　2.“軟機制”是指那些給員工的不能用金錢衡量的各種激勵機制

　�。�1）團隊合作。知識性員工們需要團結起來，共同合作，向著共同的目標前進才能取得成功。這樣就不僅需要員工行動積極，只有團隊合作才能事半功倍。一個人的力量是有限的，好的團隊就是把每一個成員的力量都發(fā)揮到最大，這樣的團隊才能攻堅克難，一步步取得成功。第一，自我管理式團隊。員工在團隊里是主人，員工要積極參與團隊管理。對知識型員工要充分放權，確定他們的工作目標，賦予相應的責任。順應人本主義管理的趨勢，加強團隊的民主性，提高知識型員工的工作積極性。第二，組織內部提拔。企業(yè)采取內部選拔領導人才，由于對企業(yè)業(yè)務熟悉，有利于開展工作。與組織成員相熟，有利于鞏固團隊關系。內部選拔能激勵其他員工努力工作。第三，組織目標一致化。不要由于知識型員工注重個體的成長而忽視了組織目標的一致化。要通過對知識型員工的培訓和教育讓他們明白自己與企業(yè)是榮辱與共的。讓企業(yè)的發(fā)展帶動員工的進步，讓員工的成長催動企業(yè)發(fā)展。

　�。�2）工作設計。第一，工作內容。知識型員工的工作內容不能是死板無趣的，企業(yè)設計的工作內容要激起員工為之努力的興趣。第二，彈性工作制。工作時間不是局限于某些時間段，工作時間可以自由安排。第三，績效考評激勵。對于員工的工作成果要有考評體系，有效的績效考評激勵系統(tǒng)要強調員工的貢獻、關注員工的工作過程、突出團隊的合作。

　　三、企業(yè)知識型員工激勵策略

　　企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，企業(yè)要加強企業(yè)文化建設，它能帶來企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。個人只有認同企業(yè)文化，個人目標與組織目標才會一致。企業(yè)在對知識型員工激勵時，在保持其基本策略的方向性，不要出現(xiàn)激勵方向的偏頗，追求激勵策略的有效性。同時，也要保持具體策略的合理性，要以理性為導向，避免主觀隨意性，對知識型員工進行最佳的激勵。

　　由于各個企業(yè)的組織結構、市場競爭環(huán)境、技術創(chuàng)新能力等諸多因素的存在，使得企業(yè)對知識型員工的激勵不可能是一模一樣的。但我們我們得出激勵知識型員工的基本策略：在激勵的重心以發(fā)展為主，輔之薪金支持；在激勵的方式上，強調的是個人、組織兩者的統(tǒng)一；在激勵的時限上，要對知識型員工進行長短期相結合的激勵；在激勵薪資體制上，從貢獻、作用幾個方面來決定員工薪資�，F(xiàn)在的知識型企業(yè)，對于知識型員工的激勵策略主要有以下幾個方面方面：

　　1.長期性保持企業(yè)與知識型員工的雙贏合作

　　知識型員工的需要突出的表現(xiàn)為受尊重和自我實現(xiàn)的需要。對知識型員工的激勵，要尊重其在公司中的所處的位置，如果不尊重員工在企業(yè)職位所做的貢獻，即使有激勵措施也不會產生激勵效應。將知識型員工看作為企業(yè)的雙贏合作伙伴，使其在公司的事務上都有發(fā)言權，使員工不僅得到公平的工資報酬，而且還有公司發(fā)展過程中創(chuàng)造的價值增值的分配。協(xié)商式管理、全民決策、監(jiān)督權、員工持股計劃等管理模式保證了企業(yè)與知識型員工的雙贏合作。

　　2.終生學習

　　終生學習是指一個人在一生中持續(xù)地學習。一個人一輩子都有受教育的權利，每個人都有受教育機會。一個員工終生在一個企業(yè)中已經變得不現(xiàn)實了，員工也理解現(xiàn)代企業(yè)無法終身雇傭自己，因而終生學習也是企業(yè)給員工提供的福利。

　　3.價值分配的多樣性

　　報酬的多少代表著知識型員工對企業(yè)的貢獻。只有薪酬福利待遇是不行的，由于知識型員工有社交需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)價值的需要，因此企業(yè)也要重視價值分配的多樣性，給予員工充分的發(fā)展機會和空間，給予員工應有的榮譽，給予員工在企業(yè)中的歸屬感。

　　4.組織結構與知識型員工職業(yè)生涯

　　企業(yè)普遍采用自我管理式的組織結構，自我管理式團隊中每個員工都有主人翁的意識。管理的目標不是管人，而是自己管理自己。

　　企業(yè)要支持員工的職業(yè)生涯計劃，幫助員工發(fā)展自己。員工不僅要考慮自己的期望，更要把握企業(yè)的需要。企業(yè)要讓員工充分發(fā)揮自己的才能，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

　　技術創(chuàng)新能推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，知識型員工承擔企業(yè)技術創(chuàng)新的責任。因此，企業(yè)要采取靈活的管理方式和寬松的制度規(guī)則來激起員工的創(chuàng)新能力，激起他們的創(chuàng)新欲望，為企業(yè)創(chuàng)造無窮的價值。組織的價值觀在組織結構的最上層，他能持續(xù)激勵員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。組織文化是企業(yè)的內在精神，優(yōu)秀的組織文化能讓知識型員工朝氣勃勃。

　　本文是對知識型員工激勵機制的研究。通過分析知識型員工的特點，為企業(yè)提供激勵員工的策略機制。一個企業(yè)知識型員工流失原因有很多， 造成知識型員工離開企業(yè)最重要的原因是企業(yè)方面的，只要完善企業(yè)的激勵機制，相信會對知識型員工穩(wěn)定有所幫助。

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